项目干系人分析的
工程项目干系人分析
工程项目干系人分析工程项目的成功与否往往与干系人的参与与支持密切相关。
干系人是指项目中与该项目有利益关系的个人、组织或团体。
他们的参与和态度对于项目的进展、效果和影响力具有重要的作用。
因此，对于工程项目的干系人进行全面分析是至关重要的。
本文将从干系人的分类、影响因素和分析方法等方面展开讨论。
一、干系人的分类在工程项目中，干系人可以被广泛地划分为两类：内部干系人和外部干系人。
内部干系人包括项目所有者、项目经理、项目团队成员等。
他们直接从事项目的实施和监控工作，对项目的决策和进展具有直接的影响力。
内部干系人更容易被项目组织所掌握和管理，因此对于项目的成功起着至关重要的作用。
外部干系人则包括项目的股东、客户、供应商、政府机构及相关利益相关方等。
他们对于项目的发展、结果和影响力具有一定程度的关注和影响力。
外部干系人的参与和支持对于项目的可持续发展和顺利实施起着决定性的作用。
二、干系人分析的重要性与影响因素干系人分析对于工程项目的成功具有重要的作用。
它可以帮助项目组织更好地了解和把握干系人的需求和期望，为项目管理和决策提供有力的指导和支持。
干系人分析受多种因素的影响，以下是几个主要的影响因素：1. 利益需求：干系人参与项目往往基于他们的利益需求，包括经济利益、社会声誉、职位提升等。
分析干系人的利益需求有助于理解他们对项目的态度和行为。
2. 权力与影响力：干系人的权力和影响力对于项目的进展和结果具有决定性的影响。
分析干系人的权力和影响力可以帮助项目组织识别和处理关键的干系人。
3. 组织文化与价值观：组织文化和价值观会影响干系人对项目的态度和期望。
了解干系人所在组织的文化和价值观，可以帮助项目组织根据其需求做出相应的调整。
4. 沟通与合作：干系人之间的沟通与合作对于项目的成功起着至关重要的作用。
分析干系人的沟通需求和合作态度可以帮助项目组织制定相应的沟通和合作策略。
三、干系人分析方法在进行工程项目干系人分析时，可以采用以下几种常用的方法：1. 制定干系人清单：列出项目中所有的干系人，并记录其角色、利益需求和影响力等信息。
项目干系人分析
识别方法与技巧
01
组织结构图
通过组织结构图识别项目涉及的 部门和职位，了解各职位的职责 和相互关系。
会议交流
02
03
文档审查
通过与项目相关人员进行会议交 流，了解他们的角色、职责和期 望。
查阅项目相关文档，如合同、协 议、计划等，以确定项目的干系 人。
确定干系人期望与需求
与干系人进行沟通
01
通过与干系人进行面对面的沟通，了解他们对项目的期望和需
总结词：复杂多样
详细描述：大型基础设施项目涉及众多的利益相关者，包括政府、承包商、供应商、社区和居民等。 这些利益相关者的需求和期望各不相同，因此需要进行细致的干系人分析，以确保项目的顺利实施。
案例二：软件开发项目的干系人分析
总结词：动态变化
详细描述：软件开发项目通常涉及多个团队和部门，每个团队和部门都有自己的目标和期望。此外，随着项目进展，干系人 的需求和期望也会发生变化。因此，需要进行持续的干系人分析，以确保项目能够满足各方的需求。
项目干系人的参与和贡献有助于实现项目的目标。通过与 干系人合作，可以获得他们的专业知识和资源，提高项目 的质量和效率。
满足利益诉求
项目干系人的利益诉求各不相同，通过与他们沟通和协商 ，可以满足他们的需求和期望，从而获得他们的满意和支 持。
项目干系人的参与阶段
规划阶段
在项目规划阶段，需要识别 项目干系人，评估他们的利 益诉求和影响程度，制定相 应的管理策略。
案例三：国际合作项目的干系人管理
总结词
跨文化沟通
详细描述
国际合作项目涉及不同国家和地区的利益相关者，这些利益相关者具有不同的文化背景 和沟通习惯。因此，需要进行深入的干系人分析，以确保项目能够顺利沟通和协调各方
项目干系人分析如何识别和分析项目的关键干系人
项目干系人分析如何识别和分析项目的关键干系人在项目管理中，干系人分析是非常重要的一部分。
对于一个项目来说，干系人是能够影响或受项目影响的相关方，他们对项目的成功与否起着至关重要的作用。
因此，识别和分析项目的关键干系人是项目管理中的一项关键工作。
首先，识别项目的关键干系人是非常重要的。
关键干系人是指那些对项目具有直接、重要影响力的人员或组织。
他们可能是项目发起人、项目团队成员、投资方、政府部门、客户、供应商等各种各样的人员。
对于一个项目来说，如果能够准确识别出关键干系人，就能够更好地了解他们的利益，需求和期望，有效地管理与他们的关系，确保项目的顺利实施。
其次，分析项目的关键干系人也是至关重要的。
在对关键干系人进行分析时，需要考虑到他们的权力、利益和潜在风险。
权力是指干系人对项目决策和实施的影响力，利益是指他们在项目中所追求的利益，潜在风险是指他们可能对项目造成的不利影响。
通过对关键干系人的权力、利益和潜在风险进行综合分析，可以更好地预测他们的行为和反应，有针对性地制定沟通和管理策略，降低项目风险，提高项目成功的几率。
此外，对项目的关键干系人进行分类分析也是很有必要的。
根据干系人对项目的影响力和利益程度，可以将关键干系人分为核心干系人、主要干系人、辅助干系人和外围干系人等不同类别。
核心干系人通常拥有最高的权力和利益，对项目的决策和实施有最大的影响力；主要干系人拥有一定的权力和利益，需要给予足够的重视和关注；辅助干系人虽然对项目的影响力较小，但也不可忽视；外围干系人的影响力和利益程度较低，只需要在必要时进行一些基本的沟通和交流即可。
通过对不同类别干系人的分类分析，可以更有针对性地进行沟通和管理，有效地提升项目管理效率和成功率。
总的来说，项目干系人分析如何识别和分析项目的关键干系人是一个相对复杂和综合的过程，需要我们对项目的各个方面进行全面的考量和分析。
只有真正做到了对项目关键干系人的准确识别、深入分析和差异化管理，才能够更好地保证项目的顺利实施和最终成功。
项目干系人分析
项目干系人分析在项目管理中，干系人是指对项目、项目组织或项目成果可能产生影响，或可能受影响的个人或组织。
干系人的参与和支持对于项目的成功至关重要。
因此，项目干系人分析是一个关键的项目管理活动，其目的是识别和评估关键干系人以及他们的需求、期望和利益，以便采取恰当的沟通和管理策略。
一、干系人的分类干系人可以分为内部干系人和外部干系人。
内部干系人是指项目组织内部的相关人员，如项目经理、团队成员、高层管理人员等。
外部干系人则是项目组织以外与项目相关的个人或组织，包括客户、供应商、政府机构、合作伙伴等。
二、干系人的识别在干系人分析中，首先需要进行干系人的识别。
这可以通过以下步骤完成：1. 收集项目相关信息：了解项目的范围、目标、关键活动、预算等，以帮助确认可能的干系人。
2. 确定潜在干系人：基于项目相关信息，识别可能与项目相关的个人或组织，包括内部和外部干系人。
3. 评估干系人重要性：对识别出的干系人进行评估，确定其对项目成功的重要性和影响程度。
4. 确定干系人需求：与干系人进行沟通，了解他们的需求、期望和利益，以便为其提供合适的支持和管理。
三、干系人需求分析干系人需求分析是理解干系人需求、期望和利益的过程。
通过以下步骤可以进行干系人需求分析：1. 采集干系人信息：通过面谈、问卷调查等方式，收集干系人的需求和期望信息。
2. 分析干系人需求：对收集到的信息进行整理和分析，识别和归纳干系人的关键需求和期望。
3. 评估干系人利益：评估干系人对项目的利益和影响，以便确定他们对项目结果的支持程度。
4. 制定沟通计划：根据干系人的需求和利益，制定相应的沟通计划，确保与干系人的有效沟通和信息传递。
四、干系人管理策略干系人管理策略是根据干系人分析的结果，制定并执行管理干系人的措施和方法。
以下是一些常用的干系人管理策略：1. 优先关注关键干系人：将更多的精力和资源投入到对项目成功至关重要的干系人身上，确保其需求和利益得到满足。
项目干系人分析的四步法
项目干系人分析的四步法项目干系人分析是项目管理中至关重要的一环，它用于识别、评估和管理项目中涉及的各个干系人。
通过深入了解每个干系人的需求、利益和影响力，项目团队可以更好地制定沟通和管理策略，从而提高项目成功的概率。
在进行项目干系人分析时，可以按照以下四步法进行操作。
第一步：识别干系人首先，识别所有与项目相关的干系人。
干系人可以是项目团队成员、决策者、投资者、用户、供应商、监管机构等等。
通过召开会议、与相关方沟通、查阅相关文档等方式，确定所有干系人的身份和角色。
第二步：分析干系人的需求和期望在第二步中，需要深入了解每个干系人的需求和期望。
干系人的需求可以包括项目结果、时间表、质量要求、成本控制等方面。
期望则可能涉及个人的利益、权力、声誉等。
通过与干系人进行沟通、开展问卷调查、分析相关文件等方式，获取干系人的需求和期望。
第三步：评估干系人的影响力和利益在第三步中，对干系人的影响力和利益进行评估。
影响力可以体现在决策权、资源控制、知识专长等方面。
利益则反映了干系人在项目成功与否方面的直接或间接关系。
通过评估干系人的权利、资源控制、专业能力等方面的因素，确定干系人对项目的影响力和利益程度。
第四步：制定干系人管理策略最后一步是制定干系人管理策略。
根据前面的分析结果，可以针对不同的干系人制定相应的管理策略。
对于高影响力、高利益的干系人，需要重点关注他们的需求和期望，并确保满足他们的利益。
对于低影响力、低利益的干系人，则可以采取一些简单的沟通和管理方式。
总结项目干系人分析的四步法能够帮助项目团队全面了解所有与项目相关的干系人，有助于制定有效的沟通和管理策略。
通过识别干系人、分析需求和期望、评估影响力和利益，以及制定管理策略，可以提升项目的成功率。
项目管理者应当将干系人分析作为项目管理的重要环节，并在项目执行的过程中不断根据干系人的变化进行调整和优化。
只有充分了解和管理项目干系人，项目才能顺利进行并取得成功。
项目干系人分析和管理方法
项目干系人分析和管理方法项目干系人分析和管理方法在项目管理过程中起着至关重要的作用。
有效地识别和管理项目干系人的需求和期望，可以确保项目的成功实施。
本文将探讨项目干系人分析和管理的方法。
一、项目干系人分析方法项目干系人分析旨在明确项目干系人的身份、权力和利益。
以下是几种常用的项目干系人分析方法：1.影响力与利益矩阵这一方法将项目干系人的影响力和利益维度放在坐标系中，以此来判断他们对项目的态度和行动。
通过分析干系人在矩阵中的位置，可以确定对其进行重点沟通和管理的策略。
2.利益相关方分析利益相关方分析是一种系统、全面的方法，通过综合考虑干系人对项目的利益和影响，来确定他们的权力、需求和期望。
这一方法需要在项目初期进行，并随着项目的进行不断更新和调整。
3.问题分析问题分析方法着重于发现项目干系人可能产生的问题和冲突。
通过明确问题的本质和原因，可以帮助项目管理者及时采取措施，化解潜在的危机。
二、项目干系人管理方法项目干系人管理旨在建立和维护与项目干系人的有效沟通和良好的关系。
以下是几种常用的项目干系人管理方法：1.沟通计划制定详细的沟通计划是项目干系人管理的关键步骤。
沟通计划应明确沟通的频率、内容、方式和责任人，确保项目干系人能够及时了解项目的进展和变化。
2.利益管理通过分析项目干系人的利益，制定相应的管理策略，可以最大限度地满足干系人的需求和期望，并减少可能出现的冲突和阻力。
3.风险管理项目干系人管理中的风险管理意味着识别和评估与干系人相关的风险，并采取相应的措施进行应对。
例如，可以建立风险应对策略，以应对干系人可能提出的变更请求或者其他需求。
4.冲突管理在项目干系人管理过程中，可能出现各种冲突和分歧。
有效的冲突管理能够帮助解决问题并保持合作关系的良好。
项目管理者应及时发现和处理冲突，并采取适当的方法进行调解。
结论项目干系人分析和管理是项目管理中不可或缺的环节。
通过运用适当的分析方法，可以更好地理解干系人的需求和期望；通过实施合理的管理方法，可以最大限度地满足干系人的利益，提高项目的成功实施率。
项目建议书中的项目干系人分析和干系人管理策略
项目建议书中的项目干系人分析和干系人管理策略一、引言项目是为了实现特定目标而进行的一系列有关活动。
在项目实施过程中，项目干系人的需求、期望和利益相关方的态度将对项目的成功与否起到决定性的作用。
因此，项目建议书中必须对项目干系人进行全面的分析，并制定相应的干系人管理策略，以确保项目顺利进行并实现预期成果。
二、项目干系人分析1. 主要干系人识别在项目建议书中，需要明确识别和列举出主要的项目干系人，包括在项目实施过程中对项目产生较大影响的个人、组织或群体，例如：业主、投资者、政府部门、供应商、用户等。
2. 干系人诉求与利益分析针对每个主要干系人，需分析其具体诉求和利益，以了解他们在项目中的关切点和期望。
通过深入了解干系人的利益与诉求，可以更好地掌握项目的风险与机遇，并为项目决策和管理提供有益的建议。
3. 干系人权力与影响力评估针对每个主要干系人，需进行权力与影响力评估。
权力指的是干系人在项目决策中所拥有的实际控制能力，而影响力则是指干系人能够对项目决策产生的实际影响。
掌握干系人的权力与影响力，可以有针对性地制定相应的管理策略，减轻或消除潜在冲突。
三、干系人管理策略1. 沟通与合作项目干系人管理的核心是通过建立良好的沟通与合作机制，促进不同利益相关方之间的相互理解和合作。
在项目建议书中，需明确制定沟通计划，包括沟通频次、沟通方式和沟通内容等，以确保项目信息传递的及时有效。
2. 利益平衡与协调针对不同干系人的利益与诉求，需进行全面的分析和权衡，并在项目建议书中提出相应的利益平衡与协调策略。
通过寻找双赢的解决方案，可以在满足不同干系人利益的基础上，实现项目目标的顺利完成。
3. 风险管理项目干系人可能带来不同种类的风险，包括技术风险、合规风险、政策风险等。
在项目建议书中，需要对这些风险进行评估和管理策略的制定，以降低风险对项目的不利影响。
4. 变更管理在项目实施过程中，干系人可能会提出变更请求，这对项目的稳定性和预算控制产生一定影响。
项目建议书的项目干系人和干系人分析
项目建议书的项目干系人和干系人分析一、引言项目干系人和干系人分析是项目管理中非常重要的一环。
本文将对项目建议书的项目干系人及其分析进行详细介绍，以期为项目实施提供参考和指导。
二、项目干系人分析1. 内部干系人内部干系人是指对项目有直接影响力和利益关系的内部组织成员。
常见的内部干系人包括项目发起人、项目管理团队、项目执行团队、项目关键参与人员等。
他们对项目的顺利实施和成果产生具有决定性的影响。
2. 外部干系人外部干系人是指与项目有利益关系或可能受项目影响的外部组织或个人。
常见的外部干系人包括客户、供应商、合作伙伴、政府机构、媒体、公众等。
他们可能通过项目获得利益，或对项目的实施和成果持有观点和态度。
三、项目干系人分析1. 干系人识别项目干系人分析的第一步是对所有可能的干系人进行识别，包括内部和外部干系人。
识别干系人需要综合考虑项目的性质、目标、范围、影响范围等因素，通过问卷调查、访谈、会议等方式进行数据收集。
2. 干系人分类在识别出所有干系人后，需要通过分类将其划分为不同的群体。
常见的分类方法包括权力/利益矩阵、利益/影响力矩阵、利益方格模型等。
分类的目的是为了更好地理解干系人的需求和利益，有针对性地制定沟通和管理策略。
3. 干系人分析干系人分析是对干系人的需求、利益和影响进行深入研究和分析。
通过干系人分析，可以了解干系人的背景、利益、态度、影响力等信息，进而制定相应的管理策略，解决干系人关切和问题，增强干系人支持和合作。
4. 干系人管理干系人管理是项目管理中至关重要的一环。
在干系人管理中，需要根据干系人分析结果制定沟通、参与、决策、利益管理等相关策略，确保项目与干系人的利益最大化一致，减少干系人冲突和不满意。
四、结论项目干系人和干系人分析是项目建议书编写和项目实施过程中不可忽视的重要环节。
通过合理的干系人分析和管理，可以使项目在各个方面获得成功，避免干系人冲突和不满意的情况发生。
因此，在项目建议书中，要对项目的干系人进行充分的分析和描述，制定相应的管理策略，为项目实施打下坚实的基础。
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项目干系人分析的“四步法”2007-03-28 13:58摘要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。
关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图导入案例某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。
局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。
但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。
财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。
局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。
这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。
然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰薜南钅俊＜偃缒憔褪钦飧鱿钅康囊曳较钅烤恚憬绾慰构ぷ鳎?1.?? 无遗漏地识别出项目干系人很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，很可能接手这个项目后，马上就会着手开展一系列工作：项目启动、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做些项目控制工作，最后就等着项目收尾和收款了。
其实，中国的项目一般都特别复杂，每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响。
因此，必须从只关心做事转移到非常关注项目干系人。
项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其角色！项目一开始绝对不是忙着启动和编制计划，一切项目管理活动首先着眼于干系人！只有从项目干系人识别开始分析，才有可能将项目做成功。
作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。
项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。
在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在本文中将重点集中在对甲方干系人做重点分析。
通过对上面案例分析，可以画出一张甲方项目干系人结构图，如图一所示。
图一：甲方项目干系人结构图在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。
比如在上述案例中，信息中心主任就是局长三年前提拔起来的，而且和局长的关系非常不错，只是业务能力有些不足而矣。
信息中心主任很担心这个整合项目一旦由信息中心副主任做成功了，对自己今后会有很大的影响，从心理上就希望项目做不好，从行动上也倚仗局长处处对项目设置障碍。
有几个部门领导对系统整合也不太支持，认为不仅剥夺了自己本部门系统的建设权，而且以后业务运作都处在领导监控之下，自然就不怎么好好配合项目了。
通过以上对干系人的识别和初步分析，我们可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。
项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下了一个很好的基础。
2. 按重要性对干系人进行分析在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。
按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。
作为项目干系人分析的第二步，就是需要分析出本项目干系人的重要程度。
在上面提到的案例中，只要细加分析，不难理出项目干系人的重要程度，具体分析结果可以参看图二所示。
不同的人可能会得出不同的顺序，最后管理的重点也就不同了，这就更说明这一步分析的重要性。
|图二：甲方项目干系人重要性排序图 |通过上面的分析，我们可以看到甲方项目干系人在本项目中的不同重要程度。
对比较重要的干系人，我们要对他们的全部需求做比较详细的分析，以便能更好地获得他们的支持。
比如本案例中最重要的局长，说出来的需求是将信息系统整合好；没说出来的需求是最好不要否定他三年前提拔的信息中心主任，否则有领导决策错误之嫌；另外就是局长也有一些无意识的需求，如果我们能分析出来，并能以可接受的代价替局长考虑更周全，那就会让局长感动，项目也就好做多了。
副局长和信息中心副主任说出来的需求也是将信息系统整合成功，但他们未说出来的需求就有些不同了。
副局长未说出来的需求是希望很快能出政绩，为自己排名靠前争取更大的机会，为以后接任局长提供更大的胜算。
信息中心副主任由于刚刚提拔上来，未说出来的需求自然是新官上任的第一把火要做好，这为在信息中心站稳非常重要，他自己也会全力协助推进项目的，他的“不怕死”的性格特点将会起到很大的作用。
而其他人员如各部门人员和信息中心技术人员就不必花同样的力气去分析了，因为项目经理的时间和精力毕竟有限，需要重点处理好与重要干系人的关系，让他们满意甚至感动，这对项目成功将增加很多几率。
此外，还需要注意的就是有些干系人虽然不那么重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。
他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也同样严重。
所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。
3. 按支持度对干系人进行分析项目干系人除了重要性不同之外，在中国现实的项目管理环境下分析，各干系人对项目的立场也有显着的不同。
实际上，经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，都会主动与销售人员进行详细沟通，一定要先搞清楚项目干系人对本项目的支持情况。
通过上面重要性的分析，我们能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明我们还需要对干系人的支持度进行分析。
作为项目干系人分析的第三步，就是需要分析出本项目干系人对项目的不同立场。
不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上不同。
就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。
按照项目的前进方向，可以得出如图三所示的项目干系人支持度分析图。
图三：甲方项目干系人支持度分析图以上面的案例为例来分析，完全支持项目的就有三位，分别是作为首倡者的局长和作为内部支持者的副局长和信息中心副主任。
与项目目标不一致的主要是信息中心主任，不积极的人就是有些部门的领导，因为他们在信息系统整合的过程中会受到一定程度的影响，他们不会积极参与项目中来。
其他一些干系人大多是中间力量，是可以争取获得支持的对象。
在项目管理实战中，需要我们能够建立项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。
比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量的支持、让不支持者至少不要反对！当然，这还需要“不怕死”的信息中心副主任来大力协助推动才有可能真正做到。
另外要非常重视的一点就是，干系人的支持度并不是一成不变的！有时候项目的内部支持者可能会因为各种原因在项目进行中逐渐演变成项目的反对者，也有些项目关系人前期是反对者，到后面却逐渐对项目进行支持。
随着项目的推移，情况在不断变化，各干系人的支持度也必将发生变化。
因此，项目经理需要动态调整项目干系人支持度分析图，及时分析并修正各干系人的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。
|4. 项目干系人分析坐标格在上述项目干系人分析的前三个步骤里，依次做到了无遗漏地识别出全部项目干系人、对干系人的重要性进行分析和对干系人的支持度进行分析。
这些分析都是从一个维度对干系人进行了分析，对我们提高项目管理水平非常有价值，为成功地进行项目管理打下了很好的基础。
但前三步的分析结果往往不是孤立的，一般都交织在一起，所以还有必要在前三步的基础上对项目关系人进行整合分析，形成对干系人的完整分析。
作为项目干系人分析的第四步，就是需要将全部项目干系人放到项目干系人分析坐标格里的合适位置。
项目干系人分析坐标格是作者根据项目管理实战体会总结出的一个项目管理干系人综合分析的简单实用分析工具，具体如图四所示。
项目干系人分析坐标格的纵轴是项目干系人对项目的重要性，分为高、中、低三个等级，具体分析思路在第二步里有详细说明。
项目干系人分析坐标格的横轴是项目干系人对项目的支持度，分为支持、中间立场、不支持三个等级，具体分析思路在第三步里有详细说明。
由这两个维度就组成了如图四所示的九个分区：A1、A2、A3、B1、B2、B3、C1、C2、C3。
图四：项目干系人分析坐标格????? 相信读者到这里，已经可以自己将本案例里在第一步里分析出的每个干系人放到项目干系人分析坐标格里的对应位置，在这里就不详细说明了，请读者自己完成。
下面以本案例的验收和收款为例，来说明一下项目干系人分析坐标格的应用方法。
按惯例，验收和收款的审批步骤是：信息中心副主任（位于坐标格A2，提出报告）—→信息中心主任（位于坐标格C1，第一次审批）—→副局长（位于坐标格A1，第二次审批）—→局长（位于坐标格B1，最后审批并同意付款）—→副局长（位于坐标格A1，第二次签批付款）—→信息中心主任（位于坐标格C1，第三次签批付款）—→信息中心副主任（位于坐标格A2，办理付款）。
通过项目干系人分析坐标格的提示，本案例显然曲折地经过了长达一年多的项目实施，但按正常的流程，虽有信息中心副主任和副局长的支持，但乙方很难顺利验收和收款。
原因就是信息中心主任的验收报告审批和签批付款两个环节过不了，项目干系人分析坐标格显示信息中心主任位于坐标格C1，立场是不支持的，事实也证明惯例流程确实行不通！项目干系人分析坐标格的好处就在于可以提醒我们哪些环节会有问题，哪些环节会对我们有利。
本案例最后顺利验收和收款的可行步骤是去掉了惯例中的前两个环节，设法绕过了第二步这个障碍和克服了第六步障碍，步骤变为有非常重要的副局长直接发起，即副局长（位于坐标格A1，直接审批）—→局长（位于坐标格B1，最后审批并同意付款）—→副局长（位于坐标格A1，第二次签批付款）—→信息中心主任（位于坐标格C1，没有办法只得签批付款）—→信息中心副主任（位于坐标格A2，办理付款）。