如何有效进行精益项目管理
浅谈如何做好建设工程项目精益管理
浅谈如何做好建设工程项目精益管理1.引言作为工厂建设工程项目实施主体部门，要对工程项目的全过程及参建各方进行计划、组织、指挥、协调和控制，迫切需要导入精益管理理念，提高工程项目管理水平，有效控制工程质量、进度、投资，提高企业经济效益。
2.项目管理中存在的问题2.1质量控制工程质量是指满足业主需要，符合国家法律、法规、技术规范、标准、设计文件及合同规定的特性综合，主要表现在适用性、耐久性、安全性、可靠性等方面。
建设工程在质量控制方面主要存在问题：2.1.1参与工程项目的建设、设计、施工、监理等单位的专业技术水平及管理能力参差不齐，对建设项目的新规范、新标准、新技术、新材料、新工艺学习了解不足，直接影响工程质量。
2.1.2采用工程量清单招标，施工单位在投标文件中并不完全明确所有建筑材料的品牌及厂家，在项目施工中所采购的工程材料，现场监理人员及建设单位只能对材料外观进行检查确认，查看合格证书和检验报告，对材料的实际性能、内在质量、使用效果等无法预测，工程材料选用问题，直接影响工程质量。
2.1.3施工单位不严格按照施工规范进行关键工序质量控制，盲目赶工期，直接影响工程质量。
2.2进度控制建设工程进度控制的最终目的是确保建设工程项目按照预定的时间交付使用，但往往在项目实施过程中均不能按期交工。
主要影响因素如下：2.2.1建设单位：因使用要求改变而进行设计变更；需要现场变更签证；认质认价材料不能及时确认；不重视图纸会审，在施工过程才发现问题造成设计变更或返工。
2.2.2设计单位：设计内容不完善、规范应用不恰当、设计图纸与施工现场实际情况不符，不能及时提供设计变更图纸等影响工程进度。
2.2.3施工单位：不采用网络计划技术编制工程施工进度，而是采用横道图方法，且不随时跟进、调整进度计划；材料采购供应不及时或不满足工程需要，造成停工返工；施工组织不合理，现场施工、管理人员配备不足，管理水平低下等均影响工期控制。
2.3投资控制工厂实施的工程投资项目，均是限额批复，绝对不允许超批复投资。
工程项目管线精益管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目数量和规模不断扩大，工程项目管线管理成为工程项目管理的重要组成部分。
管线精益管理是通过对工程项目管线的优化、整合和提升，实现项目成本、进度、质量和安全等方面的有效控制，提高工程项目整体管理水平。
本文将从工程项目管线精益管理的概念、原则、方法、实施步骤和效果等方面进行阐述。
二、工程项目管线精益管理的概念工程项目管线精益管理是指在工程项目实施过程中，运用精益管理理念和方法，对工程项目管线进行优化、整合和提升，实现项目成本、进度、质量和安全等方面的有效控制，提高工程项目整体管理水平的一种管理模式。
三、工程项目管线精益管理的原则1. 以客户为中心：以满足客户需求为导向，确保工程项目管线满足客户期望。
2. 以流程为导向：优化管线流程，提高管线运行效率。
3. 以数据为基础：利用数据分析，实现管线管理的科学决策。
4. 以持续改进为动力：不断优化管线管理，提高项目整体管理水平。
5. 以团队合作为保障：加强团队协作，提高管线管理执行力。
四、工程项目管线精益管理的方法1. 精益六西格玛：运用六西格玛工具和方法，对工程项目管线进行持续改进。
2. 精益生产：借鉴精益生产理念，优化管线生产流程。
3. 精益供应链：加强供应链管理，降低管线采购成本。
4. 精益项目管理：运用项目管理工具和方法，提高管线项目管理水平。
5. 精益人力资源：优化人力资源配置，提高管线团队执行力。
五、工程项目管线精益管理的实施步骤1. 制定管线精益管理计划：明确管线精益管理的目标、范围、方法和时间节点。
2. 分析现状：对工程项目管线现状进行评估，找出存在的问题。
3. 设定目标：根据现状分析，设定管线精益管理的目标。
4. 制定实施策略：针对目标，制定管线精益管理的实施策略。
5. 实施改进措施：按照实施策略，对工程项目管线进行优化和改进。
6. 监控与评估：对管线精益管理实施过程进行监控，评估实施效果。
7. 持续改进：根据监控与评估结果，对管线精益管理进行持续改进。
项目精益化管理过程
项目精益化管理过程
精益化管理是一种管理方法，旨在通过最大程度地减少浪费，
提高生产效率，降低成本，提高产品质量，以及增强员工参与和改
进意识来实现持续改善。
精益化管理的过程可以从以下几个方面来
说明：
1. 浪费识别与消除，精益化管理强调识别并消除各种形式的浪费，包括过度生产、库存积压、不必要的运输、不合格品、过度加工、不必要的动作和等待时间等。
通过价值流图、5S整理、流程改
善等工具和方法，精益化管理帮助组织找出并消除这些浪费，从而
提高生产效率和降低成本。
2. 价值流分析与优化，精益化管理强调价值流分析，即通过对
价值流程的研究和分析，找出非增值活动并进行优化。
通过价值流图、平衡生产、拉动生产等技术，精益化管理帮助组织优化价值流程，实现生产的平衡和拉动，以满足客户需求，减少库存和等待时间。
3. 持续改进与员工参与，精益化管理强调持续改进和员工参与，通过建立改进机制和激励机制，鼓励员工提出改进建议和参与改进
活动，从而不断提高生产效率和产品质量。
4. 质量管理与标准化，精益化管理强调质量管理和标准化，通
过建立标准化工作流程和质量控制机制，确保产品质量和生产效率
的稳定性和可控性。
5. 供应链优化与合作共赢，精益化管理强调与供应商和客户的
紧密合作，通过供应链优化和合作共赢，实现资源共享、风险共担、利益共享，从而提高整个价值链的效率和竞争力。
总之，精益化管理是一种全面的管理方法，旨在通过消除浪费、优化价值流程、持续改进、质量管理和供应链优化等手段，实现企
业的持续改善和竞争优势。
精益求精方法优化项目管理
精益求精方法优化项目管理在项目管理中，精益求精是一种方法论，通过不断的改进和优化，追求卓越的成果。
在这篇文章中，我们将探讨如何运用精益求精方法来优化项目管理，在实现团队目标的同时提升绩效和效率。
一、精益求精的概念精益求精是一种持续改进的方法论，强调通过消除浪费，优化流程，追求卓越的结果。
它起源于日本的丰田生产方式，被广泛应用于各种领域，包括项目管理。
精益求精的核心理念是不断提高质量，削减浪费和降低成本，通过不断学习和改进来实现目标。
二、精益求精在项目管理中的应用1. 消除浪费在项目管理中，浪费是常见的问题之一。
通过精益求精的方法，我们可以识别并消除各种形式的浪费，如时间浪费、资源浪费等。
例如，通过精确的项目计划和时间管理，避免不必要的等待和延误，提高工作效率。
同时，优化资源利用，避免过度分配或闲置等问题，提高资源利用率。
2. 追求卓越的结果精益求精的目标是追求卓越的结果。
在项目管理中，这意味着不仅满足客户需求，更要超出期望。
通过深入了解客户需求，不断改进和优化项目执行过程，可以提供更加高质量的交付成果。
同时，通过关注和提高绩效指标，确保项目的成功交付和客户满意度的提升。
3. 持续改进精益求精方法注重持续改进，强调团队学习和反思。
在项目管理中，我们可以通过定期的绩效评估和项目回顾，总结经验教训，找出问题并改进。
通过这种迭代的方法，持续提高项目管理能力和绩效，实现更高效的团队协作和项目结果。
三、精益求精方法的步骤1. 定义目标在使用精益求精方法进行项目管理优化时，首先需要明确项目的目标和期望结果。
只有清晰地定义目标，才能有针对性地进行改进和优化。
2. 分析流程对项目管理流程进行全面分析，找出其中的瓶颈和问题。
通过流程图等方式，细化分析每个环节的工作流程，识别出可能存在的浪费和改进点。
3. 制定改进计划根据分析结果制定改进计划。
优先处理最紧迫的问题，逐步实施改进措施。
在制定计划时，要遵循SMART原则，确保目标具体、可度量、可实现、相关和时间限制。
如何做好精益项目
１ 个
客户
规 定 产品销售动 渠道维护 作 品牌推广 ３ 个
农化服务
规定动作 2个
19
目录
1
精益项目的立项
2 精益项目的实施
3
精益项目的管理
4
08年精益项目案例
20
精益项目的实施
如何组织实施精益项目---“SAMS” 方法
S： Sinochem A： Advanced M： Management S： System
17
突破类项目举例－１
项目名称：北京总部项目管理改 善
项目 背景
投资部是14家投资企业的对口管理单位，不断追求对投资企业有 序、高效的管理一直是工作改进的目标。
问题 描述
改进 目标
1. 对企业经营情况的深入分析不足：日常工作重点在定期汇总整理企业经营数 据， 缺乏深入的绩效分析、总结 2.临时性工作效率不高：平时对企业情况的积累不足，导致临时性工作效率和质量 不高 3.与其他部门的沟通效率：部门之间的沟通缺少流程，沟通效率不高 4.工作重点不突出：缺少对工作重要性的判断排序，导致投入的精力、没有合理的 分配
精益项目要改善的对象是什么？
第一，精益项目要改善的是“问题”，而不是工作职责和工作任务。 找不出问题和差距就没必要立项；
第二，问题无法量化分析、改善结果无法衡量的不宜作为精益项目。
3
如何查找问题 － 什么是问题 ？
七种浪费
客户的抱怨
与客户期望的差异
与目标的差距
与标杆的距离 ……
从精益的角度，所有存在改进空间的地方
制定改进方案的行动计划
项目名称：
小组成员：
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
如何进行精益项目管理
如何进行精益项目管理简介精益项目管理是一种以精简流程、减少浪费为目标的项目管理方法。
它强调通过持续改进和快速响应变化来提高项目的效率和质量。
本文将介绍精益项目管理的基本原则和方法，帮助读者了解如何有效地进行精益项目管理。
原则精益项目管理的核心原则是消除浪费。
在项目管理过程中，浪费包括但不限于无用的手动操作、重复工作、等待时间和缺乏沟通，这些都会降低项目的效率和质量。
以下是精益项目管理的三个基本原则。
价值流可视化价值流可视化是指通过绘制项目的价值流程图，将整个项目的流程可视化。
通过这种方式，团队成员可以更好地了解项目的每个环节，发现并解决可能存在的浪费现象。
常用的工具包括甘特图、迭代回顾会议和质量控制图。
拒绝不必要的工作拒绝不必要的工作意味着只做对于项目价值有贡献的工作，并且要尽量减少不必要的环节和步骤。
同时，也要鼓励团队成员提出改进意见，以进一步减少浪费。
这需要团队成员具备主动性和创新思维，并且有权利影响项目的决策。
快速迭代和持续改进精益项目管理强调快速迭代和持续改进。
通过将项目拆分为较小的可迭代阶段，团队可以更早地发现问题并进行调整。
同时，团队也要建立反馈机制，不断收集和分析项目数据，以便及时调整项目计划和优化流程。
方法除了上述基本原则外，精益项目管理还有一些方法和工具可以帮助团队更好地实施和应用。
价值流分析价值流分析是精益项目管理中常用的方法之一。
通过绘制价值流程图并标注每个环节的价值和浪费，团队可以更清晰地了解项目中存在的问题和机会。
通过分析价值流程图，团队可以优化流程，提高效率和质量。
KaizenKaizen是日本的一种持续改进方法，也是精益项目管理中常用的工具之一。
Kaizen强调通过小步快跑的方式进行改进，持续地寻找和解决问题。
团队可以定期组织Kaizen活动，通过改进项目的流程和工作方式，不断提高效率和质量。
5S5S是一种用于组织和整理工作场所的方法。
它包括整理（Sort）、整顿（Set in Order）、清扫（Shine）、标准化（Standardize）和维护（Sustain）。
工程项目管理精益改善(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理涉及到项目的策划、组织、实施、控制和收尾等各个环节，其质量直接影响到项目的成败。
为了提高工程项目管理的效率和质量，实现项目资源的优化配置，精益管理应运而生。
本文将从工程项目管理的现状入手，探讨精益改善在工程项目管理中的应用，并提出相应的实施策略。
一、工程项目管理现状1. 项目管理理念滞后在我国，工程项目管理起步较晚，许多企业在项目管理方面仍存在理念滞后的问题。
一些企业过分强调成本控制，忽视了项目质量、进度和效益的统一，导致项目出现质量问题、进度延误和效益低下。
2. 项目组织结构不合理部分工程项目组织结构存在层级过多、职责不清、沟通不畅等问题，导致项目管理效率低下。
同时，项目团队成员专业素质参差不齐，缺乏协同合作精神。
3. 项目资源浪费严重在工程项目管理过程中，资源浪费现象普遍存在。
如材料浪费、人力浪费、设备闲置等，不仅增加了项目成本，还影响了项目进度。
4. 项目风险控制能力不足工程项目管理过程中，风险因素众多，如政策风险、市场风险、技术风险等。
部分企业在风险识别、评估和应对方面能力不足，导致项目风险失控。
二、精益改善在工程项目管理中的应用1. 精益理念融入项目管理（1）以客户为中心：工程项目管理应以满足客户需求为核心，关注客户满意度，提高项目质量。
（2）持续改进：工程项目管理应不断优化管理流程，提高工作效率，降低成本。
（3）消除浪费：工程项目管理应关注资源浪费问题，通过精益改善，提高资源利用率。
（4）全员参与：工程项目管理应充分发挥团队协作精神，让全体员工参与到精益改善中来。
2. 精益改善方法在项目管理中的应用（1）价值流图分析：通过绘制价值流图，识别项目中的浪费环节，为精益改善提供依据。
（2）5S管理：实施5S管理，提高项目现场环境，降低浪费，提高工作效率。
（3）看板管理：通过看板管理，实现项目进度、质量、成本等方面的可视化管理，提高项目透明度。
建筑工程施工中如何实现精益管理
建筑工程施工中如何实现精益管理在当今竞争激烈的建筑市场中，实现精益管理对于建筑工程施工企业来说至关重要。
精益管理旨在消除浪费、优化流程、提高质量和效率，从而实现项目的成功交付和企业的可持续发展。
下面我们将探讨在建筑工程施工中实现精益管理的几个关键方面。
一、施工前的精益规划在项目启动阶段，进行详尽的规划是实现精益管理的基础。
首先，要对项目进行全面的可行性研究，包括市场需求、技术可行性、经济可行性等方面。
这有助于确定项目的目标和范围，为后续的工作提供明确的方向。
制定详细的施工计划是必不可少的。
施工计划应包括项目进度、资源分配、施工顺序、质量控制要点等内容。
通过合理安排施工流程，可以减少工序之间的等待时间，提高施工效率。
同时，要充分考虑可能出现的风险和不确定性因素，并制定相应的应对措施。
在规划过程中，还需要与相关各方进行充分的沟通和协调。
这包括业主、设计单位、供应商、分包商等。
确保各方对项目的要求和期望有清晰的理解，避免后期出现误解和冲突。
二、优化施工流程建筑工程施工涉及众多的工序和环节，优化施工流程是实现精益管理的核心。
对现有的施工流程进行深入分析，找出其中的浪费和不合理之处，如重复劳动、等待时间过长、运输距离过长等。
然后，通过重新设计和改进流程，消除这些浪费，提高工作效率。
采用标准化的施工工艺和方法也是优化流程的重要手段。
制定标准化的操作规范和质量标准，可以保证施工质量的稳定性，减少因操作不当而导致的返工和浪费。
同时，标准化的流程便于工人的培训和操作，提高施工效率。
引入先进的施工技术和设备可以进一步优化施工流程。
例如，采用预制构件可以减少现场施工的时间和工作量；使用自动化的施工设备可以提高施工精度和效率。
三、精益的质量管理质量是建筑工程的生命线，精益管理要求在施工过程中始终贯彻高质量的理念。
建立完善的质量管理体系，明确质量目标和质量控制要点，将质量责任落实到每一个环节和每一个人。
加强施工过程中的质量监控，实行全过程的质量检验。
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第二阶段
组织中的所有人员已获得精益 意识和基本培训
第一阶段
组织中的大部分人没有获得精益 教育Biblioteka 3）资料----工艺流程（例）
3）资料----相关管理流程（例）
供应商
采购部
4）绘制现状图
制造部 生产管理科
日计划、派工单
车间
营业部
客户
发货计划
数量：不稳定
下料
成型
贴保鲜膜 去除胶口
装箱
拆箱
丝印
装饰 条粘 贴
S——Specific ,意思是制定绩效考核目标的时候，一定要具体，即 目标不可以是抽象模糊的。 M——Measurable,就是目标要可衡量，要量化。 A——attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使 可达成的。 R——prevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 T——time-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。
出勤率是指计划出勤次数与实际出勤次数的比值； （参考数据：签到表，培训计划表）
项目LEADER必需要掌握10个及以上的精益工具； （参考数据：技能矩阵表）； 内部讲师必需给员工培训时数累计达到10小时及以 上，且必需通过顾问组的考核评估。（参考数据： 签到表，培训计划表，内部讲师评估表） 二级评估合格率，以百分制计算，达到60分算合格 ，合格率为实际考试合格人数与实际考试人数的比 值。（参考数据：二级评估统计表）
管理层关注日常运作，没有认识 到精益在改进运作方式中所起的 作用。
2）量表---- 员工改善意识的量表
第五阶段
精益和持续改进的语言已成为 日常会话的一部分，每个人都 能够讲这种语言。
第四阶段
每个人都完全理解精益理念、 系统和工具，并在改进项目中 开始使用它们。
第三阶段
大部分员工已正确理解精益 是什么，为什么重要，如何 影响他们每个人。
粘贴 保护 膜
贴毛 毡
剪四 角保 护膜
总检
包装
仓库
工序 加工时间（
s）
总制造周期
库存量
下 成 贴保 装 拆 丝 装饰条 粘贴保 毛 剪四角保 总 包 单件 批量 流程
料 型 鲜膜 箱 箱 印 粘贴 护膜 毡
护膜 检 装 周期 周期 效率
14.3 58 27.63 12.5 10 15 22t
16
17 16
2、什么叫项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
3、项目管理全过程包括以下工作
•制定目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理项目变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识网络
4、项目失败的主要因素
➢项目目标不明确 ➢缺乏有力的领导 ➢缺乏高层管理者的支持 ➢不合理的预测 ➢跨部门协作不得力 ➢计划和控制不力 ➢过多的不可控变动 ➢责、权、利不清 ➢资源配备、供给欠佳 ➢缺乏有效的沟通 ➢项目经理缺乏魅力、影响力
分析解决
3.3 共识
实施计划
3.4 培训
3.5
3.6
方案实施 中期报告
3.7 标准化
结束期
4.1 结案准备
4.2 结案报告
4.3 下一步规划
三）、项目实 施步骤
P
四
阶
段D
十
C
步
骤
A
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主因 6、制定对策 7、实施对策
8、检查效果 目标达到 目标未达到
9、巩固措施
10、总结和下一步打算
四）、各实施步骤说明
1、现状调查 包括访谈、问卷、资料、量表、观察等
1）访谈----部门访谈（例）
NO
自述问题点
生 管 部
1、销售未对订单优先度排序 2、计划员实际只传递和分解销售计划，需由车间调度员安排生产计划 3、标准产能估算不科学，没有效率考量依据
2）量表---- 对精益理解的量表
二）、项目管理的过程
1
2
3
4
项项
项目实施期
项
目目
目
初 始 期
启 动 期
方案 实施
中期 报告
标准化
结 束 期
初始期
1.1 立项
1.2 项目评估
1.3 撰写 评估报告
1.4 风险评估
启动期
2.1 准备
2.2 现状调查
2.3 组建 团队
2.4 项目策划
2.5 大计划
2.6 启动会
实施期
3.1
数据采集
3.2 问题
如何进行精益项目管理
目录
精益项目如何做 如何保障精益项目做好 第一期精益项目主要内容 3-5年精益项目规划 下一步你将如何开展工作
一、精益项目如何做
1、项目与项目管理 2、项目管理的过程 3、项目实施步骤 4、各实施步骤说明 5、项目总结
一）、项目和项目管理的概念
1、项目管理的由来
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管 理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦 公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125 小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一 举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目 管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律 等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至 今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。
3、培养10位项目LEADER，5位内部 讲师。
4、二级评估合格率项目主管及骨干员 工达到90%。
定性指标：1、员工态度端正，精神面 貌一新；2、设备表面干净无油污；3 、物料标识清晰、合理摆放；4、作业 区域干净无明显油污与水渍；5、通道 干净通畅。
定量指标：3、6S各区域评分平均达到 某一分值或以上（待6S评估标准制定 完成后，再对现场进行评分，视得分状 况再商讨目标分值）
目标制定
序 项目 号 名称
项目目标
1、高层领导受训时间不少于10小时， 中层管理者不少于15小时，项目主管 及骨干员工不少于40小时；
HOW
评估方式
累积实际培训时间与计划培训时间进行比较值
WHO
WHEN
精益理 1 念培植
现场5S 2 及目视
化管理
2、高层领导者培训出勤率不低于80% ，中层管理者不低于90%，骨干员工不 低于95%。
第五阶段
管理层认为精益是关于客户、 供应商等经营方式的根本改变， 需经过数十年来发展组织
第四阶段
管理层认识到整个组织文化变 革的需要，认为精益可以帮助 其取得这一目标
第三阶段
管理层认为改善仅适用于制 造系统，由此将实施24－36 月
第二阶段
管理层将改善看做短期改进财 务目标或运营绩效的解决方案
第一阶段
604800 s&生产批量1523PCS
16 15 12.1 229.5 88505.5
14. 21646 63%
一批产品实际生产时间：7天=7*24=168小时，注：下料日期：2月21日，成品入库日期：2月28日。
2、目标制定
目标=标准-现状 标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据
建立目标必须遵循SMART原则