组织理论设计实验(格力美的组织结构对比)资料
【9A文】美的集团组织结构分析
·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。
经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。
同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。
机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。
在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。
四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。
【组织设计范例】组织结构模式比较
职能
结构
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
1.高专业化管理
2.轻度分权管理
3.培养选拔人才
1.多头领导
2.权责不明
适合于劳动密集，重中型组织
矩阵
结构
有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。
1.密切配合
2.反应灵敏
3.节约资源
4.高效工作
1.双重性领导
2.素质要求高
3.组织不稳定
协作性组织
复杂性组织
职能
结构
按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
1.命令统一
2.职责明确
3.分工清楚
4.稳定性高
5.积极参谋
1.缺乏部门间交流
2.直线有参谋冲突
3.系统缺乏灵敏性
大中型组织
事业部结构
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
1.有例于回避风险
2.有利于锻炼人才
3.有利于内部竞争
4.有利加强控制
5.有利于专业管理
1.需要大量管理人员
2.企业内部缺乏沟通
3.资源利用效率较低
适合于权力科学分配、双重职能权力与责任明确界定、考核指标多元化的规模化的大中型企业
分权
结构
1.权责一致
2.自我管理
3.中度分权
1.分权不彻底
2.沟通效率低
组织结构模式比较
优缺点
类型
定义
美的集团组织结构调查报告
组织架构调查报告题目美的集团组织架构调查报告班级 13经管实验班姓名费佳颖 201333995007王静 2013339950019 指导老师章守明2015年6月目录一．企业概况 (2)二．企业文化 (3)（一）企业使命 (3)（二）企业目标 (3)三．组织情况 (4)四．美的集团组织结构图 (5)五．各部门职责 (6)六．各部门间联系 (10)七．调研心得体会 (14)美的集团组织架构调查报告一.公司概况创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。
21世纪以来，年均增长速度超过30%。
2008年，美的集团整体实现销售收入达900亿元，同比增长20%，其中出口额38亿美元，同比增长20%。
格力美的组织结构对比ppt课件
• 格力空调一直以技术创新作为企业发展的动力，严格把控产品质 量，多次荣获"中国驰名商标"、"中国名牌产品"、"国家免检产 品"、海关总署"进出口企业红名单"、B.I.D "WQC国际之星金奖" 、B.I.D"杰出成就和商业声誉国际质量最高奖"等知名荣誉。
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（2） 美 的 集 团
精选
7
2
组织结构特征对美的公司
管理层次与 幅度
6个管理层次， 董事长管理幅度11人
4个管理层次， 董事长管理幅度为4人
专业化程度
11个分公司、
2个上市公司、4个产业集团、5个
5个事业部
子公司、12个事业部
地区分布 在重庆、巴基斯坦等地有10个
在国内江苏、重庆等地
精选
4
（1） 格 力 公 司
精选
5
（2）美的公司
• 美的集团（SZ.000333）是以家电制造业为主的大型综合性企业 集团，2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控 股两家子上市公司。
• 2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，外销销售收入 74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值 达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
• 目前，美的集团员工人数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅、威 灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。现拥有中国最完整的空调 产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产 业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全 球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
组织结构设计理论及实践
战略型投资控股集团
-原有产业发展不能达到国资委的要求,但集团的存在仍需以强大的产业为基础 -对多行业的业务单元进行实业管理是集团目前力所不能及的，而且建设成为 大规模的多元化经营管理集团未必经济
-诚通应该完成从产业管理到投资控股管理的转型，从实物管理过渡到价值形 态的管理
中国诚通控股集团公司原来组织结构示意图
简单变化系统 时钟和太阳系 自我调节系统 恒温器 能从环境获得资源进行生产、自我维护 生物细胞 含有预设指令的种子进行再生产 树木、蛋和鸡系统 能具体的认识到环境、接收加工信息 动物行为
符号处理系统 具有自我意识、运用语言 人的行为
社会系统
符号处理系统基础上的多头系统，共同的社会规则
、文化 社会组织
总体评价：该模式集权程度较高，主要适用于政府部门，业务较为单一、规模比较小的企业。
（2）成员单位制组织模式
成员单位制组织结构介绍
成员单位制组织结构优缺点
集团 总部
成员单 位
生产 企业
组织结构介绍：是在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构 形式。一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司 下按产品或地区分为许多个成员单位，成员单位是独 立核算、自负盈亏的利润中心，成员单位下属生产企 业则是成本中心。 成员单位一般为非法人结构，但在 大型企业中，法人结构的成员单位也存在。
企业员工结构改变；员工 素质及理念的改变，如： 学历、经验、技能、工作 态度、作风、期望值、价 值观等发生变化；人员数 量、规模的增减等都会是 企业组织变革的动因
企业战略变化对组织变革的要求
案例：新形势下的诚通集团的战略定位，应由原来的产业管理集 团向战略型投资控股集团转变
组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
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5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
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6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
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从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
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4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
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【复习思考题】
不同企业组织结构的对比研究
不同企业组织结构的对比研究随着时代不断进步，企业的组织结构也发生了不断的变化。
各种不同的组织结构模式在不同的企业中使用，它们的高效性以及优劣差异需要不断地被研究和探讨。
因此本文将以不同企业组织结构的对比研究为主题，分别对功能组织、部门制组织、矩阵式组织和网络式组织进行阐述和分析。
1.功能组织功能组织又叫职能组织，是以企业的产品和服务为基础，将所有功能性部门按照业务职能进行划分，每个部门只负责其所属职能领域的工作。
这种组织结构模式适用于需生产成本低、产品标准化程度高的企业。
该模式的优点：(1)专业化程度高，各部门的职责清晰明确。
(2)实行专职化管理，工作效率较高。
(3)便于实现规模化管理和降低成本。
缺点：(1)由于职能分工比较划分，管理层之间互相往往存在矛盾和利益冲突。
(2)部门间协调度低，面对市场变化时缺乏快速反应。
2.部门制组织部门制组织以企业的产品和服务为中心，根据企业的性质、规模以及市场等方面的情况划分不同的部门，每个部门都是一个相对独立的整体，负责自己部门的业务。
该组织模式的优点：(1)部门之间比较独立，存在相对的自由度。
这意味着不同的部门可以根据实际情况做出决策，更容易适应市场需求的变化。
(2)较易通过部门之间的沟通和协调来处理问题，提高效率。
缺点：(1)不同部门缺乏协作效率，相互之间可能存在重复和浪费。
(2)部门主管权威过大，对组织整体的战略和目标的把握不够，容易失控。
3.矩阵式组织矩阵式组织结构是将不同的职能部门和业务部门交叉组合而成的，各职能部门都向各业务部门提供不同的支持服务。
这种组织结构模式适用于产品复杂度高、管理难度大的企业。
该组织模式的优点：(1)在矩阵式组织内，个人有机会在多个项目中进行工作，壮大技能，学习各学科知识，提高综合素质。
(2)矩阵式结构让员工感到自己有机会和兴趣培养自己专业技能和技能。
缺点：(1)矩阵式企业能够合理地利用员工之间的资源，但由于所需要的沟通和协调投入太大，遭到许多关注。
美的公司组织结构分析报告
建立有效的决策支持体系，提供数 据分析和专家咨询等服务，提高决 策质量。
06 结论
对美的公司组织结构的总结
扁平化管理结构
美的公司采用扁平化的管理结构，减少中间层级，提高决策效率和灵 活性。
事业部制
美的公司采用事业部制，将业务划分为多个独立的事业部，赋予事业 部较大的经营自主权，以适应市场变化和快速响应客户需求。
随着市场竞争的加剧和业务范围的扩大，美的公司需要不断调整和完善其组织结构，以适应外部环境 的变化和内部发展的需求。对美的公司组织结构进行深入分析，有助于了解其运营现状，发现潜在问 题，为公司的战略规划和长远发展提供决策支持。
组织结构定义与重要性
组织结构是组织内部各组成部分之间 的排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间的相互关系。 它决定了组织中各个成员的分工与协 作关系，是实现组织目标的基础框架。
职能部门结构
美的公司设有市场部、技术部、生产部、人力资源部、财务 部等职能部门，各职能部门分工明确，负责各自领域的业务 活动。
市场部负责市场调研、品牌推广和销售策划，技术部负责产 品研发、技术创新和工艺改进，生产部负责生产计划、生产 组织和质量控制，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管 理，财务部负责财务管理、资金运作和风险控制。
矩阵式组织结构
美的公司在某些业务领域采用矩阵式组织结构，以加强跨部门协作和 资源共享，提高项目执行效率。
组织文化的塑造
美的公司注重组织文化的塑造，通过员工培训、激励机制和团队建设 等手段，培养员工的归属感和团队合作精神。
对未来发展的展望
持续优化组织结构
随着市场环境的变化和公司业务的发 展，美的公司将继续优化组织结构， 提高组织效率和竞争力。
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职业化
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人员结构
三、重要关联性要素分析
1
企业发展战略
2
企业关键职能
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企业营销模式
企业发展战略
美的：不相关多元化战略
产品多元化 市场扩张多元化
不相关多元化战略，即可以通 过财务经济型创造价值。财务经 济型是指借助于公司内部或者外 部的投资，通过财务资源的优化 配置实现的成本节约。
格力：纵向一体化，深度开发
质量管理 技术创新
纵向一体化指沿产业链占据若干环节的业务布局。 纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力 在企业内部扩张的一种形式。 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原 料供应，或生产与销售联合在一起的战略形式，是企 业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展 战略。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就 是将经营领域向深度发展的战略。
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组织理论与设计实验
——美的与格力组织结构之对比
目录导航
公司简介与组织结构概况
组织结构特征对比 重要关联性要素分析
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企业关键职能
美的集团
其全球战略之一是制造成本领先， 而制造成本下降很大程度上有赖于 制造规模扩大所带来的规模效益
格力集团
以产品开发与质量管理 为战略
专注于核心技术， 以强化其品质
注重Байду номын сангаас场规模
市场营销
质量管理与技术开发
企业营销模式
美的集团
1. 全国性推广扁平结构 的营销渠道 2. 对市场进行精耕细作
格力集团
立足于“大户激励 制”和经销商相结 合的双重营销模式
总结
● 由以上对比可得，美的和格力都是拥有 很强实力，且在诸多方面都有相似点的大 型集团公司，都有很强的市场竞争能力。 ● 但因两家公司在企业发展战略、关键职 能、营销模式等方面的差异，最终导致他 们呈现出两种不一样的商业风格。但组织 与理论设计课程告诉我们，不管什么样的 组织形式，合理的才是最好的，不是吗？
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（二）格力集团简介
● 格力集团成立于1985年3月，经过28年的发 展，成为珠海市目前规模最大、实力最强 的企业集团之一，形成了工业、房地产、 石化三大板块综合发展的格局。全集团拥 有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商 标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和 罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。 2005年，格力集团实现销售收入196亿元， 实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
不相关多元化与事业部制 市场营销
3
在重庆、巴基斯坦 等地有10个生产基 地
相关多元化与事业 部制 质量管理产品开发
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分工形式 关键职能
（续表）
序 号
6
7
结构特征
集权程度
规范化
美的集团
事业部分权制
制定并执行各项 管理工作标准
格力集团
事业部分权制
制定并执行各项 管理工作标准
8
制度化
各项管理生产营销制 各项管理生产营销制度健 度健全，书面文件多 全，事务程序化强 平均受教育年限10年， 平均受教育年限12年，大 大多为中专， 多为中专， 本科有相当比例 高学历研究员较多 员工8万余人， 营销人员比重大 员工5万余人， 技术员比重大
一、公司简介与组织结构概况
（一）美的集团简介
● 美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的 大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上 市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等 十余个品牌。美的集团主要产品有家用空调、商用空 调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、 电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、 空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、 吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品 和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器 等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、 微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机 产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电 产品群，年产各类 家电产品超过2亿台。
LOGO
Thank You!
（三）美的组织结构图
（四）格力组织结构图
二、组织结构特征对比
序 号
1
结构特征
管理层次与 幅度
美的集团
4个管理层次，董事长管 理幅度为4人
格力集团
6个管理层次，董事 长管理幅度11人
2
专业化 程度 地区分布
2个上市公司、4个产业集 11个分公司、5个事 团、5个子公司、12个事 业部 业部 在国内江苏、重庆等地有 10个生产基地， 在国外21个办事机构