现代企业管理组织结构分析
现代企业组织结构的类型
现代企业组织结构的类型：现代企业组织结构的类型：一、 直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设专门的智能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
形成垂直领导与被领导关系。
优点是结构简单，指挥系统清晰、统一；职责关系明确；横向关系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点是组织结构却反弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高。
化分工，不利于管理水平的提高。
直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模比较小的或业务活动简单、稳定的企业。
较小的或业务活动简单、稳定的企业。
二、职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。
门，实行专业分工管理的组织结构形式。
优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿。
防止顾此失彼和互相推诿。
缺点是不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。
通常职能制要与层级制相结合。
职能制只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能适用于市场经济下的企业.三、直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点是把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
现代企业组织结构的类型
现代企业组织结构的类型现代企业组织结构是企业内部各级部门与个体之间的相互关系和职责划分。
它是企业内部各项工作分工、协作和决策流程的形式化和规范化的体现。
企业的组织结构直接影响着企业的运作效率、资源利用和决策能力。
因此，合理和适应企业要求的组织结构对于企业的发展至关重要。
根据不同的标准和要求，现代企业的组织结构可以分为以下几个类型。
1.功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织结构类型之一、它根据企业的不同职能将企业划分为各个部门或者部门之间的职责划分清晰明确。
这种组织结构适用于中小型企业或者新兴企业，因为它的管理层次比较简单。
不同的部门之间独立自主，通过适当的协调来完成企业的各项工作。
然而，功能型组织结构可能导致各个部门之间的信息孤立，决策效率较低。
2.事业部型组织结构事业部型组织结构将企业划分为多个事业部，每个事业部对应企业的不同业务线。
每个事业部拥有自己的团队和资源，以实现自主决策和灵活的操作。
这种组织结构适用于大型企业或者多元化企业，它允许企业对不同的业务进行更高效的管理和控制。
但是，事业部型组织结构的管理层次过多可能导致沟通效率的降低。
3.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将功能型和事业部型结合的组织结构形式。
在矩阵型组织中，企业同时具有功能型和事业部型的职能划分。
员工既属于一个功能部门，又同时属于一个事业部门。
这种组织结构可以实现跨部门和跨职能的协作和沟通，提高决策效率和资源利用率。
然而，矩阵型组织结构的管理复杂度较高，需要有效的沟通和协调。
4.网状型组织结构网状型组织结构是一种高度灵活和自由的组织形式。
在这种组织结构中，企业中的个体和团队通过网络进行协作和沟通，而不受传统的职能划分和层级限制。
这种组织结构适用于创新和知识密集型企业，可以促进创新和灵活性。
然而，网状型组织结构可能缺乏明确的职责划分和决策过程，容易导致混乱和决策失误。
除了以上几种基本类型，现代企业还可以根据特定的行业和业务需求定制自己的组织结构。
现代公司治理结构
现代公司治理结构
现代公司治理结构：
一、基本架构
(1)股东大会：股东大会是股份公司最高组织，是制定公司发展战略、
审议通过公司董事、监事、高级管理人员以及会计师事务所的任职资
格等大事，监督董事本着法律法规及组织章程的规定执行职责。
(2)董事会：董事会是公司的高层决策机构，负责制定公司的经营管理
策略，行使公司的行政管理和监督职权。
(3)经理会：经理会是公司最高管理机构之一，由公司董事会行使权限，监督公司日常经营活动，确定经营策略、目标和控制。
二、行政管理机构
(1)董事：董事是一家公司的核心决策者，负责公司的发展战略，高层
管理、非正常经营的审核，以及全部事务的监督和监管。
(2)监事：监事是公司管理的独立第三方，负责审计公司财务报表、检
查公司董事会、经理会的决策是否符合规定，以及公司是否遵守法律、
法规、公司章程和管理规章等。
(3）高级管理人员：高级管理人员是一家公司最高管理机构，负责公司的日常运营管理，负责实施公司发展战略，负责实行资本结构改革、资本运作、经营机构结构改革、决策机制创新等工作。
三、独立机构
(1)审计机构：审计机构是公司内部及外部的独立机构，负责审计公司的财务报表、财务核算等工作，保障公司的财务秩序。
(2）会计师事务所：会计师事务所是一家公司的独立第三方代理机构，负责审计企业的财务报表，确保报表的真实可信，将审计报告披露到交易所、投资者及社会。
05 分析现代企业治理结构教案[9页]
![05 分析现代企业治理结构教案[9页]](https://img.taocdn.com/s3/m/4136974b842458fb770bf78a6529647d272834b6.png)
小组互动
教学难点
分析现实企业企业是否符合现代企业治理结构
解决措施
案例探究
小组互动
教学方法与手段
讲授法、案例分析法、课堂讨论法
教具及参考资料
1.多媒体投影仪
2.“现代企业管理”在线开放课程
板
书
设
计
教学内容
时间
分配
[引导案例]
《公司制的诞生》
项目启示：
公司制企业的特点有哪些？
[授课内容]
一、企业治理结构的含义
股东会对董事会是一种委托代理关系，董事会对总经理是一种授权经营关系，监事会则代表股东对法人财产的受托人实行监督。
三、现代企业治理结构的原则要求（OECD原则）
治理结构框架应保护股东权利。
治理结构框架应确保所有股东，包括小股东和非国有股东受到平等待遇。
公司治理框架应确认利益相关者的合法权利。
治理结构框架应保证及时准确的披露与公司有关的任何重大问题。
4.集权和分权相结合原则
集权和分权相结合是指要将高层管理者的适度权力集中于放权于基层有机结合起来。
5.权责利相结合原则
责权利相结合是指组织内的每一个层次，都有明确的完成任务的责任，同时授予能恰好完成这一任务所必需的权力。
6.专业分工与协作原则
分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，设计部门和确定归属。由于分工产生隧道视线，所以横向协调显得尤为重要。
[课堂讨论及小组代表发言]
《企业管理人员的“59”现象》
运用管理组织结构原则分析于志安腐败案。
5分钟
20分钟
20分钟
20分钟
的公司治理结构。
2.现代企业治理结构的优越性是什么？
3.管理组织结构设计的原则是什么？
现代企业组织结构的类型
2021/10/10
1
一、直线制
厂长
作业组长 员工 员工
作业组长
员工
员工
作业组长 员工 员工
2021/10/10
2
直线制：又称军队式结构，最简单的集权式组织机构形式。
自上而下垂直领导与被领导，不设立专门的职能机构。
优点：结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高
缺点：组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，
较多依赖领导人员。
适用范围：业务简单、规模小而稳定的企业。
2021/10/10
3
二、职能制
职能部门 业务部门
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
业务部门
业务部门
职能组
职能组
作业组
作业组
作业组
2021/10/10
4
职能制：又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管
理部门，实行专业分工管理的组织机构形式。
缺点：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多。
适用范围：应用广泛
2021/10/10Fra bibliotek7四、事业部制
公司 总经理
职能部门
职能部门
事业部 A
事业部 B
事业部 C
研发 制造 销售 研发 制造 销售 研发 制造 销售
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事业部制：也称分权制，在直线制基础上演变而来，遵循
“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分 散经营，按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对 独立的经营单位，分别组成事业部。事业部独立核算、自负盈 亏，可设置相应的职能部门。总公司负责三重一大的决策，通 过利润指标监控事业部。
现代企业组织结构三级案例
现代企业组织结构三级案例咱就说有个叫“酷潮服饰”的现代企业，它的组织结构就特别典型的三级结构。
一、高层管理（决策层）这公司的大老板，我们就叫他老王吧。
老王就像是这个时尚王国的国王，站在组织结构的最顶端。
他每天就琢磨着公司的大方向，比如下一季的流行趋势是要走复古风还是未来感，是要主打年轻人的市场还是要去挖掘一下中年人的时尚需求。
他要做很多重大决策，像要不要和某个知名的设计师合作推出联名款，或者是不是要在巴黎再开一家旗舰店。
老王还得和那些布料供应商、大型经销商的老板们谈合作，就像两个武林高手过招，每一招都得深思熟虑，因为这可关系到整个公司的资金流和产品供应呢。
老王手底下有几个得力助手，就好比他的大臣。
有个专门负责财务的老张，那可是个精打细算的主儿，他每天盯着各种财务报表，就像守着自己的宝藏一样，只要一有风吹草动，他就赶紧跟老王汇报，什么这个季度的营销费用有点超支啦，或者是原材料采购价格波动可能影响利润啦。
还有负责市场和销售的小李，这小李就像个时尚侦探，到处去收集市场情报，看看竞争对手又出了什么新花样，自家的产品在各个门店的销售情况如何。
这高层管理团队就像公司的大脑，指挥着整个公司的运作方向。
二、中层管理（执行与协调层）再往下一层呢，就是中层管理啦。
这其中有个设计部门的经理叫小美。
小美就像是连接高层决策和基层创意的桥梁。
老王说要走复古风，小美就得带着她的设计师团队开始头脑风暴。
她得协调不同设计师的想法，有的设计师想做20世纪20年代的爵士风格，有的想做80年代的摇滚风格，小美就得从中权衡，既要符合公司的整体定位，又要考虑市场的接受度。
而且她还得和采购部门沟通，确保能买到那些复古风格的特殊布料，像是蕾丝、灯芯绒之类的。
然后是生产部门的赵哥，他可算是个大忙人。
他得根据设计部门给出的设计图和订单数量，安排生产计划。
如果销售部门突然说某个款式大卖，要紧急加单，赵哥就得像个超级英雄一样，迅速调整生产线，协调工人加班加点赶制。
深入剖析问题分析与解决方案解决企业组织架构不合理的问题
深入剖析问题分析与解决方案解决企业组织架构不合理的问题在现代企业管理中，组织架构不合理是一个常见而严重的问题。
一个合理的组织架构对于企业的运作和发展至关重要。
然而，由于不同的因素，很多企业在组织架构设计上存在一些问题。
本文将深入剖析这些问题，并提出解决方案。
一、问题分析企业组织架构不合理的问题主要表现在以下几个方面：1. 划分模糊在某些企业中，划分各部门或岗位的职责边界模糊不清，导致工作职责不明确，责任不明确，工作效率低下。
各部门互相交错，导致沟通困难，决策效率低下。
2. 层级过多有些企业为了追求权力分散或者规模扩张而设计的层级过多，导致信息传递过程中，汇报层次繁杂，耗时耗力，决策反应迟缓。
3. 部门功能重复部门功能重复导致资源浪费，效率低下。
一些企业在快速发展的过程中，为了应对各种挑战，不断新设立部门而没有对既有部门进行梳理，结果导致多重职能重叠、分工模糊。
4. 知识孤岛在某些企业中，各个部门之间缺乏跨部门的沟通与合作，导致知识孤岛的形成。
知识孤岛的存在会导致信息不畅通，创新能力受限，无法快速响应市场变化。
二、解决方案针对以上问题，我们可以采取以下的解决方案：1. 明确职责边界企业应该对各个部门或岗位的职责进行明确划分，确保每个岗位都有明确的工作职责和责任范围。
可以采取制定工作流程，明确各个部门间的协作关系，加强沟通和合作。
2. 简化层级结构企业可以考虑简化层级结构，减少不必要的层级。
通过简化层级，可以加快决策响应的速度，提高组织的灵活性和执行效率。
3. 优化部门设置企业应该对部门进行定期检视，避免出现重复职能，减少资源浪费。
可以通过重新划分职能，合并重叠部门，优化组织结构，提高效率和资源利用率。
4. 建立跨部门合作机制企业应该鼓励和促进跨部门的合作和沟通。
可以通过组织跨部门的项目团队、定期举办部门间交流会议等方式来打破知识孤岛，促进合作和创新。
三、总结企业组织架构不合理是一个需要重视的问题。
企业管理中的现代化组织结构
企业管理中的现代化组织结构随着全球化的发展和市场竞争的加剧，企业管理中的现代化组织结构变得越来越重要。
一个合理的组织结构可以提高企业的效率和竞争力，促进员工的发展和合作。
在本文中，将探讨企业管理中的现代化组织结构的重要性以及如何构建一个有效的组织结构。
一、现代化组织结构的重要性现代化组织结构对于企业的成功与发展至关重要。
一个合理的组织结构可以帮助企业实现以下目标：1. 提高效率：一个良好的组织结构可以减少不必要的层级和冗余，使信息流通更加顺畅，从而提高工作效率和响应能力。
2. 促进创新：现代化的组织结构可以打破传统的部门壁垒，促进不同团队之间的沟通和合作，从而鼓励创新和新的想法的出现。
3. 提升员工发展和满意度：合理分配工作和职责可以让员工感到有价值和有挑战性。
此外，一个公正和透明的组织结构可以增加员工对企业的忠诚度和满意度。
二、构建有效的组织结构构建一个有效的组织结构是一项复杂的任务，需要综合考虑企业的战略目标、才能和资源分配。
以下是一些实践中常用的策略：1. 扁平化管理：减少层级可以加快决策过程，提高效率。
通过精简中层管理人员，企业可以增强团队协作能力和快速响应市场需求的能力。
2. 矩阵式组织结构：矩阵式组织结构将不同的项目团队和部门进行交叉组合，以推动跨功能和跨部门的合作。
这种结构可以在不同项目中调动资源，加强沟通和协作，提高创新和灵活性。
3. 职能式组织结构：职能式组织结构是一种传统的组织形式，将企业划分为不同的职能部门，如销售、市场、人力资源等。
这种结构适用于大规模的企业，可以实现资源的专业化配置，提高效率。
4. 虚拟组织结构：虚拟组织结构是一种面向项目的组织形式，企业可以通过合作伙伴关系组成项目团队，共同完成特定的任务。
这种结构可以帮助企业快速组织资源，灵活应对市场需求的变化。
三、组织文化的重要性除了合理的组织结构，企业管理中的组织文化也起着重要的作用。
组织文化是企业价值观和行为准则的集合，影响着员工的工作态度和行为习惯。
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1-6
（一）基于纵向层次划分的组织形态
1、高耸型组织在最高层与作业层之间具有 为数众多的管理层次，每个层次的管理幅 度均较窄小，这样在作业人员数量一定的 情况下需要增加许多的基层管理人员和中 间层次的管理人员。高耸型组织的结构特 征表现为高而瘦，所以也有人称它为“宝 塔式”结构。
1-7
在高耸型组织中，主管人员因所管辖的下属人数较少，可 以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导， 并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的 联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时 间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属人 员提供较多的晋升机会。
1-3
本内容的基本逻辑结构
管理幅度 管理层次 组织结构 集权与分权
1-4
一、管理幅度
• 工作能力 • 工作内容和性质：主管所处的管理层次
、下属工作的相似性、计划的完善程度 、非管理事务的多少 • 工作条件：助手的配备情况、信息手段 的配备情况、工作地点的相似性 • 工作环境
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二、管理层次
• 高耸式与扁平式组织
（一）管理组织结构的基本形态
基于横向部门划分的组织形态 1. 职能型组织，亦称“U型”组织
最高管理者
研究开发部门
人事部门
生产部门
销售部门
财务部门
1-13
职能型组织设计的有利之处是： 职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资 源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多 职能人员颇有激发力；可以降低管理费用，这主 要来自于各项职能的规模经济效益。
这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多 。这主要是，从事管理工作的人员增多，使管理费用升高 ；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复 杂；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真； 最高领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。 所以，近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。
生产部门
销售部门
财务部门
B产品（项目）经理 C产品（项目）经理
1-17
矩阵型组织设计的积极作用是，它能对特定顾 客的需要和环境活动的变化保持高度的适应性；它 允许员工经常更换工作小组，接触各种不同类型的 工作任务，从而可以提供满足感；它在发挥人的才 能方面具有很大的灵活性。矩阵型组织的问题主要 是：在资源管理方面存在复杂性，并潜存着职权关 系的混乱和冲突，从而使组织工作过程容易丧失稳 定性和效率性。
1-1
企业管理组织结构
1-2
管理组织机构是对企业中管理工作关系 的一种静态的、形式上的安排，它反映企业中 若干相互关联的构成要素如管理职位、管理部 门和管理层次之间的排列组合方式。
企业在一定时期的管理组织结构设置， 通常可用一张组织图来加以表示。就像人体有 其基本骨架一样，任何组织都在相当程度上需 要有某种架构形式来对组织任务加以分化和整 合。这种架构安排是否合理，对于组织任务的 完成具有重要的影响。
1-18
6000集营销管理视频免费给你培训或
• 一个营销管理视频网站，里面的视频资料全都可以免费观看和下载的，
• 列举一部分：
• 《完善培训体系提高企业核心竞争力》
• 《企业新晋员工职业化训练教程》
• 《飞人乔丹教你如何利用团队精神成为.1》
• 《调整员工心态改善工作态度》
职能型组织设计的主要不足是： 狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾 客需要；一部门难以理解另一部门的目标和要求 ；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍 中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专 业的纵深方向发展自己。
1-14
2、事业部型组织，亦称“M型”组织
在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层 次作出，因此，与职能型组织相比较，它有利于以一 种分权的方式事部
研 究人 生 销 财 开事 产 售 务 发部 部 部 部 部门 门 门 门 门
B人事部
研
究
人
开
事
发
部
部
门
门
生销财 产售务 部部部 门门门
1-16
3、矩阵型组织
这是将按职能划分部门和按产品（或项目） 组合业务活动两种方式结合起来运用而形成 的一种组织设计。
最高管理者
研究开发部门 A产品（项目）经理
1-8
（二）扁平型组织
与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，而管理幅度 大，管理层次少。
主要优点是：高层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠 道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理人员 减少，结果也使管理费用开支相对节省；各阶层管理人员需领导较多的 下属，为减轻其自身的工作负担势必会促成更多地向下属人员授权，这 不仅有利于激发下属人员的干劲和热情，也使他们在独挡一面的工作实 践中得到锻炼，提高管理自己和他人的能力；主管人员和下属人员结成 规模较大的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。
1-10
三、组织结构设计
• 组织结构设计的依据： • 公司战略 • 环境：对职务和部门设计的影响、对各
部门关系的影响、对组织结构总体特征 的影响 • 技术：规模与组织所处的发展阶段
1-11
三、组织结构设计
• 组织设计的原则 • 因事设职与因人设职相结合的原则 • 权责对等原则 • 命令统一原则
1-12
高耸型
扁平型
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扁平型组织主要的不足之处是：各级管理人员工 作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的指 导；对各级管理人员的素质要求相对较高，且因 管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格；下属 人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控 的危险；各级管理人员的工作方式需要从监督和 控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下 属人员解决问题，从而实现其角色由监督者向领 导者的转变。