管理学第六章 组织设计

关系
决策质 特 点 量 集 权 较低 分 权 较高 组织适 成员热 应性 情 差 低 强 高 政令一 致性 专一 不一
◎影响组织权利集散的因素
①任务重要度；
②方针的统一性；
③经营规模；
④外部环境特点； 制度分权 ⑤任务特点； ⑥管理者的数量和素质；
分 权 =
+
授权
⑦高级管理者的能力水平；
⑧组织历史
行为 标准
以效率逻辑作标准，制定 以感情逻辑作标准，只有不成文的约定， 有明确的方针、程序、规 如有违反，则受到疏远或排斥 章制度，要求严格执行
领导者的 产生方式
按有关规定选拔产生
自然产生，往往是团体中交往最多的或 威望最高者
非正式组织的作用：
- 积极作用：
•1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系 •2）提高员工合作精神；
（2）产品部门化
根据产品来设立管理部门， 划分管理单位，把同一产
品的生产或销售工作集中
在相同的部门组织进行。
总经理人事 公关源自采购财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
优点 使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。 缺点 需要较多“多面手”式的人才去管理各个产品部 门； 各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响 企业的统一指挥； 部门中某些职能管理机构与企业总部的重叠会导 致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响 企业的竞争能力。
二、组织设计的内容
1、职务设计与分析 概念：根据组织目标和任务，对组织 需要完成的工作进行分析和设计，形成 各类职务的过程。 方法： 内容： 工作专门化 岗位设计 工作扩大化
（通过专业分工， 将一组有限工作 形成一个完整的岗位）
工作丰富化 职位轮换 职位说明书
职位分析
职务说明书 工作描述 （职务说明） 工作规范 （任职者说明） 资历要求 心理要求 生理要求


工作基本资料
工作详细说明


组织提供的聘用 条件
2、组织的部门化
1）组织部门化的定义 按照一定方式，将相关的工作活动予以 划分和组合，形成易于管理的组织单位， 统一指挥。 部门是组织设计直接结果，是主管人 员为完成规定的任务有权管理的一个特殊 的领域，是同类职位的集合。 劳动的横向分工
缺点 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的 人员，而这类人员往往不易得到 ，且不易控制； 各地区可能因存在职能机构设置重叠导致管理成 本过高。
(4)顾客部门化

按照目标顾客的 不同利益需求来 划分组织的业务 活动。
优点： －－可按照特定的顾客 建立部门以适应他们的 特种需要。 缺点： （1）各部门各需一套工 作班子，用人较多； （2）工作者的负荷有时 会不足，但又不易在部 门间进行人员的调度使 用。
◎正确发挥参谋的作用
①重视参谋人员的专业知识，尊重参谋人员工作；
②适当授权，提高参谋的积极性；
③为参谋人员提供必要的信息，以争取有价值的支持； ④参谋人员不得越权、篡权。
总经理
研发经理
人力经理
营销经理 采购经理 财务经理
A厂长
B厂长
质检科
生产计划科
车间主任
车间主任
车间主任
第二节 组织设计
组织设计的含义 组织设计的内容 组织设计的影响因素

直线职权——给予一位管理者指挥其下属工作 的权力。 参谋职权——提出咨询建议，提供服务与便利， 协助直线机构和直线人员进行工作的权力， 是一种辅助性权利。
建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权
参谋人员或参谋 部门的主管人员 被授予的原属于 直线主管人员的 那部分权利。
◎直线与参谋的矛盾
保持了命令统一，但不能充分发挥参谋的作用 矛盾 或 参谋作用发挥适当，破坏了统一命令原则 组织效率低下
（4）事业部制组织
（5）矩阵制组织
（6）网络型组织结构
1、直线制

组织中没有职能机 构，从最高管理层 到最基层，各种职 位按垂直系统直线 排列，各级行政领 导直线垂直领导， 统一指挥。

市场经理部
大企业储蓄
小企业储蓄
居民储蓄
总经理
人寿保险
火灾和海事 保险
汽车保险
（5）流程部门化

按照工作或业务流程来组织业务活动。 总经理
维修部 生产部 财务部 人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配电部
优点： （1）组织能够充分发挥集中的技术优势， 易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏 捷地反应，容易取得较明显的集合优势； （2）简化了培训，易在组织内部形成良好 的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验 曲线效应。 缺点： （1） 部门之间的紧密协作可能得不到贯彻， 易产生部门间利益冲突； （2）权责相对集中，不利于培养“多面手” 式的管理人才。
– 消极作用：
•1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；
•2）影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
二、 组织设计相关概念 管理幅度与管理层次 概念：

管理幅度——一个上级主管下属的数量； 管理层次——组织中纵向划分的等级数。
关系
特 征 组织结构 复杂 简捷 信息传 递 缓慢 迅速 对管理者要 求 较低 较高 横向联 系 容易 困难 小幅度多层次 宽幅度少层次
2）组织部门化的基本原则
（1）精简原则； （2）弹性原则； （3）目标实现原则； （4）任务平衡原则； （5）监督与执行的部门分立原则。
3）组织部门化的基本形式与特征比较
（1）职能部门化 根据生产、财务、管理、营销、人事、 研发等基本活动相似或技能相似的要求， 分类设立专门的管理部门。
按职能划分的部门化组织图
组织层级化设计中的有效授权
授权的含义与过程 1、分派任务 2、授予权力或职权 3、明确责任 4、监督 授权的原则 1、视能授权原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则
画面： 中国某企业总经理的一天 下午一点钟，总经理还没有吃午饭。 他正在接今天的第36个电话。 一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以 卖？老板作了答复。 有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业 给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销 员走后，他手上的十几个客户怎么办？" 忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方 。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。 财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么 应付？ 营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员 要出差，请老板签字。 财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资 金，请示老板怎么办。 老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家，家人已 入梦乡。
管 理 层 次
总 经 理
财务副总 人事副总
生产副总
● ● ●
营销副总
研发副总
● ● ●
管理幅度
组织规模=管理幅度x管理层次
按照管理幅度的大小和管理层次的多少，
组织可形成两种基本结构：
扁平式结构
高耸式结构
管理幅度设计的影响因素



工作能力 工作内容和性质 ——主管所处的管理层次 ——下属工作的相似性 ——计划的完善程度 ——非管理事务的多少 工作条件 ——助手配备、信息手段配备、工作地点相 似性 工作环境
(3)地域部门化
按照地域分散化
的程度划分企业的业
务活动，继而设置管
理部门管理其他业务
活动。
总经理
研发部 财务部
中国市场部 日本市场部
人事部 法律部
韩国市场部 美国市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
按地域划分的部门化组织图
优点

责任下放到地方，鼓励地方参与决策与经营。 地区管理者直接面对本地市场的需求灵活决策。 通过在当地招募职能部门人员，既缓解当地就业 压力，又可充分利用当地资源开拓市场；同时减 少外派成本，减小了不确定性的风险。
课前复习
计划的程序 滚动计划法 目标管理的内涵
第六章

组织设计
第一节 组织的内涵 第二节 组织设计 第三节 典型组织结构图
第一节 组织的内涵
一、组织的概念及类型 二、组织设计相关概念
一、组织的概念及分类
根据组织的两重性，组织概念有：

静态概念

动态概念
静态含义：
动态含义： 组织(Organizing)，是一种活动过程，是管理者 为了完成既定计划和实现组织目标，将社会组织中的各种 资源要素与活动进行有效组合，通过建立组织结构，规定 职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作 配合、有效实现组织目标的过程。 可称为“组织工作”。
简而言之 通过设计组织结构，将组织中的要素按照一 定规则组合起来，实现组织目标的有效活动。
授权
授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使
下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。
——就是组织为了共享内部权力，激励员工
努力工作而把某些权力或职权授予下级。
实质：管理者不要去做别人能做的事，而只做
那些必须由自己做的事。
授权与分权
授权实质是要别人为自己做事，是上 级授予下级责任和权力，授权时一方面要 交代清楚做什么事，另一方面要下放由实 施人自己来决定的权力。授权者对所授权 力负有责任。 制度分权是组织中权力的再分配，其 实质是要实现权力的分散。分权者对分配 后的职责不负有责任。
2）组织的类型