部门指标分解矩阵表
PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用
思维框架：PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用正略钧策管理咨询顾问宋炜PDCA、QQTC和内容分解这三种方法在分解绩效指标方面是卓有成效的。
但实际上，笔者发现，这些方法的应用不只是在绩效指标分解一个领域，在管理的很多方面，都有用武之地，例如，制度编写。
（二）笔者曾负责一个管理制度优化的咨询项目，对某上市公司的管理制度进行从整个体系到单个制度的全面优化。
项目组将制度首先分成法人治理制度和公司管理制度，然后在管理制度中再分三个层级，其中第二个层级的制度称“管理制度”，第三个层级的制度称“管理办法”，是对某一项工作具体的管理规定。
项目组设计了一套通用性的模板，以规范“管理制度”和“管理办法”的内部结构。
主要分为四大组成部分：第一部分，总则。
介绍编制该管理办法的目的，依据等。
第二部分，组织机构和责权划分。
第三部分，制度主要内容。
第四部分，附则。
介绍制度的实施时间以及批准部门。
在篇幅最多的第三部分，项目组提出借鉴QQTC、PDCA或内容分解的方法进行章节划分。
具体方法是：²首先按照内容分解的思路将该制度所约束的工作分解成各个子模块；²如果这些子模块在执行中有先后顺序之分，就按先后顺序编写各个模块（这体现了PDCA 的思想），如果没有先后顺序之分，就按重要性顺序编写各个模块；²如果无法按照内容分解的方式进行分解，则可以考虑将该制度所约束工作的按照类似于QQTC的方式进行分解，将各个关键要素找出来，再分章节进行单独的条款编写；²在实际的制度编写中，往往很难仅按一种思路进行结构划分，较常见的是将几种方法杂糅起来。
例如，在《物资管理办法》的第三部分中，首先是“物资计划”，对应着PDCA中的“P”，然后按先后顺序编写物资管理的各项工作，整体对应着“D”最后则是“监督与奖惩”，对应着“C”。
参见表4。
再如，在《人力资源管理制度》的第三部分，按照逻辑先后顺序分别介绍人力资源管理的各项工作：人事管理、薪酬绩效管理、培训管理、干部管理及其他专项工作等。
如何设计绩效考核指标体系--课后测试
心之所向，所向披靡如何设计绩效考核指标体系单选题1. 组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是：√A初步收集被考核人的绩效指标B撰写指标解释表C填写绩效考核表D滚动、修定拟好的绩效考核表正确答案： D2. 人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是：√A定量指标B定性指标C部门指标D价值指标正确答案： A3. “五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容,不包括的是：√A后勤服务的时间B文件未及时传达的次数C文档抽检的符合率D重大文控泄密的次数正确答案： A4。
撰写指标解释表要尽量详尽,其中没有涉及的内容是：√A指标的编码B指标的名称C指标说明D指标类型正确答案： D5. 制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是：√A时间B过程C质量D风险控制正确答案： B6. 关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是：√A指标是否可信B指标是否可衡量C指标是否灵活D指标是否可控正确答案： C7. 关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是：√A设定目标值和挑战值两个指标B计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分C在考核时必须结合关键事件法D在设计绩效评价体系当中最常见正确答案： A8。
在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是：√A用于搜集考核指标B纵列是组织的各个部门，横列是核心指标C需要区分驱动责任和结果责任D连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具正确答案: B9。
绩效考核指标有两个常见的工具,关于“价值树分解模型”表述正确的是: √A只能运用于财务指标的分解B是对指标进行赋值的最佳方法C是部门指标的外部驱动因素D不包括分析受其他部门影响的指标正确答案： D10. 在企业中，关于重大安全生产事故、环保事故等对直接责任人的考核，通常采用的考核方法是: √A连续计分法B关键事件法C扣分法D非此即彼法正确答案: D判断题11。
3、制粉二部部门及岗位KPI指标库
月度 月度
-实际值<底限值：得分为0分 -底限值≦实际值<目标值：得分为70+（95-70）×[（实际值-底限 值）÷（目标值-底限值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值<实际值≦上限值：得分为105+（125-105） ×[（实际值目标值）÷（上限值-目标值）] -实际值>上限值：得分为125分
新产品开发工作计划的质 量
产品标识准确性
设备日常保养维护执行情 况
新产品开发工作的计划的准确性 产品代码信息与实际产品的匹配程度，按出现 错误的次数考核 按设备检查发现违规情况
设备管理
设备完好率
（完好的设备台数/设备总台数）×100%；其 中设备总台数为当月考核设备台数（故障时间 低于某值的设备为完好的设备须明确）
月度
详见《定性指标描述》1
月度
IT部 IT部 IT部 IT部
IT部
生产管理部
正向百分比 法
正向百分比 法
正向百分比 法
正向百分比 法
正向百分比 法
等级评价法
详见《定性指标描述》2
月度 公司分管领导 等级评价法
详见《定性指标描述》3
月度 上级主管 等级评价法
-实际值<底限值：得分为0分 -底限值≦实际值<目标值：得分为70+（95-70）×[（实际值-底限 值）÷（目标值-底限值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值<实际值≦上限值：得分为105+（125-105） ×[（实际值目标值）÷（上限值-目标值）] -实际值>上限值：得分为125分
客
客户投诉处理跟踪（投诉 （顾客投诉于规定时间内处理完成数÷顾客投
户
机械工程专业毕业要求及指标点分解
机械工程专业毕业要求及指标点分解依据工程教育认证通用标准中的12条标准和专业补充标准的要求，机械工程专业制定了明确的、公开的、可衡量的毕业要求，能够有效支撑本专业的培养目标，使得毕业生在毕业后若干年能够达到培养目标的预期，并对每项毕业要求进行了指标点分解。
本专业的毕业要求如下：1.工程知识：掌握工程领域所需的数学、自然科学、工程基础和机械工程学科专业知识，并能够用于解决机械工程领域复杂工程问题。
1-1掌握相关数学知识，并能运用于实际工程问题进行数学建模、求解与数据处理；1-2掌握相关自然科学的基础原理和思维方法，并能将其应用于解决工程科学和技术问题；1-3掌握相关机械工程知识，能将其用于解决机械工程装备研究与开发等工程问题；1-4掌握机械工程专业基础知识，并能用于解决机械产品设计、制造、技术开发、生产组织与管理、设备安装与调试等机械科学和工程技术问题；1-5掌握机械工程专业知识，并能用于解决机械工程复杂科学和工程技术问题。
2.问题分析：能够应用数学、自然科学、工程科学的基本原理，识别、表达、并通过文献研究分析机械装备设计制造、产品质量控制及设备安装与调试、生产组织与管理等复杂工程问题，以获得有效结论。
2-1能基于数学和自然科学原理识别机械工程科学和技术问题；2-2能够应用机械工程基础知识对研究对象进行正确的表达、分析机械工程问题；2-3能够综合运用机械工程专业基础理论和研究方法，借助文献寻求机械工程复杂工程问题解决方案，并获得有效结论。
3. 设计/开发解决方案：综合社会、健康、安全、法律、文化及环境等因素，设计满足机械工程需求的系统、工艺流程和装备，在设计开发环节中体现创新意识。
3-1能在机械工程设计开发中，综合考虑社会、健康、安全、法律、文化以及环境等因素，并体现创新意识；3-2能够运用相关机械工程知识，设计满足特定工程需求的系统或单元；3-3能够运用专业知识完成机械工程系统、工艺流程和装备的设计或开发。
基于平衡计分卡的绩效管理指标权重的确定
基于平衡计分卡的绩效管理指标权重的确定在实施平衡计分卡的过程中，对于如何平衡四个层面所占权重，以及各项关键绩效指标权重的确定是公司制定和实施平衡计分卡的一个难点。
本文运用层次分析法，以实际的案例为对象，客观地确定各绩效指标的权重，避免了过去主观打分法等的随意性，以期对企业的绩效管理提供参考。
标签：平衡计分卡层次分析法绩效管理平衡计分卡(The Balanced Scorecard，BSC)起源于1990年的由哈佛大学教授Kaplan及Nolan Norton Institute最高执行长Norton两位主持一项科研计划，他们的研究发现平衡计分卡的量度必须与组织的策略紧密的结合在一起，在实务的运作上许多采用平衡计分卡的公司都不约而同的将平衡计分卡当作重要管理流程，包括个人和团队的目标、薪资制度分配资源、编列预算和规划，以及策略的反馈与学习，至此，平衡计分卡的理论和方法得到了全面的阐述和推广。
一、基于平衡计分卡的绩效管理指标体系设计1.平衡计分卡的四个维度从整体上来讲，平衡计分卡包括了两方面的内容：用财务指标反映企业过去经营行为的综合结果；用顾客、内部流程、学习与成长这三个非财务指标来反映企业未来财务绩效的动因，来补充财务指标，从而确保了企业绩效评价的全面性和科学性。
平衡计分卡的这种结构思路可以帮助企业管理者从四个重要方面来考察企业的经营情况：第一，财务维度：企业如何去面对自己的股东；第二，顾客维度：企业的顾客怎样看待自己：第三，内部流程维度：企业必须在什么方面有表现卓越：第四，学习与成长维度：企业能否持续提高和创造价值。
2.指标分解本文以某汽车制造企业为例，结合公司战略和平衡计分卡四个纬度的含义将指标分解如下：表1 平衡计分卡的四个维度的具体指标分解二、应用层次分析法确定指标权重各项关键绩效指标权重的确定也是公司制定和实施平衡计分卡的一个难点。
如果各指标的权重设置不当的话，对于员工绩效的改善是根本无益的，而且还会导致员工的逆反心理。
绩效指标分解步骤和案例分析
根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标：
时间
成本
风险
结果
新产品设计
新业务开发 按时完成率
新业务开发平 均成本
年度新业务 开发总数
市场营销
促销活动按时 完成率
营销费用预算 达成率
新业务用户 认知度
采购管理
办公用品采 购周期
采购成本预算 达成率
违规采购的 次数
采购质量问 题发生次数
人力资源部
牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通
战略部门
明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立
计划发展部门
分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标
财务部门
提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解
结果
结 果
学习发展类
时间
成本
财务类
结果
风险
过 程
内部营运类
时间
结果
结果
客户类
内
外
20
4.7 确定关键绩效指标体系
1. 2.
3 4.
8. 7.
6. 5
最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表， 示例如下：
部门A
财务类
客户类
内部 营运类
学习 发展类
主要流程1 主要流程2
KPI1 KPI2
时间安排
作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行
5
3.收集相关信息
访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解 各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各省目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各省自己根据实际情况进行选择：
毕业要求与课程对应矩阵
机电传动与控制？
机械测试技术
机电系统综合设计
机械制造系统综合设计A（现代制造工程方向）
机械制造系统综合设计B（机械电子工程方向）
指标点2.2：能认识到解决复杂机械工程问题有多种方案，并能通过文献研究分析寻求（工程问题的）有效解决方案。
机械原理与设计模块
机械原理课程设计
机电系统综合设计
指标点6.1：了解与机械工程相关的技术标准、知识产权、法律法规和行业产业政策。
现代制造工程方向
机械制造工艺学
机械制造装备设计
数控技术
机械CAD/CAM
机械电子工程方向
机电一体化系统设计
数控技术
机械CAD/CAM
毕业要求2--问题分析：能应用数学、自然科学和工程科学的基本原理，识别、表达、并通过文献研究分析复杂机械工程问题，以获得有效结论。（逻辑关系）
指标点2.1：能识别和判断复杂机械工程问题的关键环节和参数。
机械制图
公差与技术测量
机械测绘与计算机绘图
专业基础选修模块
毕业要求4--研究：能基于科学原理并采用科学方法对复杂机械工程问题进行研究，包括设计实验方案、进行实验、分析与解释数据，并通过综合理论分析、实验数据和文献研究得出合理有效结论。（逻辑关系）
指标点4.1：能够对机械相关的光、声、电、热等物理现象和材料特性进行研究和实验验证。
机械工程导论
机械测绘与计算机绘图
计算机基础选修模块
机械CAD/CAM
专业基础和专业方向选修课
指标点5.2：能合理选择并将现代机械工程技术、资源、工具应用于特定复杂机械工程问题的解决过程。
计算机基础选修模块
机电系统综合设计
毕业设计
专业基础选修模块
绩效管理PDCA循环
主要流程如下：
关键职责界定
确定关键绩效指标
设定工作目标
分配权重
确定指标值
检查内部一致性
制定能力发展计划
表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表
考核对象 各厂总经理及以上管理者
内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况
100％
各中层管理人员
60％
40％
各基层管理人员
20％
80％
纯粹操作/事务执行员工
S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现
的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）
表 1：绩效计划建立所需的支持条件
界定职位工作 设定关键绩效
设定工作
分配
指标
职责
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指标
目标
权重
检验
根据工作内容与职
根据各关键绩效指
主 要 目
理解所涉及职 结合企业战略重 位关键业务内 点,设定可衡量 容及主要工作 的具有代表性的
100％
（四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值 计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：
个人绩效分值=∑(KPIi 绩效分值×KPIi 权重)×KPI 总权重+∑（工作目标完成
分值×权重）×工作目标总权重 二、绩效结果应用
绩效管理 PDCA 循环
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正 确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作 态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质 量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运 作系统。PDCA 是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000 演变与发展的结果。
项目开发流程职责矩阵
事务
方案 48
*** 详勘并提供『地堪报告』
项目
扩初 49 & *** 召开【扩初设计准备会】
设计
扩初 50
扩初 51
扩初 52
扩初 53 扩初 54 扩初 55 扩初 56 扩初 57
扩初 58
** 『扩初设计』完成
设计
*** 『景观扩初设计』完成
设计
** 『扩初设计报建文本』内部会审
设计
*** 『环评报告』批复
1.确定财务指标
2.确定现金流指标
P
P
P
P
P
P
P
R
P
A
P
P
管理层决策
3.确定开发销售计划 4.确定规划设计指标
5.确定目标成本初稿
6.确定项目分期和节点计划
房地产开发单位申请立项，整个项目的支 柱文件
收集申报材料，填写申报表 申领土地证前置条件扩初
土地合同和开发公司营业 执照拿到后，2天内
开发公司营业执照提供 后，20工作日内 建设用地批准书后
项目经营计划 书
各专业提供更新工作成果
项目管理部排出公司要求的节点
计划。根据节点计划，明确下列
内容,推进各个部门间的协作：
1.安排项目工作、各专业项目要
P
P
R
P
P
P
P
P
I
A
P
P
管理层决策
求计划，如『设计计划』要求等 对经营计划、分期开发节奏和规划指标的 2.开发的面积、经营计划的分解 落实进行沟通、协调和落实
A P P 管理层决策 确定『概念设计方案』
通过介绍会，多方讨论，共同确定概念设 计方案
工作分解结构图课件
？？如何写出 一份象样的 合同—— 合作协议书？
（2）范围管理计划
1）说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内。
2）对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。
3）说明如何识别范围变更以及如何对其进行分类。
PPT学习交流
10
项目 项目目标
范围——范围说明书
、采购等等，可以叫做项目变数、项目变量或项目参数。项目经理在准备
启动项目之前，必须弄清楚项目委托人对各项目变数的具体要求：
（1）编制一份“项目界定”文件，初步明确项目的内容和范围。详细
的项目界定一般在项目的范围规划时进行。
（2）要取得什么样的最终结果，实现什么样的目标。
PPT学习交流
6
项目目标——确定项目目标的过程
输出： ·范围说明书 ·范围管理计划 ·详细依据
PPT学习交流
9
项目范围规划
确定项目范围——为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该
做的，哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定
项目的目标和主要的项目可交付成果。
准确界定：正向描述与反向描述
范围规划的概念
见《课程合作协议3-lizeyao》
（4）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应有较
高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小且明确，这样
就会方便项目目标和责任的分解和落实，方便进行成果评价和责任的分析。
（5）项目结构分解应能方便应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方
法和手段，方便目标的跟踪和控制
（6）分解出的项目结构应有一定的弹性
3级
？？
件运 部 件 建筑 往工 1322 物