某著名国企集团化管理方案
国有企业如何做好集团管控
国有企业如何做好集团管控一、集团子公司管控模式设计思路A集团坚持既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务的理念。
在管控层面，总部好比A集团这个巨人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给巨人以实战战术指导。
站在战略全局的高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属子公司的发展规划和目标。
在整合层面，当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
二、子公司管控模式选择与实现方式A集团子公司最适合的管控模式应是视企业特性，灵活采用以上三种管控模式，实行分类管控。
具体是，对上市全资营销子公司实行运营管控模式；对控股子公司实行战略管控模式；对委托分公司管理的子公司和参股公司实行财务管控模式。
三、集团子公司管控重点首先，明确业务战略，突出主业，加快形成核心竞争力。
通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，突出在铜业和稀土产业链的横向或者纵向某些利润相对比较高、特殊项目细分市场中培育企业专特精的优势和能力，进而形成核心竞争力。
其次，加强资源共享，提高子公司之间的认同感。
加强资源共享原则，总部对下属企业提供共享服务，尽可能减少各专业公司的工作。
特别对于集中采购、后勤供应、法律支持等，实现其主要业务功能。
同时，加强集团的品牌、文化建设，提高认同感，进而发展集团战略。
再次，优化流程，强化考核，提升集团效应。
规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。
在集团公司管控伴随集团规模不断扩展而日益复杂时，假如没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
第四，合理推行全面预算管理制度。
利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
某公司集团化组织管理设置方案
扬帆集团集团化组织管理设置方案〔2007年8月〕目录一、目的二、根本原那么三、功能定位1、集团总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级划分（二）集团总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责划分（七）集团化会议与沟通机制五、工作安排推进方案一、目的在当前造船事业蓬勃开展的历史机遇下，扬帆集团处于高速开展阶段中，开展规模不断扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。
扬帆集团的中期开展目标是80亿元年产值，进入国内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式开展的道路。
同时，高速开展将加剧技术、管理、人才及资源对开展的制约。
集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的根底上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，建立新的集团组织管理模式。
通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。
二、根本原那么1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。
集团公司与子公司的战略开展要保持一致，要真正起到战略开展的协同效应。
也就是说，子公司的战略开展必须在集团公司战略开展框架下开展自己的业务，不能任意开展。
通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划开展、培养人才为主。
实行人力资源、财务资金、技术、经营〔市场〕、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。
集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而躲避经营风险。
2、组织扁平、运行高效根据造船行业的特点及现代企业管理趋势，实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。
在集团总部和子公司实行大部门制，减少组织机构和层级的设置。
集团化实施方案提纲 一、 目的 为充分整合并有效运用集团企业资源
集团化实施方案提纲一、目的为充分整合并有效运用集团企业资源；打造企业品牌，形成品牌优势，实现规模增长；充分利用集团现有的开发企业资质，为与资本市场对接创造条件；卓有成效地推进人才培养和项目开发，降低交易成本，为集中招标、集中采购创造条件，加强竞争优势；合理进行税务筹划，降低税赋；减少管理层级，降低管理难度，统一信息平台；加强资本控制，保证企业安全，企业进行集团化建设。
二、原则建立起以国泰土地整理有限公司为主体的集团化管理模式，在保证各参、控股公司正常运营的前提下，以共赢为目标，以企业法人治理结构为准绳，集成集团内部不同公司的人力、财力资源，合理统筹与核算，实现集团内部管理的优化配置，降低内部运行损耗，实现公司整体质量优化目标。
以国信为房地产运营中心，以国泰土地控股的另一家土地整理公司为土地整理运营中心，挖掘这两种不同行业的市场潜力，扩大市场份额，努力实现二次创业目标。
切实建立起适合国泰公司目前规模的资本运行新模式，在充分发掘和利用现有存量资产的前提下，以保证安全运行和资本增值为目的，充分有效地运用财务杠杆，积极探索包括企业债、股权等与资本市场对接的直接融资模式。
全力推进公司存量项目资产的盘活工作，使包括上庄别墅、宏泰土地整理公司开发用地进入运行状态，争取年内实现收益，进一步优化国泰集团的资产结构。
三、集团内部企业现状集团内部现有企业个，经营范围分布在房地产开发、土地整理、经纪、拆迁、评估、物业、供暖等行业；区域分布在北京市区、郊区、河北、成都、山东、内蒙等地区；管理级次分布在一级、二级、三级、四级，并有大量的交叉持股现象，信息沟通不畅，管理难度很大，资源不能统一调配使用，短缺与闲置并存。
四、企业集团化的目标建立起层级分明、各司其职、主营业务清晰、管理有序、资源统一调配使用、效率与安全兼顾的协调统一体。
年度目标是完成制度建设，实现信息与人力资源的共享。
五、企业集团化进程企业集团化进程在2008年5月前应进入试运行阶段，2008年底前基本完成体系化建设。
某集团管理体制改革结构方案
某集团管理体制改革结构方案某集团公司管理体制改革结构方案一、背景分析随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，某集团公司的管理体制暴露出一些问题。
一方面，随着公司规模的不断扩大，部门之间的协调和沟通变得困难，导致决策效率低下；另一方面，传统的集权式管理模式已经无法适应现代企业的发展需要，需要进行管理体制改革，构建更加灵活高效的组织结构。
二、目标设定1. 改善决策效率：优化决策流程，缩短决策周期，提高决策的准确性和灵活性。
2. 提升组织效能：优化资源配置，实现资源的合理利用和协同配合。
3. 加强沟通协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，促进部门间的有效合作。
4. 激发创新活力：鼓励员工提出新的想法和创新，激发组织的创新活力。
5. 提升员工满意度：营造良好的工作环境，增加员工参与意识，提升员工对组织的归属感和满意度。
三、改革方案1. 优化层级结构：原有的层级过多，导致决策效率低下。
通过合并相似职能部门和岗位，优化层级结构，减少中层管理人员。
对一线员工进行更多的权力下放和自主决策，提高响应速度和灵活性。
2. 强化项目管理：成立专门的项目管理部门，负责统筹公司重大项目的计划、执行和监控。
同时，建立项目管理办公室，提供专业的支持和指导，确保项目能够高效完成。
同时，加强跨部门协作，打破部门壁垒，实现资源的有效整合和共享。
3. 设立创新平台：成立创新研究院，聚集公司内外的创新资源和人才，积极探索新的技术和业务领域。
通过开展跨部门的创新项目，促进不同部门之间的交流和合作，激发员工的创新活力。
4. 强化信息化建设：加强信息化建设，实现信息的共享和流动。
建立统一的信息管理平台，实现不同部门之间的协同工作。
同时，推进数字化转型，提高公司的数字化能力和竞争力。
5. 加强人才培养：建立完善的培训体系，培养员工的专业技能和领导能力。
鼓励员工参与内部培训和外部学习，提升员工的综合素质和创新能力。
同时，建立科学合理的绩效评价和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
大型国有企业集团公司管控教案
母公司注入利润 协同利润
市场化利润
市场化利润
集团公司管控的疑问
二、集团公司管控——管控什么？
2.1 管控要解决什么样的问题？ 2.2 管控什么？
职能与业务管控
战略 管控
财务 管控
人力资 源管控
研发 管控
供应链 营销管控 管控
品牌 管控
流程 管控
预算 管控
集团公司管控的核心解决方案
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在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！
母公司的管理损耗
多决策主体的利益导向不 一致，利己动机导致的执 行脱节 管理层次增加可能引起的 基于不完全信息或错误信 息的决策风险 多法人主体的重复纳税
母公司带来 的管理损耗
管理层次增加带来的决策 时滞（决策前信息反馈时 滞、决策中研讨协商时滞、 决策后部署落实时滞） 总部人员的重复性低增 值劳动和冗员现象带来 的管理费用 职责权限衔接的空白和交 叉带来的权力争夺和推诿 卸责
从形成的动力上，典型形态有以下几种
1，中央或部辖直属大型企业 2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子 孙公司 3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整 合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业 4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集 团型企业
四种基本的集团公司管控
显性集团公司管控－集团总部对子公司的管控 隐性集团公司管控－总部对分公司，办事处等模拟法人的管 控 超边界集团公司管控－供应链主对成员管控 泛化集团公司管控－联盟或协约组织对成员管控
大型国有企业
集团公司管控讲座教案
集团公司管控的三大核心疑问
一．什么是集团公司管控？ 二．集团公司管控——管控什么？ 三．如何进行集团公司管控?
某着名国企集团化管理方案课件
06
总结与展望
集团化管理的优势与不足
优势
集中资源：通过集中管理，可以有效地整合和优化集团内各单位的资源，提高资源 利用效率。
提高效率：集团化管理可以减少内部交易成本，提高决策效率和执行力。
集团化管理的优势与不足
• 统一形象：通过统一的管理和品牌建设，可以提 高集团的整体形象和竞争力。
集团化管理的优势与不足
集团化管理的挑战与风险
管理难度加大
信息沟通不畅
随着企业规模的扩大和业务范围的扩展， 集团化管理面临的管理难度和复杂性加大， 需要建立更加完善的管理体系和制度。
由于各子公司之间存在业务差异和文化差 异，信息沟通存在障碍，容易导致信息传 递不及时、不准确等问题。
协同效应不足
风险控制压力加大
集团化管理需要各子公司之间的协同合作， 但实际操作中可能存在协同效应不足的问 题，导致资源浪费和重复投入。
经验总结
实施财务集中管理后，B公司财务状况得到了显著改善， 资金使用效率得到了提高。同时，降低了财务风险和成本。 实施过程中，关键是加强培训和沟通，提高财务人员的业 务水平和管理能力。
C公司人力资源集中管理的探索与实践
要点一
背景介 绍
要点二
实施过程
C公司是一家大型制造企业，拥有众 多员工和生产线。由于原有人力资源 管理模式存在诸多问题，如招聘困难、 培训不足等，C公司决定实施人力资 源集中管理。
人力资源集中管理
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人力资源政策统一 制定统一的人力资源政策，包括招聘、培训、晋 升等方面，确保全集团的人力资源管理的规范性 和一致性。
人才库建设 建立集团人才库，整合各子公司的优秀人才资源， 为集团发展提供有力的人才保障。
绩效管理与激励 建立绩效管理体系，对员工进行客观公正的评估 和激励，提高员工的工作积极性和创造力。
某大型企业集团管理模式优化设计方案(doc 12)
项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团承约单位：**管理咨询有限公司编制：审核：审批：日期：年月日目录1．项目背景及需求理解 (2)1.1项目背景 (2)1.2项目需求 (3)2.项目目标 (4)3.项目设计思路 (4)4.项目内容及成果 (5)4.1项目内容 (5)4.2项目成果 (6)5.项目运作流程及项目推进计划 (8)5.1项目运作流程 (8)5.2项目推进计划 (9)6.项目咨询团队 (9)7.项目设计经费 (9)8．双方合作优势与公司服务特色 (9)8.1合作优势 (9)8.2服务特色 (10)1．项目背景及需求理解1.1项目背景改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。
现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。
意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。
某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。
某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。
目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。
重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。
某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。
企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。
国企管理体系融合推进方案
国企管理体系融合推进方案根据集团关于继续试点推进企业管理体系融合的部署要求，为有序推进公司管理体系融合工作，推进管理分册、操作规范编制，提高管理运行效率和风险管控能力，按照集团开展管理体系融合的工作要求，通过学习借鉴先行试点单位的工作经验和咨询机构，结合实际，特制定本项目推进方案。
一、工作思路以解决现有多种管理体系交叉问题为导向，学习借鉴前期试点单位成熟做法，运用先进的管理标准和方法，按照兼容并济、满足内外需要的原则，从实际出发，突出业务主导，按照“体系手册、管理制度、操作规范”三个层次，通过“合并同类要素、保留差异要素”，将各专业管理体系的目标和要求纳入统一的综合管理体系，实现一套管理体系对全部生产经营业务的全面覆盖。
二、基本原则（一）集中统一，覆盖全面。
推进管理体系融合要按照体系建设的精神实质，集中统一搭建综合管理体系架构，覆盖全部生产经营活动，满足各个管理体系的要求。
建立统一的管理规范和工作机制，通过制度规则的衔接配套、工作组织的协调有序，实现生产经营管理活动的良好运行，充分发挥各项工作协同开展的整体作用。
（二）合法合规，注重管控。
以强化整体风险管控能力、提高整体管控效果为目的，通过综合管理体系的统一建设，将过去体系分散并存带来的问题得到切实解决，业务流程更加优化，制度质量明显提高，各专业管理的职能发挥更加顺畅, 各生产单位的生产作业更加规范和高效，风险管控能力进一步提升。
（三）立足实际，集成创新。
立足实际、突出特色，博采众长、融合优化，持续发展行之有效的管理方法，将继承已有管理成果与探索创新相结合，在体系融合中不断推进管理创新。
（四）动态管理，持续改进。
推进管理体系融合要建立完善体系的运行和管理机制，发挥“策划、实施、检查、改进”（PDCA）循环方法的优势，使生产经营管理业务依据体系文件的规定规范运行，并在运行中坚持开展体系的检查和评审，实现体系的持续改进。
三、工作目标20XX年将综合管理体系融合（包括体系手册、管理制度、操作规范）作为提升管理水平和创新能力的重要抓手，并按照集团统一架构规范，将现有的规章制度、标准、流程、质量、HSE、内部控制、法律风险防控、廉洁风险防控等管理体系和党的建设工作的全部内容融入综合管理体系中，通过管理体系融合，有效解决多体系并存交叉问题，形成一套系统完备、科学规范、运行有效管理手册和各类制度规范为内容的综合管理体系文件，同时形成职责明确、工作协调、成果信息共享、制度规范有效执行的综合管理体系运行机制。
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财务管理体系
集团总体 管控模式
正确选定管理模式，并进行 详细的职责划分,实现集团内 的在战略协同下的高效发展 现代化国际化进程
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综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好 的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升„„
管理重点
信息技术管理
信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级
资料来源：IBM方法论
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内容：
1. 该公司进行集团管理改进和IT规划的必要性和目标 2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法
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组织结构
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运行要素 运行要素
管理流程
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业绩要素 业绩要素
内 部
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愿景目标 外部环境 顾客 竞争对手 供应商 科技 行业结构 金融市场 劳工市场 规则规定 法律 社团
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应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上， 即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系
完善投资决策和后评估体系, 确保发现机会,保证效果和后 续评估,带动战略实现
集团业务层面:
以财务管理为核心，保证规 范管理,决策支持,贯彻战略 实现 集团管理层面:
投资管理体系
反 馈
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具体到管理提升，我们建议重点在以Байду номын сангаас几个领域进行，最终目的是提升 战略执行力，高效、可持续地提高集团绩效
任务1 集团管控模式 和职责划分 任务2 集团财务管理 和绩效管理 任务3 集团投资与资产 管理
改进内 容和任 务
• 根据集团战略和业务特点 ，确定集团管控模式 • 在管控模式下，明确集团 和各业务单元职能定位 • 明确集团与各业务单元之 间的权责划分
企业业务管理框架
愿景 具体目标
业务，财务
2
完善以财务管理为核心的管理流程和报 告体系，提高决策效率和准确率，并为 决策提供充足支持 完善投资和资产管理模式和流程，降低 投资运作风险和成本，提高效率
公司战略
总体管控模式和组织结构
集团管理模式，组织， 岗位责任
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业务运作管理系统
投资，资产管理，财务，绩效，人力资源
财务管理体系 优化和规范
投资和资产管 理流程优化
结合集团发展战略，建立完善的投资项目从发现，评估确认到后评估的体系和流 程；并完善资产管理的相关制度体系
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通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标
1
建立高效严密、分权合理的管控体系和 相应组织架构，有效贯彻战略，并充分 发挥集团各层面的积极性
集团管控模式 与职责划分
内
容
明确集团管控模式，并据此在集团各层次之间明确划分职责和权限，便于实现集 中与灵活的统一，充分发挥各层次的积极性 建立合理的财务管理体系，通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部审 计以及绩效管理等手段，保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导下高效、 步调一致地前进，并实现集团的协同效应
根据IBM的理解，一个成熟的企业是战略、组织、流程、信息技术的统 一体。为达到以上目标，需要系统地对集团管理内容进行考虑
战略对组织、业务管理流程、信息技术应用等起 指导作用
战略
组织是业务和管理流程高效运行的基础
驱动因素 组织 流程 业务整合
合理、高效的业务和管理流程是战略执行和 管理成功的重要手段 信息技术是实现公司竞争力和效率的重要手 段和保证
企业发展战略
组织结构 管理流程 信息系统
企业发展战略
组织结构
管理流程
信息 系统
管理体系优化的作用举例 公司战略资源合理分配，战略可以有效贯彻 内部组织和权责划分合理，调动总部和下属公司两个积 极性 通过战略、预算、绩效考核等方式，使公司内部方向一 致，成为有机的整体 管理效率高，操作规范，漏洞少 投资、资产利用效率高，操作规范 信息化建设能够支持公司发展，且有效提高管理水平
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外 部
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公司/运营战略
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直接管理 与交流 组织动员 标准设置 组织文化
核心产品 生产 研究开发 人员
市场 客户 竞争基础 股东价值驱动
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价值和信念 气氛/规范/ 标志/哲学 决策与行为 地区文化
任务需求 个人技能 智慧融入战 略制定 工作团队 个人行为与 价值匹配
如何在各板块贯彻整体战略， 尤其在资本效益最大化的目标 下？
根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行 职责 各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己 的业务流程，提升管理效率
集团总部对下属板块应如何合 理划分职责，有效管理且充分 发挥各板块积极性？
正确选定集团管理模式，并进行详细的职责划分 在明确的职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营
• 对整个投资的生命周期进行全 过程有效管理，提高投资的准 确率、效率，减少投资失败； • 加强投资后评估和管理 • 提高资产利用效率，并尽可能 保证资产的安全与保值增值
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任务1 集团管控模式和职责划分：首先应明确集团的管理模式的目标框 架，确保集团管理和领导的规范与顺畅
• 界定集团投资和资产管理内容 及模式 • 优化和规范集团投资管理体系 ，包括投资评价、投资过程管 理、投资后评估等流程 • 优化资产管理流程和报告体系
目标及 作用
• 明确集团管理整体思路， 界定总部与业务单元定位 和各自的努力方向 • 分清总部与业务单元间的 责任和权力，充分调动两 个积极性 • 确定集团总部的核心能力 ，为今后业务拓展提供支 持和平台
核心能力 生产力 工作氛围 员工激发 变革能力 个人业绩 首次通过 质量 新产品/ 革新数目 设计周期 流程转变 时间 成本 其它
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赢利能力 利用率 资产回报 经济附加值 客户满意度 市场份额 销售额 重复购买者 客户投诉数 公司形象 成本竞争地 位 研究开发费 用 劳工成本 (其它)
操作管理模式
财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
基础设施 建设和房地 产开发产业 包括市政建 设、房地产 筑城开发、 现代交通等 行业
公用事 业和能源 供应领域
水、电、 气、热等 专业公司
生物、生 态环保、医 药领域 包括制药、 新能源、海 水淡化、污 水处理及再 生水利用、 垃圾发电、 医院等
休闲、度假、 娱乐会展、体 育、培训、咨 询产业 酒店、主题公 园、足球体育、 会展、培训、 工业旅游等行 业
信息技术
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组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执行的基础，在战略 明确后，管理改进主要体现在组织结构、流程优化和信息系统建设上
组织结构、流程和信息系统管理不顺的危害举例 公司发展战略难以贯彻 公司没有为战略发展很好地分配资源 内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙 内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下 内部流程繁琐且不合理 财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少 财务控制不力，内部浪费严重，案件频发 投资、资产管理低效，经常造成损失 ……
战略表述：要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式， 以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能 力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综 合性的、现代化的、跨国的企业集团。
五大战略主业
金融产业 整合银行 股份、证 券、上市 公司、担 保、典当 等金融行 业，作为 资本运营 平台
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该公司作为多元化的大型企业集团，为了达 到上述战略目标，将面对以下集团管理的挑战
• 集团管理的挑战
如何真正实现战略协同，使各 板块仍统一为泰达控股这个有 机整体？
内容
考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位 考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同
确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键 在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现
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作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到 集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进 重要性 挑 战
投资项目如何符合战略需要， 达到资本运营和产业经营的统一
某大型投资控股公司 集团管理改进 ——工作研讨
IBM咨询业务部
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内容：
1. 该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标 2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法
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该控股是由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多 行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段
• 确定集团财务管理模式和 职能划分 • 优化和规范战略预算管理 、财务分析与报告、资金 管理、内部控制体系和流 程 • 建立对下属企业的财务绩 效考评体系 • 建立起集中、有效地财务 管理模式，在保证内部控 制的同时，为集团决策和 业务运作提供支持 • 作为战略执行和监控下属 企业提高绩效的主要手段 ，使集团成为一个统一、 有机而又灵活的整体
管理模式
功能和人员配置 集团 • • • • • • • • • • •
财务管理模式