项目管理案例分析作业
项目管理案例分析题
项目管理案例分析题以某公司为例，介绍一个项目管理案例。
该公司是一家IT企业，决定开展一个新的软件开发项目。
该项目的目标是开发一款能够满足客户需求的软件，并在预定时间内交付给客户使用。
为了保证项目的顺利进行，公司决定采用项目管理的方法进行组织和控制。
首先，公司成立了一个项目团队，由项目经理负责领导和管理。
项目经理对项目的整体计划进行规划，包括项目的目标、范围、时间、资源等方面的管理。
同时，项目经理还负责协调各个团队成员的工作，确保项目能够按时完成。
其次，项目团队制定了详细的项目计划和进度安排。
根据项目的需求和工作量，项目团队确定了具体的任务和工作时间表，并将其转化为项目进度表。
项目团队通过不断地跟踪和更新项目进度表，及时了解项目的进展情况，并做出相应的调整和安排。
再次，项目团队进行了有效的沟通和协作。
项目团队成员每天进行短暂的会议，讨论和分享各自的进展和问题。
通过这种方式，项目团队能够及时解决发生的问题，确保项目能够按计划进行。
此外，项目团队还通过其他沟通渠道，如邮件、电话等，与客户和相关部门保持联系，及时了解和反馈项目的进展情况。
最后，项目团队进行了风险管理和控制。
项目团队在项目计划中考虑了各种可能出现的风险，并制定了相应的应对措施。
同时，项目团队还定期对项目的风险进行评估和控制，及时发现和解决可能出现的问题。
通过这种方式，项目团队能够在项目执行过程中，有效地应对风险，保证项目的顺利进行。
通过以上措施的实施，该公司成功地完成了软件开发项目，并在预定时间内交付给客户使用。
该项目的成功，得益于项目管理的有效实施。
项目管理帮助公司制定了合理的项目计划和进度安排，保证了项目能够按时完成。
项目管理还促进了团队成员之间的沟通和协作，提高了项目的执行效率。
此外，项目管理还帮助公司识别和控制了项目的风险，确保项目的顺利进行。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
项目管理案例分析
项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
国开电大 项目管理 作业一(案例分析7)答案
作业一(案例分析7)【案例背景】M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。
最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M 曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。
S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。
张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
【思考问题】1、指出张工是如何保证项目成功的？2、试结合案例指出项目范围管理的工作要点？【问题1】指出张工是如何保证项目成功的？答：(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。
(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。
(3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。
(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。
项目管理案例分析试题及答案
业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
Project项目管理案例作业（word）
Project项⽬管理案例作业（word）PROJECT项⽬管理案例⼀、项⽬简介项⽬的主要⼯作是维修某主要道路下⼀段长约1公⾥的供⽔管道，市政局要求电⼒部门配合施⼯，同时铺设⼀条地下电缆，以增加该道路两侧的⽤电⽤户。
由于该项⽬是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝⼟路⾯。
为此，专门成⽴了⼀个项⽬管理办公室，以管理、协调该项⽬。
项⽬内容包括：供⽔⼯程、电⼒⼯程和道路⼯程。
整个项⽬从2013年7⽉1⽇提交预算报批为开始，市政局希望将项⽬施⼯对公众造成的影响降⾄最低，故希望该项⽬能在2013年10⽉底竣⼯并恢复交通。
⼆、项⽬任务关系、固定成本及资源需求量项⽬各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
三、可⽤资源项⽬施⼯可⽤资源(仅考虑劳动⼒)及其费率如表2所⽰，项⽬实施期间的⽇常管理费⽤为每天50元。
四、项⽬管理要求（1）根据所给条件，确定项⽬是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种⼯⼈各需要增加多少?项⽬的总成本能否控制在50万元的预算内?（2）跟踪和控制项⽬的实施。
五、使⽤PROJECT进⾏该项⽬管理的具体步骤参考(1)输⼊项⽬基本信息；(2)输⼊任务名称、任务持续时间、建⽴任务间的逻辑关系；(3)检查⽹络逻辑关系；(4)输⼊资源数据、费⽤数据；(5)保存进度计划和基础数据；(6)检查⼯期和成本⽬标是否符合要求，不符合则进⾏调整和优化；(7)将最优计划设置为基准计划；(8)打印计划报告(⽹络图、横道图、资源负荷图)；(9)开始实施项⽬，并分别在7、8、9、10⽉底各进⾏⼀次跟踪和控制。
六、监控条件(1)第⼀轮进度监控信息：预算在2013年7⽉31⽇才获批准，即⼯序“预算报批”的实际完成时间是2013年7⽉31⽇。
分析由于“预算报批”⼯序延期对其它各项⽬的影响及对整个项⽬⼯期和成本的影响。
进⾏项⽬调整，设法使项⽬的竣⼯⽇期不变，如不可能，则设法优化出最短⼯期。
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项目管理专业：（）201 年8月项目管理全案例分析作业目录A.1 项目决策 (3)A.2 项目作业分解结构 (4)A.3 网络图与横道图 (6)A.4 资源直方图与曲线 (8)A.5 工期优化 (12)A.6 前锋线与进度控制 (15)A.7 挣得值分析 (16)A.8 质量控制与管理 (20)A.9 项目风险评价 (26)A.10 项目总结 (27)A.1 项目决策项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。
为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。
经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。
15%（1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575（1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.432320%（1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787（1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算）表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）问题2：根据表A.1黄河机械公司现金流量表中的数据，计算电动自行车生产项目自投产当年起计算的投资回收期（静态和动态投资回收期）。
解：1、静态投资回收期=（净现金流量累计出现正值的年份-1）上年累计净现金流量当年现金流量=（4-1）200250=3.8年2、动态投资回收期=（净现金流量累计出现正值的年份-1）上年累计净现金流量当年现金流量=（5-1）103.12142.95=4.72年问题3：假设该行业的标准投资收益率为15%，试分析该企业“电动自行车研制”项目从经济上是否可行？（计算项目的净现值与内部收益率）解：1、Σ（）（1），根据表A.1可知，15%时，39.83万元＞02、求.。
已知当15%时，39.83万元。
则一定大于基准收益率15%，故取20%进行计算，当20%时，由表A.1可得，19.485。
故介于15%与20%之间。
利用内插法进行计算。
（15%）/（039.83）=（2015%）/（-19.485-39.83）。
计算可得18.36%。
结论：因39.83＞0，18.36%＞15%，故该项目在经济上可行。
A.2 项目作业分解结构关于前述黄河机械公司电动自行车研发项目，请在图A.1（根据产品划分）和图A.2（根据项目管理工作过程划分）给出项目作业分解结构。
图A.1 根据产品划分的项目作业分解结构图A.2 根据项目管理工作过程划分的项目作业分解结构A.3 网络图与横道图前述电动自行车研发项目，其作业清单见表A.2。
表A.2 项目作业清单注：2（5）表示紧后工作是2行业调研，逻辑关系为开始—开始（），滞后时间为5天；13（5）表示紧后工作是13总测试，逻辑关系为完成—开始（），滞后时间为5天。
问题1：请根据表A.2给出该项目的网络计划图。
双代号。
解：问题2：该项目的关键线路为： A→C→D→G→H→K→J→N 。
该项目的总工期为：105天。
路径A→C→E→L→J→N的总时差为：15+15=30天。
非关键活动的总时差为：5+15+15+20+20=75天，自由时差为5+15+20=40天。
A.4资源直方图与曲线前述电动自行车研发项目，其作业清单与资源预算见表A.4。
问题1：请补充表中每项工作每天的平均工作量（工时）及每天需要安排的人力资源数量。
（注：每天按8小时工作制计算）表A.4 资源需求表问题2：根据表A.4中的时间安排，该项目的横道图计划见表A.5，请根据该甘特图，绘制项目实施期间“工程师”的人力工作量曲线（时间单位为周，每周按5天工作日计算）。
（见下页：横道图与资源使用曲线）项目所需各类人员的小时工作量成本：工程师60元/小时；管理人员40元/小时；工人20元/小时，固定费用估计见表A.6。
表A.6 项目费用估计A.5 工期优化前述电动自行车研发项目，其作业清单与工期压缩直接费率见表A.7。
表A.7 项目作业清单问题：若某些工作时间可以调整，具体情况如表A.7所示，要求不改变逻辑关系，而采用压缩工作时间的办法使计算工期由原来的X天缩短至85天，应压缩哪些工作使所增加的直接费最少？在选择可压缩的工作时，应当优先选择的原则是什么？（请在下图中绘制压缩后结果）解：工期压缩优先选择的原则应遵循：1、压缩的工作的必须是关键线路上的工作。
2、优化压缩费用率最低的关键工作。
3、每项被压缩的关键工作最大压缩量应在限定的范围内。
4、优先压缩关键工作中最早的工作，按进度顺序排序。
5、注意压缩关键工作的同时非关键工作的时差同步减少，是否引起关键线路的改变。
综上所述，由作业清单可知，应在关键工作A、C、D、G、H、K、J、N等8项工作中寻找符合条件的关键工作进行压缩，其中K工作工作时间不能压缩；其他7项能够压缩的关键工作中，每项工作都能够压缩5天工作时间。
考虑到题意，需要工期缩短至85天。
原计算工期为105天，所以，总工期需要压缩20天，即压缩4项关键工作就可以满足工期压缩要求。
关键工作C、D、H因压缩工作所需的直接费率较其他4项关键工作高。
故选择压缩关键工作：A、G、J、N。
具体步骤如下：1、压缩关键工作A：即工作1，压缩时间：5天。
费用增加0.5×5=250元。
2、压缩关键工作G：即工作7，压缩时间：5天。
费用增加0.6×5=300元。
3、压缩关键工作J：即工作9，压缩时间：5天。
费用增加0.8×5=400元。
4、压缩关键工作N：即工作13，压缩时间：5天。
费用增加1.0×5=500元。
至此，通过压缩4项关键工作共压缩工期20天，工期由原来的105天压缩为85天。
费用共计增加1450元。
符合条件。
A.6 前锋线与进度控制已知：如图所示前述电动自行车研发项目计划甘特图，在第八周末检查进度，作业1按期开工，第5周末完工；作业2按期开工，第5周末完工；作业3第6周开工，第7周末完工；作业4第7周开工，到第8周末完成40%；作业5第8周开工，到第8周末完成10%；作业6第8周开工，到第8周末完成10%。
问题1：请根据实际检查情况，绘制时标网络图和前锋线。
2、分析该项目的进度完成情况。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23图A.5 实际进度横道图与前锋线2：分析该项目的进度完成情况。
1、工作E（5）在检查期应完成工作40%，实际完成10%，工期延误30%，总工期25天，即延误工期7.5天。
影响紧后工作L，但在自由时差15天范围内，不影响总工期。
2、工作D（4）在检查期应完成工作67%，实际完成40%，工期延误27%，总工期15天，即延误工期4天。
影响紧后工作G，因在关键线路上，无自由时差，即影响总工期4天。
3、工作F（6）在检查期应完成工作50%，实际完成10%，工期延误40%，总工期为20天，即延误工期8天。
影响紧后工作M，但在自由时差20天范围内，不影响总工期。
A.7 挣得值分析前述电动自行车研发项目，截至目前已经工作至第9周，前4周完全按计划完成，第5-9周其作业清单、资源预算与实际项目数据见表A.8。
表A.8 项目资源实际消耗与完成工作量数据表问题：请根据该跟踪横道图，绘制项目实施期间“工程师”的工作量挣得值直方图与、、曲线（时间单位为周，每周按5天工作日计算）。
解：1、项目实施期间“工程师”的工作量即此项目在工作3、4、5、6等4项工作的实际完成工作量。
也就是第5周至第9周的完成工作量。
每周完成工作量如下：第5周：400工时；第6周：500工时；第7周：500工时第8周：800+600+650=2050工时；第9周：800+600+650=2050工时。
2、分别算出该项目实施阶段工程师工作量的、、。
并绘制成曲线。
即根据表A.8数据。
分别求出第5至9周的、、。
所以：第9周末0，表示进度滞后。
工时，表示费用超支。
5040/7200=0.7＜1,表示进度滞后。
5040/5500=0.916＜1,表示费用超支。
根据当前执行情况估计项目完成时的工程师总数量（）为：23400 工时。
即第5周开始至21周结束期间工作3、4、5、6、11、12、13等各项工作总工产生的工程师的工作量A.8 质量控制与管理前述电动自行车研发项目测得某构件强度数据如下所示。
74.030 74.002 74.019 73.992 74.008 73.995 73.992 74.001 74.011 74.004 73.988 74.024 74.021 74.005 74.002 74.002 73.996 73.993 74.015 74.009 73.992 74.007 74.015 73.989 74.014 74.009 73.994 73.994 73.997 73.98573.995 74.006 73.994 74.000 74.005 73.985 74.003 73.993 74.015 73.98874.008 73.995 74.009 74.005 74.004 73.998 74.000 73.990 74.007 73.995 73.974 73.998 73.994 73.995 73.990 74.004 74.000 74.007 74.000 73.99673.983 74.002 73.998 73.977 74.012 74.006 73.967 73.994 74.000 73.98474.012 74.014 73.998 73.999 74.007 74.000 73.984 74.005 73.998 73.996 73.994 74.012 73.986 74.005 74.007 74.006 74.010 74.018 74.003 74.000 73.984 74.002 74.003 74.005 73.997 74.000 74.010 74.013 74.020 74.00373.988 74.001 74.009 74.005 73.996 74.004 73.999 73.990 74.006 74.00974.010 73.989 73.990 74.009 74.014 74.015 74.008 73.993 74.000 74.010 73.982 73.984 73.995 74.017 74.013解：1、找出每行数据中的最大和最小值。