人才的选用育留之道
如何选用育留人才
面试的特点
• 通过对应试者外部行为特征的观察、过去 行为的考察以及假想事件的分析与处理来 评价一个人的素质；
• 以观察和谈话为主要工具； • 考官与应试者有双向沟通性。
面试的种类
• 结构化面试（ Structured interview ） • 半结构化面试（ Semi-structured intervie
• 面试小组的考官一般在 5 － 7 人，至少要 2 人以上
现场摆设
顾问
高级管理者
人力资源部专员
上级主管
面试题目举例（思考 2 〃）：
某企业刚刚研制出一种新产品，但由 于资金短缺无法在市场上进行推广。于 是他们决定采取借钱做广告的方法。公 司员工对此反应不一，如果你作为负责 这个项目的副总经理，你会不会采取这 种方式？为什么？
老黄牛式的员工
成熟期
复合型人才
二、德斯勒招募甄选金字塔
新雇佣人员
50
100 150 200 1200
接到录用通知者 2:1 实际接受面试者 3:2 接到面试通知者 4:3 总体求职者 6:1
三、招聘程序
提出招聘需求 工作职责与任职资格描述 获得招聘批准
获得候选人并进行简历筛选
选择招聘渠道和方法
第一轮选拔：面试
七、选拔的方法
• 笔试 • 情境模拟 • 人事测评 • 面试 • 机舱实验
如果在面试过程中遇到下面情况，你有什么 感想？
• 应约到一家公司面试，却在前台等候了半个多小 时
• 当一个面试者与你谈话时，突然有人走进会议室 说：“对不起，这个会议室我们已经预定了。”
• 在面试过程中，面试者总是打断与你的谈话而去 接听
人才的选用育留之道
4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段
改善绩效考核将改进企业效益
非常成功公司
不成功的公司
业绩奖励
86%
30%
员工明确的目标
80%
26%
参与的形式
70%
4%
关注发展
67%
27%
鼓励创新
62%
10%
非常成功的公司具有以下特点: 五年的销售增长=17.5% (每年) 五年的利润增长=10.8% (每年) Annual equity growth=16.7% (每年) 五年的股息增长=13.4% (每年)
给予警告
计划下一步的提拔， 发展步骤，确保有 以使每个分类都
提供有针对 提出特殊的发展指导
足够薪酬
达到一定的百分比
性的发展
支持
中
不适岗 换岗/淘汰
表现尚可
考虑发展
表现尚可
保留原位
中坚力量
进入下一个 发展机会
超级明星 10-15% 中间力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 不适岗者 5-10%
举例：IBM的薪酬标准
战略性的人力资源管理 外部均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定
位，即实现了外部均衡性
3.3 内部均衡性
岗位工资与岗位价值成正比.
甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙岗
位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业内部 实现了内部平衡
2 行政，文秘 1 出纳，司机
客户关综合会 计
经理助理
3.3 内部均衡性
过程公平性
确定薪酬的过程要透明和公平 给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与 让员工了解工资是怎么确定的
人力资源管理之人才选用育留
人力资源管理之人才选用育留人力资源管理是指企业通过有效地组织和管理人力资源来实现组织目标的过程。
而人才选用育留则是人力资源管理中的重要环节之一，它涉及到如何在众多员工中选择出适合岗位的人才，并通过一系列的培训和激励措施来留住这些人才。
首先，在人才选用方面，企业需要明确岗位要求和人才需求，制定相应的招聘计划。
通过招聘广告、招聘网站或猎头公司等渠道，吸引到合适的人才进行面试。
在面试过程中，企业需要根据岗位要求和人才需求，综合考察应聘者的专业知识、技能和综合素质，并通过笔试、面试、实践能力测试等方式来进行评估，选出最适合的人才。
其次，在人才育留方面，企业需要建立健全的培训体系。
培训可以分为入职培训、专业技能培训和职业发展培训等不同的阶段。
入职培训主要是对新员工进行基本的工作流程、企业文化和制度等方面的培训，帮助他们尽快适应工作环境。
专业技能培训则是针对员工所在岗位的具体要求进行的培训，帮助他们提升工作能力。
职业发展培训则是为员工提供晋升岗位或跨部门发展所需的培训，帮助他们实现自身职业目标。
通过培训，员工的能力和素质得到了提升，也增强了员工的归属感和忠诚度，从而提高员工的留任率。
此外，激励措施也是人才育留的关键。
企业可以通过提供具有竞争力的薪酬待遇和完善的福利制度来激励员工。
此外，还可以给予员工晋升和发展机会，让他们有一个明确的职业发展路径。
同时，企业也可以通过建立良好的工作氛围和团队文化来激励员工的工作积极性和创造力，让他们享受到满足感和成就感。
最后，人才选用育留还需要建立有效的绩效评估和反馈机制。
通过设定合理的绩效指标，对员工的工作表现进行评估，及时给予肯定和奖励，同时也要指出不足之处，提供改进的建议和培训机会。
通过绩效评估和反馈，员工能够清楚地了解自己的工作表现和发展方向，提高工作效率和积极性。
综上所述，人才选用育留是人力资源管理中至关重要的一环，它不仅关乎企业能否吸引到合适的人才，还关系到企业能否充分发掘和利用员工的潜力，提高企业的竞争力。
人才的选用育留培训
人才的选用育留培训人才是企业最重要的资源，对于企业的发展起着至关重要的作用。
而人才的选用、培养和留任则是企业人力资源管理的关键环节。
在现代企业中，发掘、培养、留存人才成为企业成功的必要条件。
本文将从人才选用、育留和培训这三个方面阐述如何打造人才优先的企业。
一、人才选用人才选用是企业打造人才优先的重要保障。
在人才选用中，企业要注重“素质第一，能力第二”的原则，把对人才的评价放在个人的能力、潜力、行为和价值观等方面，视其为工作背景和学历的补充。
其次，企业需要建立完善的人才招聘体系，选拔最优秀的人才。
招聘时应考虑到企业的文化、战略目标、需求等方面，以确保人才招聘的效果和符合企业要求。
最后，企业还应该注重对候选人进行多维度的考核，以评估他们是否能够胜任该职位。
这种考核方法包括面试、能力测试、心理测评等。
二、人才育留为了留住优秀的员工，企业需要一系列的育留措施。
这些措施包括优秀员工的重用、重视员工的意见、提供发展机会、提供灵活的工作安排等。
另外，企业还需要对优秀员工进行激励，以提高他们的归属感和发展动力。
这种激励可以是薪资激励、奖励制度等。
同时，企业也可以注重企业文化的建设，通过积极的企业文化营造来吸引和留住最优秀的员工。
三、人才培训人才的培训是企业能否实现长远成功的重要途径。
企业应该制定全面的人才发展计划，为新员工、在职员工和领导干部提供系统的培训和发展机会，以确保他们在工作中不断进步，为企业提供更多的价值。
企业应该注重提高员工的综合素质和专业能力。
进行培训时，应根据员工的实际工作需要，设计和安排合适的培训内容和形式，为员工提供全面的知识和技能培训，让他们拓展人际关系和提高个人能力。
结语：人才的选用、培养和留任是企业发展的关键环节。
一个优秀的人才战略可以使企业具有更强的扩张能力和更稳健的发展模式。
因此，企业应该注重人才的发掘、培养和留存，培育高素质的并具备发展潜力和团队精神的员工队伍，为企业在竞争中立于不败之地打下稳固基础。
人员选用育留总结汇报
人员选用育留总结汇报人员选用育留总结汇报一、选用背景随着企业的不断发展壮大，人员选用成为一个重要的关键词。
一个优秀的人员选用和育留体系，能够为企业提供源源不断的人才资源，推动企业的稳定发展。
本次选用育留工作旨在搭建一个科学、公正、公平的人才选拔机制，培养和留住优秀的人才。
二、选用育留的目标1.建立科学的选用机制。
通过制定合理的选拔标准，确保选拔出的人才符合企业的需求和组织文化。
2.提升选用的准确性和有效性。
通过优化招聘渠道，加强面试和考核环节，精准选用适合企业发展的人才。
3.加强人才的培训和发展。
为选用的人员提供系统的培训，并为其制定个人发展规划，激发其潜能，提高工作的积极性和主动性。
4.积极留住优秀的人才。
提供良好的工作环境和福利待遇，让人才有归属感和成就感，减少人员流失。
三、选用育留的具体举措1.制定选用标准。
结合企业的规模、发展阶段和需求，制定符合企业实际的选拔标准，做到科学客观。
2.优化招聘渠道。
扩大招聘渠道，除了传统的人才市场和招聘网站，还加大对高校和专业网站的宣传和招聘力度。
3.加强面试和考核环节。
面试和考核是选拔人才的重要环节，通过加强面试官的培训和考核方式的创新，提高选拔的准确性。
4.建立培训体系。
为选用的人员制定培训计划，根据其所属岗位和个人发展需求，提供专业培训和岗位培训，提升其技能水平和专业素质。
5.制定个人发展规划。
为选用的人员提供个人发展规划，根据其职业规划和发展目标，提供晋升通道和晋升机会，激发其工作积极性和主动性。
6.提供良好的工作环境和福利待遇。
关心员工的工作和生活需求，为其提供良好的工作氛围和舒适的办公环境，同时提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
四、取得的成果1.人才选拔更加符合企业需求。
制定的选拔标准起到了一定的指导作用，确保选拔出的人才具备所需的能力和素质。
2.减少了人员流失。
通过提供良好的工作环境和福利待遇，人员流失率得到了一定的降低。
3.员工满意度提高。
通过培训和个人发展规划，员工的工作满意度和归属感得到了提高。
人员选用育留体系
人员选用育留体系人员选用育留体系是指在组织机构中，通过一系列的选拔和培养措施，旨在选拔和留住优秀人才，以推动组织的发展和创新。
建立一个科学有效的人员选用育留体系对于组织的长远发展具有重要意义。
一个完善的人员选用育留体系应该包括明确的选拔标准和程序。
选拔标准应该从多个方面综合考虑，包括个人能力、背景、经验、潜力等因素。
同时，选拔程序应该公开透明，确保选拔过程的公正性和公平性。
只有通过科学的选拔，才能筛选出合适的人才，为组织的发展提供坚实的基础。
人员选用育留体系应该注重培养和发展人才。
一旦选定了合适的人才，组织应该提供良好的培训和发展机会，帮助他们不断提升自己的能力和素质。
培养包括内部培训、外部培训、导师制度等多种形式，旨在提高人才的专业水平和领导能力。
通过不断培养和发展人才，组织可以充分发挥人才的潜力，推动组织的创新和发展。
人员选用育留体系还应该设立有效的激励机制。
激励机制可以通过薪酬、晋升、奖励等方式来实施，以激励人才的积极性和创造力。
激励机制应该根据个人的贡献和表现来确定，使人才能够得到公平的回报，并保持对组织的忠诚和投入。
通过激励机制，组织可以留住优秀人才，提升组织的竞争力。
人员选用育留体系还应该与组织的发展战略相结合。
根据组织的战略目标和需要，制定相应的人才选拔和培养计划。
人才选拔和培养应该与组织的发展需求相适应，确保人才与组织的需求相匹配。
只有将人员选用育留体系与组织的发展战略相结合，才能更好地满足组织的人才需求，推动组织的发展。
人员选用育留体系对于组织的发展至关重要。
一个科学有效的人员选用育留体系可以帮助组织选拔和留住优秀人才，推动组织的发展和创新。
建立一个明确的选拔标准和程序，注重培养和发展人才，设立有效的激励机制，并与组织的发展战略相结合，是建立一个完善的人员选用育留体系的关键。
只有通过这样的体系，组织才能吸引和留住优秀人才，保持竞争优势，实现长期发展的目标。
对企业如何“选用育留”人才问题的思考
对企业如何“选用育留”人才问题的思考一、相关概述在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。
那么，什么样的人才能算作人才呢？著名教育家顾明远教授认为:“只要有社会责任心,勤奋努力,为社会做出一定贡献的就是人才”。
一位著名企业家也说过,有用即是人才。
综合来看，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。
转回当下，目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争，企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争，实现企业战略目标和持续发展的首要资源。
就企业而言，所处的工作环境和产业性质，对吸引人才、留住人才不具有更多的优势，但公司要生存、要发展，又必须吸引一批优秀人才，用好、培养好现有人才。
因此，在现代企业管理下，盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险是十分重要的工作。
二、企业如何“选”“用”“育”“留”人才（一）选人——选择合适的人选“对”人是用“好”人的前提，如何把好“选人关”，可以从以下几方面入手：1、准备工作工作分析是人力资源管理六大模块工作得以开展的基础。
工作分析的最终结果是形成工作说明书（又称岗位说明书），包括两部分核心内容：工作描述和工作规范。
招聘前，要有正确定位，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。
只有有了正确的定位，才能“看菜吃饭”找到合适人才。
通过工作说明书，我们就完成了正确定位，然后形成招聘计划，选择合适的招聘渠道发布招聘信息。
做好这些准备工作，是选“对”人的必要条件。
2、“硬标准”和“软标准”相结合选人时，首先是教育背景、工作经验、技能等硬指标的考核；然后是对应聘人员发展潜力、性格特征、价值观念等软指标的考核，这主要通过面试来实现。
综合说来，要把握以下几个原则：德才兼备的原则；德是才的统帅，才是德的支撑，两者相辅相成、相得益彰。
如何做好关键岗位人才的选育用留
如何做好关键岗位人才的选育用留关键岗位人才是组织中起决定性作用、对组织发展具有重要影响的员工，在选择、培养、使用和留用关键岗位人才时，需要遵循一定的原则和方法，以确保能够保持组织的竞争力和持续发展。
以下是在选育用留关键岗位人才方面的一些建议。
1.清晰的岗位要求和能力模型:在选拔关键岗位人才时，首先要明确岗位的要求和能力模型。
考虑到岗位的特殊性，包括职位的角色、职责、技能、知识和经验等方面的要求，以确保选人的能力和特长与岗位要求相匹配。
3.系统的选拔流程:为了确保选拔的科学性和公正性，需要建立一个完整的选拔流程。
包括简历筛选、面试、能力测试、背景调查等环节。
同时，要确保选拔流程和标准的透明性，让应聘者清楚地了解选拔的过程和标准。
4.定制化的培养计划:在选用关键岗位人才后，需要为其制定个性化的培养计划。
根据人才的发展需求和岗位的要求，为其提供培训和发展机会，并设置明确的目标和评估指标，帮助其不断提升能力和适应岗位需求。
5.激励和回报措施:关键岗位人才往往具有较高的市场价值和竞争力，为了吸引和留住他们，需要提供具有竞争力的激励和回报措施。
可以通过薪酬福利、职业发展机会、晋升通道、股权激励等方式，使他们能够感受到公司对他们的重视和关心。
6.留住关键岗位人才:除了提供激励和回报外，还需要关注员工的离职风险和需求，及时发现和解决问题。
可以定期进行职业规划和发展谈话，了解他们的职业发展需求和心理状态，及时调整和优化工作环境和岗位条件，减少员工流失。
7.建立良好的企业文化和价值观:组织文化和价值观的塑造对于关键岗位人才的留用非常重要。
一个积极且有吸引力的企业文化和价值观可以使人才感到认同和归属，从而增加其对于组织的忠诚度和留任意愿。
通过以上几个方面的工作，可以提高关键岗位人才的选育用留效果，为组织的发展和竞争力提供有力的保障。
最重要的是，需要根据组织的具体情况和特点，灵活运用以上原则和方法，以适应不同岗位和人才的需求，不断优化和改进人才管理工作。
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• 如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？ 提问举例： a. 你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？
b. 你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
• 其它举例参考：如何就兴趣动力提问？
你应聘我们公司的首选三个理由是什么？ 你理想的下一个工作是什么样的？ 你对我们公司哪些方面还不满意？ 我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？ 你最喜欢的一份工作是哪个？
4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据
• 绩效考核在薪酬管理中的作用
给员工定待遇要基于他的业绩和表现 对个人的长期激励或奖金变动要有封顶 员工的奖金和调薪都要依据考核结果
4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据
• 绩效考核怎么与人员的选用育留结合
高
业绩不佳
给予警告 提供有针对 性的发展 支持
中坚力量
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 使面试气氛变轻松的两个技巧：
对面试者表扬和赞许 对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 面试时应注意的细节问题：
欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要加 以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人” 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原因 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本 的企业文化
低
低
中
基于业绩评估打分 强调结果/成就
高
业绩：
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中， 上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。
5
经理
首席分析师 高级分析 师，分析师 产品研发主管， 产品研发员，市 场销售主管，直 分析师助理 销业务人员，客 信息管员 户服务主管直销 机构主管 客户关系代表 客户服务代表, 直销业务经办, 直销业务复
基金会计主管 首席交易员， 高级交易员 应用系统管 理员，程序 员，网站系 统管理员， QA工程师 经理助理
提高员工对组织变革的适应 参与变革与创新,组织变革(并购与重组, 宣导者和 能力,妥善处理组织变革过程 组织裁员,业务流程再造等)过程中的人力 变革的推动者 中的各种人力资源问题,推动 资源管理实践 组织变革进程 员工服务 与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工 提高员工满意度,增强员工忠 及时提供支持 诚感
• 应聘者和企业要匹配的三个方面
应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配 应聘者求职的岗位要与公司相匹配 应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配
如何判定
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
如何判定
• 如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣 提问举例： a. 你离开上一家公司的原因是什么？
b. 你三年五年的职业目标是什么？
• 内行如何判定人才的知识技能水平
根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者 阐述成功或失败的做法 •
外行如何判定人才的知识技能水平
让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者 的知识技能
2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
（2）绩效辅导 a.观察与记录 b.指导与反馈
（3）评估 a.年度业绩评估 b.业绩评估面谈 c.加薪
第五讲 如何设定绩效考核内容及指标
5.1 绩效考核内容应该由谁来设定?
• 由直接上级主管为他的下属定指标定任务，定绩效考 核的内容 • 给下属定任务，是管理者管理下属的一个重要手段
5.2 关键业绩指标（KPI）
将人力资源纳入企业的战略 企业战略决策的参与者,提供基于战略的 战略合作伙伴 与经营管理活动当中,使人力 人力资源规划及系统解决方案 资源与企业战略相结合
1.2 人力资源管理的四大角色
• 新时代HR与部门主管角色和职能的转变 原有管理系统
•HR提供 行政支持 •部门主管 配合
新的管理系统
•部门主管 主导
1.5 面试开场时的六件事
• • • • • • 第一件事: 第二件事: 第三件事: 第四件事: 第五件事: 第六件事: 寒暄 自我介绍 介绍公司 介绍面试的目的和结构 提示作笔记 打断声明
பைடு நூலகம்
第二讲 如何才能选到最适合企业发展的 人才(选人)
2.1 面试失败的后果
• 倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：
4.3 绩效考核的流程
公司战略目标 个人目标与 公司目标没有 紧密联系 个人，组织效能
部门目标
工作积极性
岗 目标达成的结果，过程
位
和
人
目标设定与考核 中间存在断层
物 质 浮动工资没有 起到激励作用 非物质
考 核
激 励
综合评估
4.4 绩效考核的流程
（1）计划 a.岗位职责更新 b.目标，标准
（4）绩效改进 a.确定发展方向 b.个人发展计划 c.业绩改进计划
3.5 如何调薪
• 年度统一调薪 • 按考核成绩调薪
第四讲 绩效考核在人才的选用育留中 的三大用处
绩效管理的目的
( Performance )
战略贯彻
行政管理
业绩发展
4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据
员工薪酬管理系统
绩效管理系统
行政管理
人才培训
晋升/调动
企业要做很多行政决策，都应该基于绩效考核的结果，比如说 薪酬方面的决策，晋升这方面的决策，培训这方面的决策
2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
第一讲 人力资源管理的角色和选才准备
1.1 人力资源管理的四大职责(选用育留)
• 人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其 目的都是为了提升人员素质
选 人才 用 育 留
招聘
考核
薪酬 培训 十个技巧
人力 资源 管理
1.1 人力资源管理的四大职责
• 人力资源职能管理的功能模块
考核
如何判定
2.6 如何探求人才的能力水平
• 根据你所关心的能力，先举例子，让应聘者去处理和 和解决这个例子
销售的例子 安全主任的例子 你“会”怎么处理？
你“是”怎么处理的？
第三讲 如何用薪酬激励下属
3.1 工资体系的三种均衡性(3E)
• 外部均衡性(External Equity)
企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位
•HR提供 工具方法 及支持
1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
积极的聆听，适时的回应 表示赞扬，理解，同情 使用合理的借口 转换话题
招聘
业绩
薪酬
培训
1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理职能的变化 人力资源部门的新定位
未来 提升员工业绩 人 促使员工参与 专家 战略合作伙伴 体系
现在
1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理新角色定义
角色 行为 结果
专家(顾问)
运用专业知识和技能研究开发企业人力 提高组织人力资源开发与管 资源产品与服务,为企业人力资源问题的 理的有效性 解决提供咨询
• 内部均衡性(Interanl Equity)
岗位的工资水平与岗位价值成正比
• 个体均衡性(Individual Equity)
同一岗位上的个体，工资可以有所不同
3.2 如何决定工资在市场上的定位(外部均衡)
• 企业薪资与市场薪资的比照(未绘图)
3.2 如何决定工资在市场上的定位(外部均衡)
• 战略决定薪酬的市场定位
4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段
改善绩效考核将改进企业效益
非常成功公司 业绩奖励 员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新 86% 80% 70% 67% 62% 不成功的公司 30% 26% 4% 27% 10%