第二章 企业外部环境分析
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企业战略管理2 企业外部环境分析
第二篇 战略分析
2014/9/2
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
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企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
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第二章 企业外部环境分析
学习目标
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五种力量模型将大量不同的因素汇集在一 个简便的模型中，以此分析一个行业的基 本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的 五种主要来源，即供应商和购买者的讨价 还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的 威胁，以及最后一点，来自目前在同一行 业内现有企业之间的竞争。一种可行战略 的提出首先应该包括确认并评价这五种力 量，不同力量的特性和重要性因行业和公 司的不同而变化，如下图所示：
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社会文化环境：是指企业所处的社会结构、 社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与 地理分布等因素的形成和变动。
技术环境：是指企业所处的环境中的科技 要素及与该要素直接相关的各种社会现象 的集合，包括国家科技体制、科技政策、 科技水平和科技发展趋势等。技术环境影 响到企业能否及时调整战略决策，以获得 新的竞争优势。
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Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
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波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。 波 特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业 战略研究的理论模型。该模型在产业组织 经济学基础上推导出决定行业竞争强度和 市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力 可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引 力”意味着前述五种力量的组合会降低行 业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力 的行业则意味着该行业接近于完全竞争市 场，该行业中的厂商利润率趋近于0。
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第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
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企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
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第二章 企业外部环境分析
学习目标
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五种力量模型将大量不同的因素汇集在一 个简便的模型中，以此分析一个行业的基 本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的 五种主要来源，即供应商和购买者的讨价 还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的 威胁，以及最后一点，来自目前在同一行 业内现有企业之间的竞争。一种可行战略 的提出首先应该包括确认并评价这五种力 量，不同力量的特性和重要性因行业和公 司的不同而变化，如下图所示：
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社会文化环境：是指企业所处的社会结构、 社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与 地理分布等因素的形成和变动。
技术环境：是指企业所处的环境中的科技 要素及与该要素直接相关的各种社会现象 的集合，包括国家科技体制、科技政策、 科技水平和科技发展趋势等。技术环境影 响到企业能否及时调整战略决策，以获得 新的竞争优势。
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Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
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波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。 波 特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业 战略研究的理论模型。该模型在产业组织 经济学基础上推导出决定行业竞争强度和 市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力 可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引 力”意味着前述五种力量的组合会降低行 业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力 的行业则意味着该行业接近于完全竞争市 场，该行业中的厂商利润率趋近于0。
第二章-企业外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
外部环境的度量
美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程 度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。 稳定
动荡
复 杂 程 度
相对稳定和复杂 动荡而又复杂的 复 环境 杂 的环境
简 相对稳定而简单 动荡而又简单的 环境 单 的环境 变化程度
二、宏观环境分析（PEST分析）
1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、当前哪些因素最重要？未来几年？ 政治/法律 垄断法 环境保护法 税收政策 国际贸易管制 劳工法 政府稳定 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会变动性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费观念 教育水平 经济因素 商业周期 GNP趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 能源供应和成本 技术 政府在科研中的投入 政府和产业界对技术的重视 创新与开发 技术转换的速度 精神损耗的速度
产业竞争分析：扩展波特五力模型
• 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个 行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一； 实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互 补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产 生正面影响。
例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印 机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而 它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。
行业新进入者的威胁
• 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以 下几个方面：
第二章 企业外部环境分析 战略管理
５.了解产业动态性和产业融合在企业外部环境形成中所扮演的 角色。（理解） ６.运用战略群组模型揭示同一产业中企业集群的绩效差异。 （掌握）
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第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
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第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
企业战略分析—外部环境分析
• 自我假设包括：竞争对手对自身企业的评价和对 所处产业以及其他企业的评价
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
(环境管理)第二章企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
第一节宏观环境分析宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST 分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
一、政治环境(P o l i t i c a l)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。
企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。
市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。
政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。
例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。
二、经济环境（E c o n o m y）所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
第二章-企业外部环境分析(1)
低利润高风险 高利润高风险
二、产业环境分析
进入壁垒 (1) 规模经济。 (2) 产品差别。 (3) 资金需求。 (4) 转换成本。 (5) 分销渠道。 (6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。 (7) 学习或经验效应。 (8) 非成本优势。
二、产业环境分析
退出壁垒 (1) 资产高度专业化。 (2) 退出成本过高。 (3) 协同关系密切程度。 (4) 决策者感情障碍。 (5) 政府和社会的限制。 3) 原有企业的可能报复
二、产业环境分析
行业竞争强度影响因素分析 行业内现有竞争者间的竞争影响因素 潜在进入者竞争影响因素 替代品影响影响因素 购买者的讨价还价能力影响因素 供应者的讨价还价能力影响因素
二、产业环境分析
行业内现有竞争者间的竞争 (1) 行业内竞争者数量众多、力量均衡。 (2) 行业发展速度缓慢。 (3) 固定成本或库存成本高。 (4) 产品差别化程度低。 (5) 生产能力大幅度提高。 (6) 主体的竞争战略差异。 (7) 行业的退出壁垒较高。
政治环境分析主要是分析国内的政治环境和国际的政 治环境。
• 国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度、政党和 政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策。
法律环境分析主要是分析的因素有以下几个方面。
• (1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规。 (2) 国家司法执法机关。 (3) 企业的法律意识。
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同，企 业的外部环境可以分为3个层面 • 宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成)
• 中观外部环境(也称为产业环境，由行业竞争 中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
第二章企业的外部环境分析课件
竞争地位分析-战略集团分析
❖ - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、 可利用的机会与面临的威胁
❖ - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一 体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从 多个角度分析;
❖ - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素, 其基础为稀缺资源与能力
❖ - 战略空间: 战略地图上的不同区域
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
2.4.1 战略集团
› 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略
并具有类似战略特征的一组企业。
› 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
❖ 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.
❖ 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地 理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.
❖ 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展; 技术传播速度;折旧和报废速度等.
❖ 衡量上述因素的指标： 平均职工收入、平均消费水平、消费支出模 式、国民生产总值、利率、通货供应、政府 支出总额
关于产业集群
❖ 在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地 理上集中，有交互关联性的企业、专业话供应商、 服务供应商、相关产业的厂商、以及相关机构（如 大学、制定标准化的机构、产业工会等）的经济积 聚现象
实用技术:环境分析技术
❖ 趋势外推(短期预测) ❖ 头脑风暴 ❖ 统计模型(回归分析、经济计量模型) ❖ 趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis) ❖ 专家意见法/德尔斐法 ❖ 模拟(竞争模拟等) ❖ 信号监测法
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本篇主要内容
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
管理战略变革 战略领 导力
第二章 企业外部环境分析
学习目标
学习本章后，你应该能够：
了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素； 使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因
素； 使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源
； 理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意
义。 如何分析直接竞争对手。 识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号。
第一节 外部环境概述
外部环境的分类
产业(行业)环境 宏观环境
• 社会环境：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因
第二篇 战略分析
开篇案例：百年柯达Kodak：成也胶卷 败也胶 卷
26岁创业 百年老店 1000美元起家 你只需按动快门 剩下的我们做 柯达克罗姆胶卷开启彩色摄影新时代 拒绝新技术，无法阻挡的下坡路 排在上帝之后的天才，把宝错押在胶卷上
（资料来源：马俊岩. 百年柯达 成也胶卷 败也胶卷. 载《文史参考》2012年第4期）
经济因素：
经济周期 国民总收入的变化趋势 利率 货币供应 通货膨胀率 失业率 居民的可支配收入 技术因素：
政府的研发投入 政府和行业对技术发展的关注 新技术的发明和发展 科技成果转化速度 技术更新的速度
第三节 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业有非常高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有转换成本很低 行业中总体生产规模和能力大幅度提高 行业对企业兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别
潜在进入者
新进入者威胁
讨价还价 供应商
能力
行业内竞争者 现有企业间的竞争
讨价还价 购买商
能力
替代产品或服务的威胁 替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的
资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
素、技术因素
• 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
政治－法 律力量
产业环境
企业组 织内部
技术力量
经济力量
社会－人 文力量
外部环境的特点
惟一性
虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中， 但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
变化性
任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外 部环境总是处于不断变化的状态之中。
在哪些情况下供应商们有较强的 讨价还价能力？
供应行业由几家公司控制 供应商无需替代产品竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对购买商来说，供应商的产品重要 供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很
高的转换成本 供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁
实例2-4 信息技术与竞争五要素
一般质量标准
产
C集团
品
中等规模产品线，
线
D集团
中等价格水平， 中等水平服务，
一个企业，必须能够应对不断变化的社会环境，管理者更
要有深远而犀利的洞察力，让企业始终保持有效的竞争力，切 不可在浑浑噩噩中度日，更不可躲避在暂时的安逸中。如果管 理者与企业对环境变化没有高度的警觉，企业最终会面临像青 蛙一样的下场。
资料来源：作者整理
第二节 宏观环境因素分析
PEST分析模型（见下页图） 政治－法律因素（Political and legal factors） 经济因素（Economic factors） 社会－人文因素（Social and human factors） 技术因素（Technological factors）
替代品威胁
替代品在价格和性能上优于该行业的产品 替代品产自高收益行业
在哪些情况下购买商们有较强的 讨价还价能力？
购买商相对集中并且大量购买 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的
比重 从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品 购买商的行业转换成本低 购买商的利润低 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 购买商掌握供应商的充分信息
实例2-2 “互联网+”提升传统行业。 实例2-3海尔在互联网时代的转型与创新。
企业应考虑： 1、企业受到那些变化因素的影响？ 2、哪些因素的影响最为重要？ 3、这些影响因素的发展趋势如何？
政治－法律因素： 政府的稳定性 税收政策 产业政策 社会福利政策 环保法规 劳动法规 生产安全法规 社会－人文因素： 人口分布 收入分配 社会流动性 生活方式的变化 对待工作和休闲的态度 消费者权益的保护运动 教育程度
信息技术如何改变一个行业中竞争力量的对比 。
新进入者 供应商的力量 购买者的力量 替代品 竞争对手
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
本生
产，低水平服务，
复杂性
外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的 环境因素的总量水平。
实例2-1
青蛙实验
19世纪末,美国康乃尔大学做过一次有名的青蛙实验。他们 把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油锅里，在那千钧一发的生死关 头里，青蛙用尽全力，一下就跃出了那势必使它葬身的滚烫的 油锅，跳到锅外的地面上，安全逃生!半小时后，他们使用同 样的锅，在锅里放满冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到锅 里，接着用炭火慢慢烘烤锅底。青蛙悠然地在水中享受“温暖 ”，等到它感觉到热度已经熬受不住，必须奋力逃命时，却发 现为时已晚，欲跃乏力。青蛙全身瘫痪，终于葬身在热锅里。