格力美的组织结构对比解读
格力电器公司的财务分析报告
格力电器公司的财务分析报告在中央电视台2006年8月份的一期《对话》节目中，刚刚参加完“2006冠军来自中国”高峰论坛的两位嘉宾——重庆力帆的董事长尹明善先生和珠海格力电器股份有限公司（格力电器，000651.sz）的总裁董明珠女士发生了一场争论。
争论的焦点在于企业是否应向银行贷款。
尹明善认为向中国的银行借钱，其成本属世界最低之一，因此压力不大，比较合算；而董明珠则强调“即使它再低，只要你这个企业去贷款，你就有成本。
”情急之下，尹明善说出了“不到银行借钱的企业有点呆，在银行钱借得太多的有点狂”这样坦率的话，而这个结论也得到了主持人的赞同，“不会借钱的企业家可能是有点保守。
”那么，格力电器不向银行借款真的是“有点呆”么？董明珠真的是“不会借钱的企业家”？如果我们细读格力电器的财务报表，会发现格力电器才是真正善于“借鸡下蛋”的借钱高手，它从上下游企业占用无息资金的手法足以令所有的制造业企业深思。
没有银行借款的高负债按照董明珠的说法，格力有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。
打开格力电器2006年半年报，你会发现董明珠说的基本上是实情，上半年末格力电器（母公司）确实没有一分钱银行借款，只是由于2004年10月格力电器收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，才使得合并报表中有了1.16亿元的短期借款，然而与公司150.55亿元的资产相比这些借款可以说是微不足道。
证券市场上并非没有其它不从银行借款的企业，宜宾五粮液股份有限公司（五粮液，0 00858.sz）就是很有名的一个例子，但是，我们并不欣赏五粮液的做法。
此前我们曾撰文指出，2003年末五粮液的资产负债率仅为27.07%，如果公司能够通过增加银行借款的方式将资产负债率提高到40%，那么净资产收益率就可以从11.70%增长到13.42%。
然而，格力电器的不向银行借款与五粮液不同，它是通过大举无息负债来增加对股东的回报，2005年格力电器的资产负债率高达77.84%，净资产收益率（全面摊薄）则达到1 8.72%。
【9A文】美的集团组织结构分析
·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。
经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。
同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。
机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。
在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。
四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。
美的集团组织结构分析
美的集团组织结构分析一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。
人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。
如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。
例如，们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。
汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。
这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。
公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。
有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。
对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。
结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。
在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。
不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。
例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。
但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。
其后20年间几乎是亏损经营。
1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。
美的集团与格力电器经营模式与盈利能力比较分析
企业在一定时期内运用各种资源获得利润的能力叫做盈利能力。
由于中国经济飞速发展，企业面临着日益增加的风险和竞争，分析企业的盈利能力变得尤其重要。
受到市场经济的影响，投资者应该通过分析盈利能力，达到利润最大化的目的。
分析盈利能力有利于管理者发现企业运行过程和经营模式下存在的不足，也有利于投资者根据它做出更有利于自己的判断。
分析公司的盈利能力，就是深层分析公司的利润率，所以公司的利益相关者会更加看重盈利能力。
将以美的集团和格力电器为例，结合公司的实际情况对企业进行盈利能力对比与分析，这样就可以发现两种不同的经营模式在经营管理环节出现的问题。
关键词：盈利能力经营模式杜邦分析净资产收益率AbstractThe ability of an enterprise to use all kinds of resources to make profits in a certain period of time is called profitability. Due to the continuous development of Chinese economy, enterprises are faced with increasing risks and competition, which makes the analysis of corporate profitability very important.The analysis of corporate profitability is the deep analysis of corporate profitability. In today's market economy, investors will pay more attention to the profitability of enterprises in order to obtain more returns. For the management of enterprises, the analysis process of profitability can help them know which links are in trouble in the operation process and how to improve the profitability of enterprises. Based on the above reasons, the profitability analysis of enterprises becomes more and more important. In the process of analysis, midea group and gree electric appliances will be taken as examples to analyze the profitability of the enterprise in combination with the actual situation, and problems in the operation and management of different business models can be found. Keywords: Profitability Business model DuPont analysis Return on equity一、引言 (1)二、企业经营模式与盈利能力相关理论综述 (2)（一）经营模式 (2)（二）盈利能力 (2)三、美的集团和格力电器现状与分析 (3)（一）美的集团与格力电器的介绍 (3)（二）经营模式现状分析 (4)（三）基于杜邦分析体系分析企业盈利能力 (6)（四）综合经营对比分析 (10)四、对美的集团与格力电器提出的建议 (10)（一）对美的集团的建议 (10)（二）对格力电器的建议 (12)五、结语 (13)参考文献 (14)致谢............................................... 错误!未定义书签。
格力美的组织结构对比ppt课件
• 格力空调一直以技术创新作为企业发展的动力，严格把控产品质 量，多次荣获"中国驰名商标"、"中国名牌产品"、"国家免检产 品"、海关总署"进出口企业红名单"、B.I.D "WQC国际之星金奖" 、B.I.D"杰出成就和商业声誉国际质量最高奖"等知名荣誉。
6
（2） 美 的 集 团
精选
7
2
组织结构特征对美的公司
管理层次与 幅度
6个管理层次， 董事长管理幅度11人
4个管理层次， 董事长管理幅度为4人
专业化程度
11个分公司、
2个上市公司、4个产业集团、5个
5个事业部
子公司、12个事业部
地区分布 在重庆、巴基斯坦等地有10个
在国内江苏、重庆等地
精选
4
（1） 格 力 公 司
精选
5
（2）美的公司
• 美的集团（SZ.000333）是以家电制造业为主的大型综合性企业 集团，2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控 股两家子上市公司。
• 2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，外销销售收入 74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值 达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
• 目前，美的集团员工人数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅、威 灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。现拥有中国最完整的空调 产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产 业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全 球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
珠海格力电器组织结构.
（一）员工专业构成： 专业构成 生产人员 科研人员 行政人员 营销人员 财务人员 合计 （二）员工教育程度： 教育程度 大专/中专 本科 硕士以上 其他 合计
人数 69,480 5,709 3,720 854 426 80,189
比例 86.65% 7.12% 4.64% 1.06% 0.53% 100.00%
格力电器有限公司 组织结构分析
小组成员：黄嘉伦，刘智琳，李莉琰 赵佳琪，武静怡，姜璐
格力电器简介
● 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海 格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、 生产、销售、服务于一体的专业化空调企业， 2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国 《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电 器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一 的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国 家和地区。2005年至今，格力空调连续5年全球 销量领先。该企业是珠海市人民政府国有资产监 督管理委员会管理旗下的一家大型国有控股股份 制企业
人数 40,536 9,474 432 29,747 80,189
比例 50.55% 11.81% 0.54% 37.10% 100.00%
组织结构特征
序号
1
结构特征
地区分布
格力集团
在重庆、巴基斯坦等地有 10个生产基地23Fra bibliotek分工形式
关键职能
事业部制
质量管理产品开发
序号
4
结构特征
集权程度
格力集团
事业部分权制
总结
● 通过对格力电器组织结构分析可以看出， 格力电器现有的组织结构是合理且高效的 ，但还需要进一步改善，限制总经理的权 利。
Thank You!
美的公司组织结构分析报告
建立有效的决策支持体系，提供数 据分析和专家咨询等服务，提高决 策质量。
06 结论
对美的公司组织结构的总结
扁平化管理结构
美的公司采用扁平化的管理结构，减少中间层级，提高决策效率和灵 活性。
事业部制
美的公司采用事业部制，将业务划分为多个独立的事业部，赋予事业 部较大的经营自主权，以适应市场变化和快速响应客户需求。
随着市场竞争的加剧和业务范围的扩大，美的公司需要不断调整和完善其组织结构，以适应外部环境 的变化和内部发展的需求。对美的公司组织结构进行深入分析，有助于了解其运营现状，发现潜在问 题，为公司的战略规划和长远发展提供决策支持。
组织结构定义与重要性
组织结构是组织内部各组成部分之间 的排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间的相互关系。 它决定了组织中各个成员的分工与协 作关系，是实现组织目标的基础框架。
职能部门结构
美的公司设有市场部、技术部、生产部、人力资源部、财务 部等职能部门，各职能部门分工明确，负责各自领域的业务 活动。
市场部负责市场调研、品牌推广和销售策划，技术部负责产 品研发、技术创新和工艺改进，生产部负责生产计划、生产 组织和质量控制，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管 理，财务部负责财务管理、资金运作和风险控制。
矩阵式组织结构
美的公司在某些业务领域采用矩阵式组织结构，以加强跨部门协作和 资源共享，提高项目执行效率。
组织文化的塑造
美的公司注重组织文化的塑造，通过员工培训、激励机制和团队建设 等手段，培养员工的归属感和团队合作精神。
对未来发展的展望
持续优化组织结构
随着市场环境的变化和公司业务的发 展，美的公司将继续优化组织结构， 提高组织效率和竞争力。
格力组织结构分析案例
格力组织结构分析案例一、格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？( 1 )追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。
( 2 )格力希翼抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有不少新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。
( 3 )格力希翼对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被彻底开辟的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。
(4)多元化战略可以减少企业的经营风险，人们普通认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦浮现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。
( 5 )对企业外部优势的有效利用(如品牌、渠道、客户关系等)，企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。
( 1 )企业实施多元化战略要有大量的资源，包括人力物力等等，格力具有丰厚的现金、品牌、人材技术等等资源，可以使在原有产业正常运行不收影响的情况下，大力推进新产业进入市场。
( 2 )企业实施多元化战略要有相适应的管理水平，惟独提高管理水平，提高管理能力，才干使企业的管理理念和模式应对多元化经营的挑战，格力具有完善的管理理念和思想，可以匡助其应对多元化战略带来的挑战。
( 3 )企业实施多元化的战略一定要有核心竞争力，格力在空调领域掌握核心技术竞争力，可以使其以核心竞争力为原点进行多元化经营，从容的进行由专业化向多元化的转换。
(4)企业实施多元化战略所进入的产业要与原有产业有所关联，格力拥有技术优势，所选择的是与家电生态有关的产业，产业的关联度高，有利于减少成本增加收益。