某公司集团化组织管理设置方案(doc 17页)
某药业公司集团化运营与管理方案设计
某药业公司集团化运营与管理方案设计某药业公司集团化运营与管理方案设计一、背景介绍随着市场的竞争日益激烈，企业在发展过程中面临着诸多挑战，特别是药业企业在面临医疗制度改革、政策调整等因素的影响下，合理规划和运营管理成为了重要的课题。
某药业公司为适应行业发展趋势，提高市场竞争力，决定进行集团化运营与管理。
二、集团化运营目标1. 实现规模经济效益：通过集团化运营，实现采购、生产和销售等环节的统一管理，优化资源配置，降低成本，提高企业的综合效益。
2. 加强市场竞争力：通过整合各个子公司的优势资源，提升研发实力，拓展市场份额，增加公司的市场竞争力。
3. 提高运营效率：通过集团化管理，优化流程，加强协同合作，提高生产、营销、人力资源等方面的效率。
三、集团化运营策略1. 统一品牌形象：集团化运营后，要统一品牌形象，以增强消费者对企业的认知度和信任度。
同时，要强化品牌意识，提高品牌价值，实现品牌的持续增长。
2. 资源整合：通过整合各个子公司的资源，实现采购、生产和销售的统一管理，共享资源，优化生产成本，提高供应链效率。
同时，要加强研发能力，提高新产品的研发速度和成功率。
3. 市场拓展：集团化运营后，要加强市场拓展，寻找新的市场机会，扩大企业的市场份额。
通过市场调研和分析，确定目标市场，制定市场拓展策略，增加销售额。
4. 强化内部管理：集团化运营后，要加强内部管理，优化企业组织结构，明确岗位职责，建立科学合理的绩效考核制度，提高员工的工作积极性和创造力。
四、集团化管理策略1. 顶层设计：通过制定集团化发展规划，明确集团总部和各个子公司的职责和权责，确保集团化运营与管理的顺利推进。
2. 统一战略决策：集团总部负责统一战略决策，通过研究市场动态和企业内外部环境，制定公司发展战略、产品规划、市场策略等，确保公司的长期发展。
3. 分公司管理：各个子公司要制定具体的运营和管理策略，根据集团总部的决策，合理规划生产、销售和人力资源等方面的工作，确保业务的顺利进行。
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、背景介绍随着企业规模的不断扩大和分布范围的增加，集团公司面临着管理与控制的挑战。
为了提高集团公司的整体运作效率和实现统一管控，制定一套有效的集团组织管控方案变得尤为重要。
二、目标与原则1. 目标：确保集团公司各成员单位的运作高效、统一和协调。
2. 原则：（1）统一决策：集团公司总部具有最终决策权，各成员单位在总部的指导下执行。
（2）分权原则：将权力和责任授权给各成员单位，以提高决策效率。
（3）协调一致：加强各成员单位间的沟通与协作，实现集团内部的协调一致。
三、组织架构1. 集团总部：集团总部负责制定战略发展规划、资源配置和决策，同时承担对成员单位的监督和管理职责。
2. 成员单位：各成员单位按业务领域划分，拥有独立的法人地位和决策权，负责具体的生产经营活动。
四、决策流程1. 战略决策：由集团总部制定，涉及集团公司整体发展方向和重大决策。
2. 业务决策：各成员单位根据自身业务领域，自主制定相关决策。
3. 协同决策：涉及多个成员单位的负责人共同参与，通过协商、投票等方式取得一致结果。
五、信息共享与交流1. 内部通讯：集团公司建立内部通讯平台，加强各成员单位之间的信息共享。
2. 会议制度：定期召开集团全体会议和部门间的工作会议，促进沟通和协作。
3. 数据共享：集团公司建立信息系统，实现各成员单位数据的统一录入和共享，方便信息查询和管理分析。
六、绩效评估与激励机制1. 绩效评估：根据集团公司整体业绩和各成员单位的单元业绩，制定绩效评估指标。
2. 激励机制：基于绩效评估结果，设立激励措施，鼓励各成员单位创新和卓越表现。
七、风险管理1. 风险识别：建立风险管理机制，定期对潜在风险进行识别和评估。
2. 风险应对：制定相应的风险应对计划，包括降低风险的措施和应急响应方案。
八、持续改进集团公司应定期对组织管控方案进行评估与优化，根据实际情况进行调整和改进，以适应市场变化和内外部环境的变化。
结语：通过制定并执行集团组织管控方案，集团公司能够更好地实现各成员单位之间的协同合作、优化资源配置和提升企业整体的竞争力。
集团化管理模式及组织架构资料共34页文档
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
集团化管理个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
某公司组织管控建设方案全套
某公司组织管控建设方案全套一.目标基于上年度组织管控基础建设工作，已逐步建立完善组织平台、职能职责、流程工具、标准规则等，为了更切实有效的推动组织的优化提升,全面实现各级组织.各岗位严格履行职责，熟练发挥各级组织的职能,理顺管理秩序、流程,进一步提升组织效能,实现阶段性战略目标达成。
二、组织保障机制1.组长：董事长职责：负责组织架构推动方向的总体把握和监控，对组织架构推动提出指导意见。
2、执行组长：总经理职责：负责组织架构推动实施的监督和调度，解决组织架构推行中的困难和障碍。
3、办公室：人力资源管理部职责：负责组织架构推行的组织、实施工作，督导各单位、部门组织架构的过程开展情况。
4、各单位、部门负责人职责：为本单位组织架构落地推行的第一责任人，组织单位、部门内部员工落实组织架构实施计划，达成工作目标。
三.组织架构推行具体措施1、第一阶段：⑴主要工作：组织各单位制定完成本年度组织架构推行方案并实施，主要包括工作标准.工作流程的更新■提升。
⑵行动计划：集团层面：组织各职能部门更新、修订工作标准分公司：按制订的推行方案自行开展，集团人资部根据计划督导。
⑶基本要求：各单位、部门要不间断组织岗位履职情况的自查工作，每月进行工作标准的更新工作，时刻让员工对业务工作处于不断优化的工作状态，不能松懈自已。
2、第二阶段⑴主要工作：岗位工作标准评审⑵行动计戈（J：各职能部门负责人工作标准评审；各职能部门员工选取代表进行工作标准评审。
3、第三阶段⑴主要工作：岗位工作标准动态更新、质询⑵行动计划：针对问题，各职能部门工作标准梳理更新工作集团人资对各部门员工工作标准等质询工作⑶基本要求：集团人资部组织相关部门对本部门进行履职质询，一是对工作标准的质询，一是对履职定位的质询，通过程序化的质询，发现问题与不足，提升各岗位工作质量，质询时，形成书面记录，质询结束后，汇总质询情况，出具各单位质询报告，指出不合格点和改进时间表，并追踪改善情况。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
某着名国企集团化管理方案课件
06
总结与展望
集团化管理的优势与不足
优势
集中资源：通过集中管理，可以有效地整合和优化集团内各单位的资源，提高资源 利用效率。
提高效率：集团化管理可以减少内部交易成本，提高决策效率和执行力。
集团化管理的优势与不足
• 统一形象：通过统一的管理和品牌建设，可以提 高集团的整体形象和竞争力。
集团化管理的优势与不足
集团化管理的挑战与风险
管理难度加大
信息沟通不畅
随着企业规模的扩大和业务范围的扩展， 集团化管理面临的管理难度和复杂性加大， 需要建立更加完善的管理体系和制度。
由于各子公司之间存在业务差异和文化差 异，信息沟通存在障碍，容易导致信息传 递不及时、不准确等问题。
协同效应不足
风险控制压力加大
集团化管理需要各子公司之间的协同合作， 但实际操作中可能存在协同效应不足的问 题，导致资源浪费和重复投入。
经验总结
实施财务集中管理后，B公司财务状况得到了显著改善， 资金使用效率得到了提高。同时，降低了财务风险和成本。 实施过程中，关键是加强培训和沟通，提高财务人员的业 务水平和管理能力。
C公司人力资源集中管理的探索与实践
要点一
背景介 绍
要点二
实施过程
C公司是一家大型制造企业，拥有众 多员工和生产线。由于原有人力资源 管理模式存在诸多问题，如招聘困难、 培训不足等，C公司决定实施人力资 源集中管理。
人力资源集中管理
1 2 3
人力资源政策统一 制定统一的人力资源政策，包括招聘、培训、晋 升等方面，确保全集团的人力资源管理的规范性 和一致性。
人才库建设 建立集团人才库，整合各子公司的优秀人才资源， 为集团发展提供有力的人才保障。
绩效管理与激励 建立绩效管理体系，对员工进行客观公正的评估 和激励，提高员工的工作积极性和创造力。
集团化管理模式及组织架构
8
集团架构调整优化总体思路
5. 由于制药业务的良性运转对整个集团的发展起到至关重要的作用， 因此制药业务由集团直接经营管理，其它两个业务成立独立的事 业部（公司）进行经营。
6. 以各板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立内部管理会计 核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部 有效可控的运营管理。
医 药 流 通 事 业 部
植 物 药 业 事 业 部
某某药业有限公司
壳
资
源
上海某某制药
公
司
江西科研营销 上海某某医药 深圳健美医药 XX医药公司
21
目录
➢ 组织架构设计的思路 ➢ 某某总体组织架构 ➢集团中心关键业务流程 ➢ 销售渠道整合的思路
22
年度战略规划管理流程
准备工作
确定年 度总体
目标
制定总 年度规 划草案
医药流通业务板块
某某集团
医药流通事业部
江西科研营销 经营发展中心 市场拓展中心 行政管理部 采购供应部
采购中心
人力资源中心 财务管理中心
质量控制部 OTC销售部
专业产品销售部 医疗器械销售部
上海某某医药 深圳健美医药 XX医药公司
财务管理部
注：虚框为派出机构
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某某集团组织架构（二级架构）
植物药业业务板块
研 发 事 业 部
项目管理中心 产品开发中心 技术档案室 产品研究中心
研究院
财 务 管 理 部
财务核算中心 财务管理中心 资金结算中心 资本运营中心 外派财务机构
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某某集团组织架构（二级架构）
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某公司集团化组织管理设置方案(doc 17页)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：扬帆集团有限公司集团化组织管理设置方案（2007年8月）目录一、目的二、基本原则三、功能定位1、集团总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级划分（二）集团总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责划分（七）集团化会议与沟通机制五、工作安排推进计划一、目的在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下，扬帆集团处于高速发展阶段中，发展规模不断扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。
扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值，进入国内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式发展的道路。
同时，高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。
集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，建立新的集团组织管理模式。
通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。
二、基本原则1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。
集团公司与子公司的战略发展要保持一致，要真正起到战略发展的协同效应。
也就是说，子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务，不能任意发展。
通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。
实行人力资源、财务资金、技术、经营（市场）、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。
集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而规避经营风险。
2、组织扁平、运行高效根据造船行业的特点及现代企业管理趋势，实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。
在集团总部和子公司实行大部门制，减少组织机构和层级的设置。
同时，提倡员工一专多能、一兼数职，鼓励各级主管往下兼职，减少管理人员。
3、流程导向、模式一致围绕集团战略，以流程分析为导向，搭建集团的整体组织架构，明确各级机构的职责、权责，使各职能部门和子公司形成有机的协调统一体。
在子公司的组织设计方面，依据现代造船流程来设计，保持各造船子公司的组织模式一致性，提高企业整体竞争力，并使公司在扩张的过程中，具备强大的复制能力。
考虑现状，可以允许部分差异，并在一定阶段内逐步过渡到统一的模式。
⏹战略流程：包括公司发展规划、新产品研发、投资计划⏹经营流程：市场、客户销售、售后服务⏹造船流程：管理、生产制造、技术一体化⏹支持流程：财务、人力资源、行政、物料、采购、生产管控、质量、IT等支撑保障。
4、派驻管理、自主管理对子公司的人力资源、财务等专业进行派驻，行政上隶属子公司管理，专业上隶属集团总部，实行双重领导的矩阵管理。
对子公司的一级及以上主管，统一由集团公司总部任免，发布任免文件。
现代造船管理模式以一专多能、一工多艺为走势，以自主管理为主的劳动组织是现代管理的主流，依据各子公司的实际情况，逐步推行“施工作业自主管理、产品质量自主管理、生产安全自主管理、场地设备自主管理”的自主管理模式。
三、功能定位1、集团总部定位总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱，都是由于总部功能定位不清造成的。
依据集团的企业性质、发展战略及对下属子公司业务的介入程度和管理现状，一方面要充分发挥各子公司价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，以专业管理和规划为主，推动各子公司管理模式一致性，通过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各子公司的经营风险，达到集团总体价值的最大化。
（1）对于战略、投资、财务、人力资源、企业文化等采取集权与分权相结合的原则；●战略：集团总部制订总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略，子公司承接集团战略，制订实施策略。
●投资：决定集团的投资计划和重大投资项目申报，集团公司下属的所有子公司的项目投资均由集团公司统一管理，以保持战略发展的一致性，也就是说，子公司的项目投资各子公司仅具有建议权而没有决策权。
●财务：集团公司对子公司的财务管理为集权式管理，以达到财务资源的充分利用。
—预算与财务管理：包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
—产权事务管理：包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
—资金管理：以实现统收统支为目标，推进集团公司资金集中管理；—集团税务管理和筹划。
（保函）●人力资源管理：集团公司负责制订整体人力资源政策，推进公司人力资源规划、激励机制、关键人才引进和培养一体化管理。
—一级主管以上人员：由集团统一管理，包括任免、考核、激励、奖惩等；—关键领域的人员，主要包括人力资源、财务等相关专业，派驻相关人员到子公司，主要是负责执行层面。
●企业文化：为了使集团公司与子公司保持相同的价值观和发展理念，集团公司对子公司的企业文化采取集权式管理。
（2）对于设计、技术、国际贸易（采购）、信息化建设等业务管理，实行集中管理，搭建集团化资源共享平台。
――技术：整合现有的船研所、海之帆及公司现有的技术处等相关技术力量，以实现管理、设计、生产一体化为目标，提供生产设计支持，推进自主创新体系建设，强化质量管理体系管理，推动ERP、数字造船信息化系统建设，增强集团公司的自主创新能力和整体技术水平。
――国际贸易/采购：市场方面以扩大总量、满足产能需求、追求产品效益为目标，整合公司“扬帆”品牌、营销网络和客户资源，多接单、接好单，全面提高集团公司经营管理水平；采购方面，实行集中采购，以降低采购成本、提高采购效率为目标，构建集团化采购物流平台，全面提高集中采购统筹能力，为造船生产提供服务保障。
（3）对于生产业务管理主要采取宏观型管理方式，业务的微观管理完全下放给各子公司。
集团公司在生产业务管理中，主要负责制定宏观的年度经营计划，研究和推广现代造船管理模式、新技术应用等；而子公司负责日常的生产经营管理，但定期向集团公司对口管理部门进行业务汇报。
具体业务性管理完全由子公司全面负责，集团公司只是负责宏观性指导。
2、子公司功能定位子公司定位为“制造中心、成本中心”，将扬帆集团现有部分机构调整为集团总部的职能单位，对全集团各子公司实行专业化管理，实行资源共享，同时与生产紧密相关的职能实行下沉。
集团下属子公司之间进行专业化分工，从集团整体发展战略出发，各主要船厂分别致力于某一领域的发展，形成既有分工又有合作的合理格局。
对集团整体而言，这种模式既能充分发挥专业化生产的优势，有利于提高生产效率、降低成本，又能较好地利用综合型产品结构市场应变性强的特点，对提高整个集团的竞争力具有十分重要的作用。
依据各子公司现有规模、产品结构及后续发展定位，将下属子公司划分两类：●一级子公司：主要为公司造船、修船主体业务，目前包括：舟山船厂、东海岸船厂（新建）、大神州船厂。
●二级子公司：主要为船舶配套业务，目前包括3个子公司：船配公司、通用公司、永锦公司。
子公司产品结构定位序号功能定位公司名称产品结构定位1一级子公司造、修船业务舟山船厂舟山船厂：2万吨以上船舶，江湾船厂：2万吨以下船舶。
2东海岸船厂5000PCTC（暂时）大神洲船厂修船业务3 二级子公司船舶配套业务船配公司专业制造出口船的舾装件、电气设备的船舶配套件，对外承接相关业务。
4 通用公司专业制造出口船甲板机械及对有关产品进行机械加工，安装、机械产品等。
5 永锦公司钢结构、舱口盖配套加工四、组织机构及职责设置（一）、组织层级划分依据组织管理专业化、扁平化的原则，内设机构统一规范,具体如下：☐集团公司总部根据业务按“公司总经理－副总经理-部-岗位（组）”进行组织机构设计。
☐子公司职能处室按“公司总经理－副总经理－处—科—岗位”进行组织机构设计。
☐子公司生产单位按“公司总经理－副总经理－分公司（处）—科/室—岗位”进行组织机构设计。
扬帆集团组织层级划分机构层级职能定义集团公司总部一级子公司（造船厂）二级子公司（船舶配套业务）说明决策机构决策管理董事长总经理高层机构运营管理副总经理子公司总经理副总经理一级机构执行管理部长总经理助理凡设副总经理的，则应兼任下属某一单位的部长（二）集团总部设置1、集团组织机构设置围绕上述集团总部功能定位，依据专业分工设置部门，组织机构如下：副部长处长、分公司经理子公司总经理部长助理副处长、副经理子公司副总经理二级机构基层/作业管理――科长、室主任科长集团各部门不再下设科，以专业工程师为主。
副科长依据管理幅度，在子公司生产单位设置副科长。
说明：➢船研所可模拟子公司运作，其级别比照二级子公司;➢国际贸易，属于具体的业务操作层面，对外可作为国际贸易公司来进行考虑。
2、集团总部各部主要职责及编制定员集团总部各部门主要职责序号部门主要职责框架定员数1 行政管理部行政文秘、会议组织、对外公关联络、总务后勤、党团工会工作122 人力资源部组织人力规划、重大人事政策、招聘、培训规划、、人才培养体系、人员任免、人工成本控制、目标考核、管理制度建设、劳动关系管理、人事信息化系统93 财务管理部财务管理、资金筹措及调度、会计核算、税务124 投资发展部法律事务、公司发展战略规划、投资项目前期研究、项目申报、投资并购、扩张、工程技改规划、年度经营计划95 国际贸易部国内外采购、营销、市场调研256 技术研究部设计、技术管理、科技情报、IT信息化建设、海之帆、科技协会工作19合计：86 备注：此定员，不含各部门的高层、部长、副部长的设置，需由公司统一考虑其设置。
3、集团总部各部门职责及定员设置3.1 行政管理部（1）功能定位负责建立和完善集团文秘、督办、会议等行政管理体系，建立和维护对外宣传及公共关系平台，为集团总部日常运作提供后勤保障服务。
（2）主要职责及权责界定职能集团公司子公司行政管理（1）集团行政公文和公函的拟订和管理工作；（2）集团重大会议和活动的组织安排；（3）集团行政、财务、会计、人事、技术、合同、证照等各类档案和图书的集中管理；（4）集团非生产性费用（通讯、车辆、差旅、招待、办公用品等）管理；（5）集团印鉴（授权）管理（6）集团办公自动化系统的规划和推动实施；（1）承担本公司行政管理公文、文秘、档案事务管理；（2）重大信息、事件上报集团总部；（3）本公司费用管控；（4）本公司日常会议、活动组织公共关系与企业形象（1）政府／行业等各方面的公共关系管理和危机管理；（2）集团对外宣传资料改版、设计和发布管理；（3）集团《扬帆报》编辑、发布和归档（4）政府、行业、地方、股东单位等相关往来接待（1）本公司宣传报道，为扬帆报提供通讯稿件，但对外宣传，需经集团总部批准。