项目管理案例分析实践
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
项目管理案例分析实践报告
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告题目：案例三、案例四考生姓名：周塞男考核号：A1166准考证号：293813101166考核教师：目录案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2）案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3)问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）案例三：TCL项目研发成本的控制案例问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。
（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
项目管理案例实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，项目管理在各个行业中的重要性日益凸显。
为了提高项目管理的效率和效果，我们选取了一个典型的项目管理案例进行实验研究。
本案例选取了一个汽车智能网联行业客户的项目，通过集成Jira、Confluence和Jira Service Management（JSM）等Atlassian工具，帮助客户实现高效的项目管理。
二、实验目的1. 掌握项目管理的基本流程和方法。
2. 熟悉Atlassian工具在项目管理中的应用。
3. 分析和评估项目管理案例的成功与不足。
三、实验内容1. 案例背景某汽车智能网联行业客户，专注于车联网系统研发，包括车载导航和中控系统。
这些系统需要与各个领域的合作伙伴和服务方进行集成，例如，地图系统需要无缝对接百度、高德等平台，购物功能则需要与淘宝等电商建立连接。
客户的目标是将各领域的优质功能集成至一体化的车载系统中，并确保整个系统的顺利运行。
2. 客户挑战（1）跨部门需求差异：设计、开发、销售和运营等部门在项目管理和团队协作方面存在各自独特的需求和挑战。
（2）多系统集中管理困难：合作的多家公司使用不同的业务系统，导致信息分散、管理困难。
（3）业务流程整合不畅：各部门之间的业务流程难以整合，影响了项目进度和质量。
3. 解决方案（1）使用Jira协调与外部公司的项目协作，整合各部门业务流程。
（2）通过Jira Service Management优化客户对接，处理不同汽车型号的对接工作。
（3）利用Confluence进行项目运营管理，确保系统的稳定和持续运行。
4. 实验步骤（1）项目启动与规划：成立项目组，明确项目目标、时间表、责任分配，并制定详细的项目计划书。
（2）资源整合与优化：评估现有的人力资源，识别符合资质要求的关键技术人员，并安排必要的培训和资质认证。
（3）文档与资料管理：实施电子化文档管理系统，对所有申请所需的资料进行分类存储和版本控制。
（4）风险识别与应对：进行详尽的风险评估，识别资质申请过程中可能遇到的障碍，并制定相应的风险应对计划。
市政道路项目质量管理成功案例分析优化资源利用的良好实践
市政道路项目质量管理成功案例分析优化资源利用的良好实践市政道路项目的质量管理对于城市的发展和居民的生活质量都具有重要意义。
在实施市政道路项目的过程中，如何优化资源利用，提高施工质量成为不可忽视的问题。
本文将通过分析一个市政道路项目的成功案例，探讨如何在实践中优化资源利用，提高施工质量，并分享相关经验和教训。
1. 项目背景市政道路项目作为城市基础设施建设的重要组成部分，对保障市民的出行安全和城市的形象美观至关重要。
该案例是某城市市政道路改造项目，旨在优化道路网格布局，提高道路疏通能力，改善市民出行环境。
2. 项目目标与资源管理优化资源管理是实现项目目标的基础。
在该案例中，项目团队设定了几个关键目标：a) 提高道路通行能力；b) 减少施工浪费，节约资源；c) 提高施工质量，保证道路使用寿命；d) 提升项目执行效率，按时完工。
为了达到这些目标，项目团队采取了一系列资源管理措施：a) 合理安排施工时间，避免交通高峰期施工，减少交通阻塞；b) 精细计划物资供应，控制存货量，避免造成资源浪费；c) 制定详细的技术规范和施工标准，确保施工质量；d) 建立沟通机制，提高项目信息共享效率。
3. 施工流程与控制优化施工流程可以提高资源利用效率，进一步提高施工质量。
在该案例中，项目团队精心设计了施工流程，并进行了相应的控制：a) 在项目启动前进行前期调查和方案设计，明确施工目标和要求；b) 制定详细的施工计划和时间节点，保证施工进度；c) 引入先进的施工技术和设备，提高效率；d) 配备专业团队，并进行定期培训，确保施工质量；e) 引入监控系统，实时监测施工质量和进度，并及时做出调整；f) 完善施工记录和验收制度，确保工程质量可控。
4. 质量管理与反馈机制质量管理是保证道路使用寿命和市民安全的关键环节。
在该案例中，项目团队采取了以下措施来进行质量管理：a) 建立质量控制点，对施工每个环节进行严格检查；b) 运用现代技术手段，如无人机巡检、激光测量等，提高质量监控精度；c) 结合项目实际情况，制定工程验收标准，确保施工质量符合规范；d) 建立质量问题反馈机制，及时处置质量问题，并总结教训，避免类似问题再次发生。
项目管理分析案例
问题：
杰夫急于开始Growin项目的原因是什么？ 杰夫处理这个情况时，错在哪里？ 詹妮弗怎样解决这一情况？
Байду номын сангаас
这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点？
这个案例所表明的矩阵型组织有哪些缺点？ 泰勒怎么办？
本应如何预防这一情况的发生？
这四个人本应怎样处理这以情况？
案例三：关于范围管理
SV (8000) (1000) (2000) (20000) SV (12000)
B
C D
55000
72000 86000
3月末合计 EV AC 74000 81000 52000 55000
68000 60000 73000 70000
(3000)
(5000) (10000)
(3000)
(4000) (26000)
一天， Multi Project 公司接到Growin公司的电话，同意
进行Multi Project 公司大约6个月前提出的一个项目。这 个消息令Multi Project 公司的股东们感到很意外，他们 本以为这个项目没希望了。另外，他们也非常希望能给 Growin这个迅速壮大的公司进行第一个项目，以便将来 有可能为这个公司做几个大项目。 杰夫被任命为项目经理，负责Growin公司的项目。他于 1年前加入Multi Project 公司，一直急于管理一个有意义 的项目。 Growin公司的项目建议书就是由他完成的。 泰勒是一位高级系统工程师，已经在Multi Project 公司 工作了8年。他很有名气，那些他曾经服务过的老客户 通常都要求在他们的项目中有他的参与。他目前正专职 为一家老客户Goodold公司的项目工作。 Goodold公司与 Multi Project 公司的合作也主要是因为泰勒在他们项目 中的出色工作。
工程项目管理的成功案例分析
工程项目管理的成功案例分析一、概述随着社会的不断发展，工程项目管理在社会经济中扮演着越来越重要的角色。
工程项目管理的成功与否直接关系到企业的生产效益和财务回报。
本文将分析三个工程项目管理的成功案例，探讨这些项目成功的因素和经验。
二、案例分析2.1 珠江新城杏花苑项目珠江新城是广州市新兴的高端商务与住宅区，对于这样一个大型的新兴区域，建筑开发商需要做出的全景规划是非常复杂的。
珠江新城杏花苑项目是其中一个高端住宅区的典型代表。
该项目由一个长达40个月的复杂的开发过程组成，包括财务管理、工期管理、进度报告和风险控制等。
区域地理位置的不合理性、管理层级的复杂性、团队协作的难度和人员转换的频繁性，都是该项目所面临的挑战。
通过特别设计的系统和流程，珠江新城杏花苑项目成功实现了敏捷开发管理，即时更新开发计划、预测工期偏差、项目成本控制等。
因此，该项目在规定的时间内完成，并且在预算控制范围之内获得了进展。
2.2 广州市高科技产业园区广州市高科技产业园区（GGITP）是广东省的一个领先科技服务机构，致力于培育高科技产业。
该项目在竞争激烈的市场中也很成功，主要是基于以下几个成功因素：强有力的管理体系，实现了高效的工作流程和协同管理。
建立了良好的利益共享机制，为公司和团队员工的共同成长提供了有力的支持。
运用创造性的设计和营销策略，在市场中获得了重大的收益。
因此，该项目取得了显著的结果，成为了广东省的示范项目。
2.3 北京市环境改善项目很多城市都面临着环境恶化和污染增加的问题。
北京市政府通过经济投资的方式解决这些问题，启动了一项大型的环境改善项目。
项目的主要目标是减少污染排放、提高城市绿化率和改善居住环境。
该项目由一个由5个子项目组成的大型复杂事业部门。
为了实现这一目标，北京市政府采取了以下重要措施：实施公众管理，并建立了一套科学有效的管理和监督体系。
通过资源调度和项目管理，最大化地提高了工作效率。
该项目获得了显著的成果，如精细的环境质量的大幅提升，可持续发展的方向和城市公共空间的整体改进。
项目管理实践案例集
项目管理实践案例集一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，成功地实施项目管理对企业的发展至关重要。
良好的项目管理能够确保项目按时、按预算达成预期目标，并满足客户需求。
本文旨在通过分析一系列项目管理实践案例，以展示实施项目管理的重要性和有效性。
二、项目管理案例一：建设新工厂这个案例讲述了一家制造业公司如何成功建设新工厂的过程。
由于该公司正处于快速扩张阶段，为了满足市场需求，他们决定建设一座新工厂来扩大生产规模。
为了确保这个项目能够按时完成，他们采用了一系列项目管理工具和技术。
首先，他们制定了详细的项目计划，明确了每个阶段的目标和时间表。
然后，他们组建了一个专门的项目团队，由经验丰富的项目经理领导。
团队成员通过有效的沟通和合作，成功地解决了各种挑战，确保了项目顺利进行。
最后，他们定期进行项目评估和监控，及时调整项目进度，以确保项目不偏离轨道。
通过这一项目管理实践，该公司成功地建设了新工厂，提高了生产能力，进一步巩固了市场地位。
三、项目管理案例二：推出新产品这个案例涉及一家软件开发公司如何成功地推出一款新产品的过程。
公司决定开发一款全新的软件产品以满足市场需求。
在项目开始之前，他们进行了全面的市场调研和需求分析，以确保产品方向与市场需求相符。
然后，他们设定了明确的项目目标和里程碑，并确立了一个灵活的开发计划。
他们采用了敏捷开发方法，将整个项目划分为若干个小的迭代周期，每个周期都有明确的交付目标。
通过不断地与客户沟通和反馈，他们及时地调整产品功能，确保产品与市场需求保持一致。
同时，他们设置了严格的项目管理体系，对项目进展、资源分配等方面进行了全面监控。
最终，该公司成功地推出了新产品，并在市场上取得了不错的反响。
四、项目管理案例三：企业转型升级这个案例描述了一家传统制造业公司如何通过项目管理实践成功进行企业转型升级。
由于市场竞争日益激烈，该公司决定进行产品结构调整和工艺变革来提升市场竞争力。
为了确保转型升级顺利进行，他们制定了详细的转型计划，并明确了每个阶段的目标和关键任务。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
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高等教育自学考试《项目管理案例分析》实践报告题目：微软公司办公商务单位—WinWord之成败小浪底工程考生：揣瑞考核号：准考证号：考核教师：目录案例一问题:1.你认为WinWord开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些? (2)2.WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进 (2)3.WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？ (4)案例二问题：1.通过此案例请分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？.. 62.从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？ (7)3.阅读上述案例后你有什么感想？ (9)参考文献: (10)案例一微软公司办公商务单位————WinWord之成败1、你认为winword的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？答：（一）总的来说项目是成功的，虽然项目是延期完成的，但是总体上预定的性能实现了：经过5年的研发，Word for Windows 1.0版在1989年11月30日发行。
尽管WinWord开发延迟了很长时间，计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。
WinWord的评分高于任何其他的PC字处理软件。
（二）调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功：（1）协调和关系；（2）充分的项目构架和控制；（3）项目独特性、重要性、公众公开性；（4）成功标准很明确并对此有共识；（5）竞争和预算压力；（6）最初过于乐观；（7）集结的部能力。
其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观”两个因素起的是反向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱，而加强协调可以使项目成功的可能性增强。
每个因素可能包含一系列的要素。
下列各条件是工程协调和关系变量的分要素：（1）项目团队的精神、使命感、献身精神和能力；（2）项目经理和职能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结；（3）项目经历的权威、认识和行政管理技巧；（4）现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性；（5）项目团队工作的稳定性和安全性，部人员参与决策、解决主要问题的积极性；（6）公司上层机构的积极性。
2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？答：（一）WinWord项目管理中存在的问题有计划不明确，需求分析不到位，组织关系不稳定，计划和控制薄弱，高层管理人员不支持。
（二）就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善1、建立规、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。
这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上要效益即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
4、强化经济观念，树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。
首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。
诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5、完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。
这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查6、完善合同文本，避免法律损失施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。
所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
3、WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？答：（一）WinWord开发过程中，采取了矩阵式的组织形式.矩阵式组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵式组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
矩阵组织结构又称规划－目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业部同时实现。
（二）项目经理作用对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的主要因素。
除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来激励员工取得成功，赢得客户的信赖。
坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的技能，都是一个有成效的项目经理所必备的技能。
在项目管理中，项目经理是项目的灵魂，对与项目的成功起着关键的作用。
概括起来，项目经理在项目管理中的作用主要有以下几方面：1、保证项目目标的实现保证项目目标的实现，并使用户感到满意是项目管理最根本的要求，也是项目经理最根本的职责，这是衡量项目成功与否的基本标志。
要确保项目目标的实现和业主满意，需反复确认业主的实际目标及其优先次序，并加强和业主的沟通，注意业主需求信息的变化。
通过局部验收、协调会、项目阶段性报告等多种方式随时捕捉业主需求信息，建立良好的甲、乙方合作关系等，都是十分有效的工作方式。
当然，对于根本违背合同条款和不可能实现的业主要求或过于频繁的目标变更，项目经理也应据理说明利害，妥善协商或婉转拒绝。
2、有效的日常管理工作项目经理工作的特点是日理万机，因为项目的实施涉及到多种专业，多个部门，多项工作的协调配合，能否井然有序的实施项目管理是项目能否顺利进展的重要因素，也是衡量项目经理指挥协调能力的标准之一。
项目经理的职责是指导和控制项目实施过程中的全部日常工作，这一职责并不表示项目经理需要事必躬亲，把大量时间花在处理许多具体和细节上的工作，而是强调指导与控制的职能，明确要管什么，不要管什么。
授权是使项目人员充分发挥其能动性的有效方法，大量繁琐细节的工作应该由相应的专业人员或职能管理人员去解决，项目经理需要在处理问题的原则和方法上进行指导和监督。
一个成功的项目经理必须在繁杂的工作中，保持对项目实施中会遇到的问题有预见性，在计划安排和资源组织上有先人一步的远见，这样可以避免项目实施的正常工作受到大的冲击，以保证日常工作的顺利进行。
指导和控制日常工作，既费时，又琐碎，由于琐碎，就难以完善地安排进度。
如果项目经理不细致，他们可能在自己的工作计划中，为指导和控制项目所需的许多谈话和非正式会议留下的余地太少。
根据经验，他们的时间至多用一半来安排正式会议和约会，而另外一半时间将用于日常工作的指导和控制。
3、积极的决策项目经理是项目的主要指挥者和决策人，面对项目中诸多预想不到或棘手的问题，项目经理必须积极的采取行动。
及时正确地解决问题是保证项目顺利实施的前提条件。
为了避免项目中一个简单的问题拖延以致成为大问题，一个小矛盾演变成大矛盾，项目经理需要对这些有可能制约项目顺利实施的问题解决在萌芽状态，主动地采取行动比被动地解决问题所带来的结果要好，这也往往成为项目是否顺利和项目经理工作是否得力的一个重要标志。
由于正确的决策有助于项目的顺利实施，相反一个错误的决定可以招致项目的重大损失。
因此，当项目经理感到解决问题有困难时，应及时地请示更高一层的决策者，或向专家咨询。
无论在什么情况下，项目经理不应该感到束手无策，至少应清醒地知道解决问题的途径和方法，然后才能有解决问题的方案。
一般说来，需要项目经理亲自决策的问题包括：投标报价决策，实施方案决策，人事任免奖惩决策，重大技术措施决策，设备采购方案决策，资源调配决策，进度计划安排决策，合同及设计变更决策等。
不管哪种决策，下列几个共同问题在决策前都应仔细斟酌：1、决策是否以充分的事实和情报作基础？2、有关项目各方是否都充分发表了意见？3、解决同一问题的许多备选方案是否都仔细研究过？有无更好的替代方案？4、按本方案决策的经济后果是什么？是否与项目目标和总体计划相违背？5、延迟决策会带来什么后果？6、决策后有无可靠的实施及反馈系统？7、是否可由下属去进行本决策？项目经理决策的最大困难，莫过于对某些专门技术问题的处理和开创性问题的决策。