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酒店集团化运营方案
酒店集团化运营方案酒店集团化运营是一种以酒店集团为核心，以资源共享、标准化管理、品牌推广、数据互通、运营优化为支持的综合经营模式。
通过集中化管理，资源整合，标准化运营，酒店集团化运营方案可以实现降低成本，提升品牌影响力和市场竞争力的目标。
核心优势酒店集团化运营方案的核心优势包括：1.资源共享：酒店集团通过集中化管理能够更好地共享资源，降低资源浪费，提高资源利用率。
2.标准化管理：酒店集团采取标准化的运营管控，能够提高酒店的运营效率、服务质量，降低管理成本。
3.品牌推广：酒店集团可以在各个酒店推广统一的品牌形象，提高品牌讯息传播效率，增强品牌的市场认知度和美誉度。
4.数据互通：酒店集团能够通过数据整合，深入了解顾客需求、行为习惯、消费偏好，以此为依据改善服务、提升体验。
5.运营优化：酒店集团在共享资源的基础上，能够实现运营成本优化，提供更加合理的价格策略。
实施要点在实施酒店集团化运营方案时，需要注意以下几个要点：1. 确定集团内部结构和管理模式在实施酒店集团化运营方案之前，需要确定酒店集团的内部结构和管理模式，包括酒店集团总部、分公司和酒店等各个单位的职能划分、团队构建、任务分工等方面。
2. 建立标准化管理体系在酒店集团化运营方案中，标准化管理是关键。
需要建立一套标准化管理体系，包括流程标准、标准作业规范、绩效考核等方面，确保各个酒店都按照标准化的模式运营。
3. 实行集中采购和资源整合酒店集团应实行集中采购和资源整合，降低采购成本、降低供应商管理成本，并将资源整合到一起，提高各酒店的资源利用率。
4. 改善顾客体验和服务水平酒店集团化运营方案的目的是改善顾客体验和服务水平。
为此，需要对顾客的需求进行深入了解，并针对性地提供服务。
此外，各个酒店的员工需要接受专业的培训，提升服务水平。
5. 采取数据化管理酒店集团化运营方案需要采取数据化管理，通过数据分析，了解用户需求，精准地为用户提供服务，从而提升用户满意度和品牌美誉度。
集团公司运作管理制度
集团公司运作管理制度摘要：随着企业集团化经营模式的普及，集团公司的运作管理变得日益复杂，需要建立一套完善的管理制度以确保各个子公司的顺利运作。
本文将介绍一个典型的集团公司运作管理制度，包括组织架构、决策流程、业务管理、人力资源管理等方面的内容，旨在提供给集团管理人员参考，帮助他们更好地管理和运营集团公司。
一、引言随着经济的全球化和市场的竞争日益激烈，企业集团化经营模式成为了一种趋势。
集团公司通过整合资源、分工合作、实现规模经济，以更高效的方式运营多个子公司。
然而，多个子公司之间的关系、业务重叠等问题也带来了一系列管理挑战。
为了解决这些挑战，集团公司需要建立一套科学有效的运作管理制度。
二、组织架构集团公司的组织架构是其运作管理的基础。
通常，集团公司由总部和各个子公司组成。
总部负责整体战略规划、资源调配和决策，而各个子公司则根据总部的要求承担具体的业务运营。
此外，集团公司还可以设立部门或者分支机构来协助总部和子公司的工作。
三、决策流程在集团公司中，决策流程的畅通和有效性对于运营管理至关重要。
通常，较大的决策需要经过总部的批准，而较小的决策可以由子公司自主决策。
总部应建设一套科学的决策制度，明确决策的权限和程序，同时加强与子公司之间的沟通和协调，确保决策的及时性和准确性。
四、业务管理集团公司的业务管理包括战略规划、市场营销、财务管理等方面。
总部应制定统一的战略规划，明确集团公司的发展目标和路线。
各个子公司应根据总部的要求，制定具体的业务计划，并与总部保持沟通，及时报告工作进展和问题。
同时，集团公司应加强市场营销和财务管理的监管，确保各个子公司的业务运营符合集团公司的整体战略。
五、人力资源管理人力资源是集团公司最重要的资源之一。
为了管理好人力资源，集团公司应建立一套完善的人力资源管理制度。
该制度包括招聘与选拔、培训与发展、绩效评估和薪酬福利等方面。
总部应统筹规划人才需求，根据集团公司的发展方向进行招聘和选拔。
实施集团运作打造幼教品牌
实施集团运作打造幼教品牌随着社会的发展和人们对高质量教育的需求不断增加，幼儿教育的重要性日益凸显。
在这个充满机遇和挑战的时代，实施集团运作打造幼教品牌成为了行业发展的必然趋势。
一、集团运作的优势1、资源共享：通过集团运作，可以将优秀的教育资源进行集中整合，实现资源共享，提高教育质量。
2、品牌效应：集团化运作能够增强机构的品牌影响力，提高社会认知度和家长信任度。
3、规模经济：集团化运作可以实现规模经济，降低运营成本，提高机构的盈利能力。
4、创新发展：集团化运作有利于推动机构在教育理念、教学方法、管理模式等方面的创新发展。
二、实施集团运作的关键要素1、明确战略规划：在实施集团运作之前，必须明确战略规划和发展目标，确保集团运作的方向和目标与机构的发展方向相一致。
2、建立高效的管理体系：集团运作需要建立高效的管理体系，包括组织结构、决策机制、人力资源管理体系等，以确保机构的正常运转和持续发展。
3、强化师资队伍建设：优秀的师资队伍是打造幼教品牌的关键。
要通过完善招聘制度、加强培训、建立激励机制等措施，吸引和留住优秀的教师队伍。
4、提升教学质量：教学质量是打造幼教品牌的基石。
要注重课程设置、教学内容和方法的选择，加强教学管理和监督，不断提升教学质量。
5、加强品牌营销：在集团运作过程中，要加强品牌营销，提高品牌知名度和美誉度。
要通过多种渠道进行宣传推广，加强与家长的沟通互动，增强社会信任度和满意度。
6、拓展市场渠道：在实施集团运作的过程中，要积极拓展市场渠道，扩大市场份额。
可以通过开设分园、合作办学、加盟等方式，实现品牌的快速扩张和发展。
三、总结实施集团运作打造幼教品牌是当前幼儿教育行业发展的必然趋势。
要通过明确战略规划、建立高效的管理体系、强化师资队伍建设、提升教学质量、加强品牌营销和拓展市场渠道等措施，推动机构的可持续发展和品牌建设。
只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，为幼儿的成长和发展创造更加优质的教育环境。
集团化管理的具体做法
集团化管理的具体做法随着企业的不断发展壮大，集团化管理已经成为了一种行之有效的管理模式。
这种模式不仅能够提高企业的运营效率，还能够降低企业的成本和风险。
本文将介绍集团化管理的具体做法，希望能够对广大企业管理者提供一些参考和借鉴。
一、集团化管理的基本概念集团化管理是指将多个企业或组织进行整合，形成一个大型企业集团，并对集团内的各个企业或组织进行统一管理和协调。
集团化管理的核心是集中管理、分散经营，即在保持各个企业或组织的独立性的前提下，通过统一管理和资源整合，实现规模经济效益的最大化。
二、集团化管理的实施步骤1.确定集团的组织架构在实施集团化管理之前，首先需要确定集团的组织架构。
这包括集团总部和各个分支机构的设置、职责和权限的划分等。
集团总部应该是一个独立的组织，负责整个集团的战略规划、资源配置、风险控制等工作。
各个分支机构则应该根据自身的特点和需求，制定相应的经营计划和管理制度。
2.整合各个企业的资源在集团化管理中，各个企业之间应该进行资源整合。
这包括人力资源、技术资源、物资资源等方面。
通过资源整合，可以实现规模经济效益的最大化，提高企业的运营效率和竞争力。
3.实施统一的管理制度为了实现集团化管理的目标，必须要实施统一的管理制度。
这包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理等方面。
通过统一的管理制度，可以规范企业的运营行为，实现资源的优化配置和协同效应。
4.建立信息化平台在集团化管理中，建立信息化平台是非常重要的。
通过信息化平台，可以实现各个企业之间的信息共享和协同工作。
同时，也可以实现对企业的运营情况进行实时监控和分析，为管理者提供决策支持和业务指导。
三、集团化管理的优势1.提高企业的竞争力通过集团化管理，可以实现资源的整合和协同效应，提高企业的运营效率和竞争力。
同时，也可以降低企业的成本和风险，提高企业的盈利能力和市场占有率。
2.促进企业的创新和发展集团化管理可以促进企业之间的技术交流和经验分享，从而推动企业的创新和发展。
酒店集团化运营方案
酒店集团化运营方案背景酒店集团化运营是一种越来越流行的经营模式，它通过集中管理和资源共享，实现多家酒店的协同发展，提高经营效率和盈利能力。
随着旅游业的不断扩大和消费者的需求不断升级，越来越多的酒店开始采用集团化运营模式，希望通过此模式来获得更多的利润和竞争优势。
集团化运营的优势资源共享酒店集团化运营可以实现资源共享，包括人力资源、管理经验、营销渠道等。
不同酒店之间可以互帮互助，共同协作，从而提升整个集团的管理水平和竞争力。
经济效益通过集团化运营，可以实现规模化经营，减少重复投入和资源浪费，从而提升集团的经济效益。
同时，也可以通过所属品牌的共享和联合推广，提高整个集团的知名度和品牌影响力。
酒店集团化运营可以实现集中管理，集中采购和集中结算等，减轻各酒店的管理负担，提高管理效率。
同时，集团化运营也可以通过共同的培训和管理，提高酒店员工的综合素质和服务质量。
集团化运营的关键要素品牌统一在酒店集团化运营中，品牌是非常重要的一环。
不同酒店应该具有相同的品牌形象和标准，包括酒店的名称、装修风格、服务标准等。
品牌一致性可以提高整个集团的品牌价值和知名度。
营销推广集团化运营的酒店可以通过共享营销渠道，联合推广，提高整个集团的知名度和品牌影响力。
同时，也可以通过共同的市场调研和分析，制定更加适合市场需求的销售策略和方案。
信息化建设信息化建设是酒店集团化运营的重要保障，可以实现集团化的数据管理、资源共享、统一管理和结算等。
通过信息化建设，可以提高管理效率，降低管理成本，提升集团的竞争力。
酒店集团化运营需要建立完善的管理体系，包括集团总部和各酒店的运营体系、管理制度和流程。
同时，也需要配备专业的管理团队和员工，为集团的发展提供保障。
实践案例酒店集团化运营已经成为越来越多酒店的选择，国内外都有很多成功的实践案例。
例如，深圳华侨城酒店集团成立于2002年，目前已经拥有10多家酒店及休闲度假区。
华侨城酒店集团通过共同的品牌和管理，提高了整个集团的知名度和品牌影响力。
三步走，打通集团化办学“最后一公里”
38区域教育·海盐三步走，打通集团化办学“最后一公里”史金根 姜凌佳｜海盐县向阳小学教育集团浙江省嘉兴市海盐县向阳小学是县域内的一所百年名校。
2023年秋季，向阳小学在朝阳、海沙、望海“一校三区”的城区融合型教共体基础上，与沈荡小学、齐家小学组建了城乡融合型教共体，正式形成了一校五区的办学规模。
集团化办学过程中，海盐县向阳小学教育集团（以下简称集团）致力于从数量规模升级向质量内涵发展转型，创生“扁平化矩阵型”“集群化牵引型”“生态化托举型”三大行动路径，打造多模共存、协同共生的办学样态，不断擦亮“优学在盐”的教育品牌。
扁平化矩阵型：实现管理互通“无障碍”为提高工作效率，集团简化管理机构、融通管理机制，构建了一种紧凑的矩阵型管理网络，实现了教育集团多元自治的扁平化管理模式革新。
精简管理层次，突显“分权制”理念。
为实行统一领导，集团确立了由集团总校长负责顶层设计，各校区执行校长统筹条块监管工作的管理模式，设立了“五大中心”（即学校发展中心、教学管理中心、学生发展中心、课程科研中心、安全保障中心），全方位管理集团校的教育教学事务。
如此一来，集团从纵向上减少了职能层级，提升了管理效率；从横向上加强了校区间的资源共享与经验辐射。
这样“经纬式”的矩阵布局，让集团的管理系统更具生命力。
下移管理重心，打造“双一流”队伍。
在集团化办学的进程中，中层管理队伍和组级管理人员是管理网络中至关重要的一环。
因此，集团强力推进“双一流”队伍建设，一是打造一流的中层战队，即通过向阳论坛等阐释管理主张，提升教职员工的理念认同感；二是打造一流的学科团队，即通过定期举办分享沙龙，交流优秀的管理举措和品牌创建路径，在互动中丰富管理经验。
集群化牵引型：实现教研互嵌“无边界”集团化办学成功的关键在于名校经验的有效输出，即通过“以城带乡、以强扶弱”的牵引联动，促进各校区在队伍建设、教学科研、教学质量等方面的和谐共生，实现教师的集群式发展。
集团运营管理层面建议措施
集团运营管理层面建议措施引言随着现代经济的发展，企业集团化程度不断提高，集团运营管理层面的重要性也日益凸显。
为了保证集团运营的高效和稳定，本文提出了一些针对集团运营管理层面的建议措施。
1. 加强集团内部的组织协调一个集团由多个企业组成，各个企业之间存在着复杂的关系网络。
因此，加强集团内部的组织协调至关重要。
为了实现协调，可以采取以下措施：•建立集团内部的沟通机制，定期召开会议，及时交流和分享信息。
•设立一个集团级的项目管理办公室，协调集团内各个企业的项目。
•推行一体化的信息系统，统一管理和共享集团内部的数据资源。
2. 优化集团内部的业务流程业务流程是集团运营的核心，优化流程可以提高工作效率和降低成本。
以下是一些优化业务流程的建议措施：•进行流程图绘制和分析，找出繁琐和重复的环节，进行简化和整合。
•应用信息技术，通过自动化和数字化的方式来提升业务流程。
•建立一套评估和监控机制，定期评估业务流程的效果，并进行必要的调整和改进。
3. 加强集团内部的人力资源管理人力资源是一个企业集团的核心竞争力之一，加强集团内部的人力资源管理对于保持竞争力至关重要。
以下是一些建议措施：•建立一个统一的绩效评估体系，根据员工的表现来调整薪酬和晋升。
•提供员工培训和发展机会，帮助他们不断提升自身能力。
•加强人才引进和留住工作，建立一个激励机制，激励员工为集团的发展贡献力量。
4. 加强集团内部的风险管理和控制集团运营面临着各种各样的风险，加强风险管理和控制是集团运营管理的重要方面。
以下是一些建议措施：•建立一个集团级的风险管理部门，负责统一的风险管理和控制。
•制定一套风险管理的指南和政策，明确各个企业的风险管理要求。
•加强对集团内各个企业的风险监控和预警，及时采取措施进行应对。
5. 实施集团范围内的战略规划和管理集团的战略规划和管理是决定其发展方向和目标的重要环节。
以下是一些实施集团范围内的战略规划和管理的建议措施：•定期进行战略规划和管理的评估和调整，确保其与市场环境的匹配性。
集团化方案
集团化方案引言随着企业的发展壮大，很多企业开始考虑集团化管理模式，通过成立子公司或者参股其他企业来实现业务的扩展。
集团化方案是指为企业集团建立统一的管理框架和规范，实现资源的共享和协同发展的一套解决方案。
本文将介绍集团化方案的基本原则和具体实施步骤。
基本原则在制定集团化方案时，需要遵循以下基本原则：1.统一性：集团化方案应该具有统一性，即要求各个子公司在组织结构、战略规划、人力资源管理等方面保持一致，以实现资源共享和协同发展。
2.灵活性：集团化方案应该具有灵活性，即要能够适应不同子公司的特点和需求，同时能够快速应对市场变化和业务发展。
3.信息共享：集团化方案应该能够实现各个子公司之间的信息共享和协作，通过建立统一的信息系统和流程，实现数据的互通共享，提高决策效率和协同工作的能力。
4.价值创造：集团化方案应该能够为整个集团创造价值，通过资源整合和业务协同，实现经济规模效益和市场竞争优势的提升。
实施步骤步骤一：制定集团化战略制定集团化战略是集团化方案的第一步，需要明确集团的整体定位和发展目标。
在制定战略时，需要考虑市场竞争状况、企业自身的实力和优势，确定集团化的方式和目标子公司。
步骤二：优化组织结构优化组织结构是集团化方案的核心内容之一，需要重新设计集团的组织结构和权责关系。
在优化组织结构时，需要考虑各个子公司的业务特点和发展需求，实现资源的合理配置和协同运作。
步骤三：统一管理制度和流程统一管理制度和流程是集团化方案的重要组成部分，通过建立统一的管理制度和流程，可以实现各个子公司之间的信息共享和协作。
在统一管理制度和流程时，需要考虑各个子公司的现有制度和流程，优化和整合各项规章制度，以提高管理效率和协同工作能力。
步骤四：建立统一的信息系统建立统一的信息系统是集团化方案的核心内容之一，通过建立统一的信息系统，可以实现各个子公司之间的数据共享和协作。
在建立信息系统时，需要考虑各个子公司的现有信息系统，通过整合和升级现有系统，实现数据的互通共享和信息的快速流转。
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集团化运作的三大关键举措整合价值链：重新进行业务组合与战略定位为了提升企业战略，美国战略管理学家波特（Porter）第一次提出价值链分析方法。
波特认为，“每个企业都是在设计、生产、销售其产品过程中进行各种活动的集合体。
所有的活动可以用一个价值链来表示。
”企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间形成行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在价值链的联结。
价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终创造的价值造成影响。
波特的价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，其综合竞争力决定企业的竞争力。
对行业价值链分析不仅可以使企业清楚自身在行业价值链中的位置，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。
改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，也会使供需双方获益。
国内的大企业，可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务），以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。
在集团构建的资源整合过程中，应按照价值链理论，从战略高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能。
在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，才能发挥集团公司的协同效应，实现企业通过并购重组带来的增值。
架构重组：以支撑集团战略的实现集团管控是系统工程，有非常严密的逻辑关系。
要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。
管控模式包括：战略管控型、财务管控型、运营管控型，选择不同的管控模式意味着集团对下属企业业务参与程度的不同。
从国际环境分析，架构重组是企业集团改革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”、“无边界组织”。
全球知名企业集团的国际化程度较高，架构重组不再局限于本国内。
从组织类型分析，国外企业的组织结构更加多元化，大多数企业都是几种组织类型的混合体。
同时，架构重组不再局限于企业内部，已向外部关系扩展，如寻求合作伙伴（供应商、承包商、分销商和顾客）的协作等。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定，以及集团所处的不同发展阶段，甚至经营者的风格。
近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。
通过分析研究发现，集团的组织结构改革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整，以及按产业集群和价值链划分板块。
事业部向二级子集团制的转变长期以来，世界上许多知名企业的组织结构采用事业部制。
近几年来，集团企业的改制明显由事业部制向二级子集团制转变，由于二级子集团制相对灵活，分权彻底，因而也更有益于专业化经营。
一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格。
二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。
在对外签署合同时，事业部签署合同无效，需经总部授权，签署合同才有效。
从责权体系角度分析，事业部没有二级子集团分权彻底。
因此，由事业部制向二级子集团转变是符合集团化管理的趋势，符合现代化集团企业发展的方向。
从经营决策上来说，实行二级子集团制实行，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。
一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的细分，每个子集团形成自身发展的目标和行业竞争的战略，找准行业标杆，明确定位，寻求符合自身发展的商业模式，并成为行业中的领头羊。
案例1：奥地利电信重组成立三个子集团。
20XX年，奥地利电信宣布进行架构重组，成立三个实体公司：一是负责国际拓展的控股公司；二是负责固定线路运营的奥地利电信公司；三是负责移动业务的Mobilkom公司。
重组后，奥地利电信对20XX年~20XX年的业绩增长预期从1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，销售额和净收入的预期保持不变。
改革前，奥地利电信包含控股集团和固定网络运营，将这两块业务分离有利于运营部门更加专业。
奥地利电信的固网业务在20XX年第一季度的用户数比20XX年同期减少了7%，销售额降低了4.5%，税息折旧（EBITDA）降低了10%。
不理想的业绩或多或少受到了控股职能的影响，控股职能剥离后，固网业务的经营业绩将显现出来。
今天，多数欧洲运营商开始按客户需求重组产品线。
但奥地利电信仍然按技术划分部门，这似乎有点不合潮流。
其实，奥地利电信的调整是为了更好地实现专业化，从整体上解决运营中存在的问题，做到有的放矢。
事业部向虚拟集团制的调整虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。
实行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用、经营方式等。
改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。
案例2：美国在线网站撤销四大事业部。
20XX年9月20日，美国在线网站宣布进行架构重组，撤销原有的四大事业部，成立多个类别的小规模产品部门。
此次架构重组是为了适应全新的“服务免费、广告创收”的发展战略，另外一个重要目的是加强海外业务的扩张。
此次架构重组体现了“战略决定结构”的思想，组织结构随着战略的变化而改变。
同时，组织机构调整也能解决企业发展中出现的问题。
美国在线过去存在不同业务模式的冲突，如过去提供给接入客户的服务总是和提供给网站读者的服务相冲突，现在问题已经解决。
当然，对于美国在线放弃事业部，选择成立多个类别的产品部门，其下一个改革方向，也是众多研究机构关注的焦点。
按产业集群划分板块集团企业随着规模的壮大，涉及的产业会越来越多。
一般来说，各业务群处于不同的行业领域、不同的发展阶段，各产业的业务格局和定位也不同。
因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。
根据集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，成为行业的领导者。
通过各种资源再分配，加以符合市场需求的组织架构，将有力提升集团整体的竞争力。
案例3：中粮集团按产业集群划分板块。
中粮集团从单一的粮食进出口企业，发展到国内最大的粮食贸易商，最大的农产品及食品加工企业，最大的生物能源生产企业，旗下公司越来越多，规模越来越大。
20XX年，宁高宁就任中粮董事长后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条“新国企”的发展道路。
20XX年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理。
20XX年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；还包括中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。
集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。
围绕主营业务进行调整，建立专业化经营单位，鼓励每个分公司上市，促使中粮的9大板块在行业竞争中领先。
调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业务单元，基于统一目标、整体利益，及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程没能完全实现。
供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、运营效率都有待加强。
调整后的架构，有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。
从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。
业内人士认为，将来中粮或可使其核心业务群——粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系。
在企业中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在的。
例如，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
集团组织结构模式应依据承担战略的各实施主体的特征、实施程度（或阶段）的差异，选择最为适合的组织构架，而不是机械套用某一种组织模式和管理架构，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升集团整体运行效率和经营效益，使得集团既稳又快地健康发展。
制度建设：核心管理流程与责权体系设计，辅以业绩为导向的考核激励机制组织结构本身是静态的，要使它成为一个动态的组织，就涉及到流程，因此结构与流程必须要配合。
一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分得很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢？对国内的大企业，尤其是国企来讲，有一个普遍困扰企业集团总部的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任却还要总部承担。
所以，集团管控体系中，新的责权体系的建立关系到企业的活力与创造价值的能力。
责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权，也能够被纳入到责权体系当中。
集团管控的核心不是产权关系，而是基于集团治理的价值创造、效率提升。
前面所述，主要是面向组织层面的集团管控解决方案，是非人的因素。
但是作为管理中最活跃最不可控的因素，集团管控还要解决“人”的问题。
生产活动最终要靠人去实施，“人”的能动性又与集团管控中的人力资源管理，尤其是业绩评价与激励紧密结合。
所以要保证整个体系的运行，还必须进行业绩管理体系的设计，并结合激励机制，引导下属企业的行为，最终实现集团的战略意图。
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