三叶草组织(the shamrock organization)
大师观点︱明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧
大师观点︱明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧【导读】亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是与德鲁克齐名的管理学大师，经理角色学派主要代表人物（可说是此派的开山鼻祖，此学派认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理，并将其应用于经理的具体实践中去）。
明茨伯格的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程，是自下而上的管理（bottom-up management）理论带头人。
他最具影响力的著作包括：《管理工作的本质》（1973），《卓有成效的组织》（1992），《战略规划兴亡录》（1994），《战略历程》（1998），《管理者而非MBA》（2004）等。
我们在对明茨伯格的介绍中经常看到“大胆”“离经判道”等字眼，他的思想非常独特、深具原创性，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，因此被正统学院派视为“异端”。
比如，他对MBA教育进行过猛烈抨击——“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人”，并且在被人们质疑“你对此又有什么实际行动呢？”之后，联合全球五大顶尖商学院创办了一个真正针对实践中的管理者的硕士项目“IMPM”。
本刊将对明茨伯格的观点进行系列分享，重点不在理论陈述，而在于多提供一些角度来审视我们的组织设计、管理者角色定位与领导力发展是否同公司的业务类型、业务目标相契合。
本文是明茨伯格在2003年时的文章，提出了集合、链条、中枢、网络四种基本组织形式及其对应的管理哲学、管理者在其中所应担当的角色。
明茨伯格所提供的分析工具是“组织运作图”，细看下来，作图（即分析）过程跟“价值链”分析思路类似，跟“商业模式画布”亦有神似。
不管这些工具孰先孰后，它们都有着同样的内核，即希望用简单明了的方式说清楚企业是怎么赚钱的，赚钱机制画清楚了，其中的组织设计、HR管理的关键点也就出来了——这些将是与业务机遇直接相关的关键所在。
人力弹性理论
人力弹性理论，是指在人力资源管理中，通过灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时间、员工薪资等因素，来满足企业对不同层次、不同水平和不同模式的人力资源需求的管理方式。
人力弹性理论是在尊重人的个人尊严前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，采取信任——指导——归属——自控的方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为员工的自觉行动。
人力弹性理论（The Manpower Flexibility Theory）21世纪是个充满变动的时代。
随着信息技术的进步、经济的全球化及市场环境的瞬息万变，企业必须保持管理上的弹性以随时面对高度的竞争压力及不确定性。
而人力资源可能是组织维持竞争优势的唯一来源。
如何保有人力资源弹性，使企业达到效益最大化而成本最小化的目的，是企业优先考虑的问题。
目前，许多企业都或多或少地采取了一些弹性化的措施，如在组织架构上进行组织扁平化、精简化策略，在人力运用上采取外包及使用临时员工等。
企业从弹性的战略来强化其竞争优势，通常涵盖不同形式的弹性。
唯有运用与企业经营策略密切结合的人力资源弹性策略，才能够有效地整合有限资源，降低营运成本，并建立持续的竞争优势。
它的最大特点在于主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠个性平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，从而使员工成为企业在激烈的市场竞争中取得优势的力量源泉。
在知识已成为核心生产要素的今天，人力弹性理论对知识型员工的管理尤其适用。
结合知识型员工自主性强和流动性高的特点，只有采取与传统的“硬”管理不同的“弹性管理”，才能更好地满足知识型员工的发展需求。
相对于“以制度为中心”的刚性管理，对知识型员工实行“以人为中心”的弹性管理，无疑是一种“软”的管理方式，但正是这种表面上的“软”，才是高超管理艺术的体现。
弹性企业模型（The flexible firm model）从组织的角度来讲，弹性代表着组织为了应对内、外环境的变化所采取必要的措施，其核心强调的是组织对环境变化的适应力(adaptability)、柔韧性(pliability)以及反应力(responsiveness)。
阿迪达斯三叶草标志的诞生故事
阿迪达斯三叶草标志的诞生故事(总5页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除阿迪达斯三叶草标志的诞生故事诞生我们现在看到的三叶草logo，实际上是从1972年开始出现的，当时阿迪公司设计了这个更为美观时尚的标志替代早期的三条杠标志。
这个标志将地球立体三维的平面展开，将三个大陆板块连接在一起，象征着运动的力量延展到全世界。
看到上面经典的的三条杠杠了没？这就是阿迪在运动鞋上开创的三条纹路设计。
阿迪创始人阿道夫·达斯勒通过多年的制鞋经验发现：利用鞋侧三条线能使运动鞋更契合运动员脚型。
所以，这个设计被融入到了阿迪的运动鞋款中，一直延用至今。
作为阿迪达斯的品牌创始人，阿道夫·达斯勒先生，不仅是个制鞋匠，还是一位痴迷的业余田径运动员，他的梦想就是「为运动家们设计制作出合适的运动鞋」。
1949年，阿道夫用自己的外号（Adi）加上姓氏（Dassler）的头三个字母，在当地法院正式注册“阿迪达斯”。
而他的哥哥则成立了另外一家鞋厂，也就是现在的“彪马”（puma）。
自1948年创立至今,在阿迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣.... 在运动用品的世界中，阿迪在运动领域一直是历史悠久和品质的象征。
在阿道夫后期因为家族内部的斗争和落后的市场策略导致阿迪一度走入低迷。
直到阿道夫的长子霍斯特开始接管公司。
复兴霍斯特具有非凡的行销天赋。
他创立了“金字塔”型推广模式。
率先将阿迪达斯体育用品在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。
当时Stan Smith是美国一名出色的网球选手，霍斯特从他身上看到了商机，以非常丰厚的条件与史密斯达成了合作。
这次合作达到了历史性的双赢。
“Stan Smith”在世界范围创下销售 40 万余双的佳绩。
甚至比有些其他体育用品公司公司所有款式的鞋销售总量都多。
这种签约模式整个影响了体育装备界的赞助模式的变更，衍生了“签名专署并按比例分配利润”的模式。
三叶草组织模式
三叶草组织模式
三叶草组织模式是一种组织架构模式，它源自于三个核心概念：战略顾问、业务顾问和实施顾问。
在三叶草组织模式中，战略顾问是组织的最高层次，负责制定公司的战略和长远规划，并监督整个组织的运营。
他们通常是高级管理人员，拥有丰富的战略规划经验。
业务顾问是连接战略和实施的桥梁，负责将制定好的战略转化为具体的业务目标和计划。
他们负责了解公司的业务需求，提供相关的解决方案，并与实施团队合作确保项目的顺利进行。
实施顾问是具体负责项目实施和操作的人员，他们根据业务顾问提供的需求和方案进行具体的实施工作。
他们通常是专业技术人员或具有丰富实操经验的员工，能够根据公司需求快速解决问题。
三叶草组织模式的优点在于明确了各个层级的职责和角色，能够有效地协调和管理组织的战略与实施之间的联系。
同时，这种模式能够确保战略和业务目标的落地，提高组织的执行力和效率。
然而，三叶草组织模式也存在一些挑战，比如可能造成信息和沟通的滞后，以及不同角色之间的责任界定问题。
因此，在实施这种组织模式时，需要确保顾问团队之间的紧密协作和有效沟通，以实现整个组织的顺利运作。
未来组织的三种趋势-编辑版
经典|管理学的优雅与雄辩：未来组织三大趋势深度解析查尔斯•汉迪预言，在实践过程中，有三类最容易接触服务业的组织类型将最终胜出。
第一类，一种以重要管理人员为核心建立起来的组织形式，其外围是公司外的承包商和兼职人员，他取名为“三叶草组织”。
以这种组织形式组建的未来公司将类似于现在的咨询公司、广告商和专业合伙人；第二类是联邦式结构，中心部门只考虑长期战略问题，单位和部门在保持共同团结的前提下各自独立；第三种组织类型将是“3I”型，“3I”指信息(Information)、智慧(Intellegence)和想法(Ideas)。
“棋高一着的组织已经认识到不能简单地把他们头脑聪明的员工定位为员工或经理，而是把他们定位为个人、专家、专业人员、管理人员或领导。
所有这些人以及组织如果想不落伍，必须全身心地坚持学习。
”三叶草组织(the shamrock organization)三叶草组织特指由三部分构成的一种组织结构——“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。
这种组织模式（或它的变化形式）通常用来解释企业为什么要把非核心的职能转包给社会上的其它企业。
三叶草是一种小小的、像苜蓿般的植物，每一花茎上长有三片叶子。
这种植物是爱尔兰国家的象征，被爱尔兰的守护神圣派屈克（St.Patrick）用来象征上帝的三种面貌，即三位一体。
而查尔斯•汉迪使用这种植物来说明组织模式——三组迥然不同的人组成了组织，这三组人各怀不同的期望，接受三种不同的管理，领不等的工资，并且被以不同的方式组织起来。
依照汉迪的类比：三叶草的第一片叶子代表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。
这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。
第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。
这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。
绿十字会基本知识
绿十字会基本知识简介绿十字会是一个国际性的慈善组织，致力于为社区提供医疗和人道援助。
它成立于十九世纪末，总部位于瑞士日内瓦。
绿十字会在全球范围内开展活动，为那些受到自然灾害、战争和健康危机影响的人们提供帮助。
绿十字会的使命绿十字会的使命是通过提供紧急援助、医疗服务和健康促进项目，改善全球最脆弱人群的生活质量。
它的目标是减少灾害的风险，增强社区的抗灾能力，并提供基本的医疗服务。
绿十字会的价值观1. 人道：绿十字会致力于保护和尊重人的生命、健康和尊严，无论其种族、宗教、国籍或政治立场如何。
2. 中立：绿十字会在提供援助时保持中立，并不参与任何政治、种族或宗教争议。
3. 独立：绿十字会独立于任何政府、宗教团体或其他组织，在开展援助工作时仅遵循其自身的准则和原则。
4. 志愿：绿十字会的工作依赖于志愿者的奉献和参与。
志愿者是组织最宝贵的资产，他们在各个领域为改善人们的生活作出贡献。
绿十字会的活动绿十字会通过以下方式履行其使命和价值观：1. 紧急救援：在自然灾害或武装冲突发生时，绿十字会会迅速响应，提供紧急救援和救灾物资。
其救援行动包括食品、水、医疗设备和避难所的提供。
2. 医疗服务：绿十字会在全球范围内提供医疗服务，包括诊所、手术室、紧急救护车以及医疗培训和援助项目。
这些服务旨在改善社区的健康状况，并帮助那些需要医疗援助的人们。
3. 健康促进：绿十字会开展各种健康促进项目，包括疾病预防、营养教育、健康辅导等。
这些项目旨在提高人们对健康和卫生的认识，并帮助他们采取积极的健康行为。
结论绿十字会是一个以人道主义为核心的组织，为全球最脆弱的人们提供医疗和人道援助。
它的工作依赖于志愿者的奉献和参与，并遵循中立和独立的原则。
通过紧急救援、医疗服务和健康促进项目，绿十字会致力于改善社区的生活质量，并帮助那些在灾难中受到影响的人们。
查尔斯·汉迪 ：新秩序的预言者
查尔斯·汉迪：新秩序的预言者查尔斯·汉迪是新秩序的预言者，这不仅表现在管理方面，在社会新秩序的建立上也散发着他的光辉思想。
他具有极强的想象力，看问题全面广泛，这也是他的书如此畅销的主要原因。
他书中的“组合式职业”(Portfolio Career) ,“油炸圈饼的内外理论”(The Inside-out Doughnut)和“三叶草式组织”(the Shamrock Organization)都渗透着管理思想，它们描绘出了组织和个人工作方法变革的一些主要发展方向。
汉迪书中介绍的知识代表着组织发展的方向，具有渗透性、应用性的特点，同时也表明了他非同寻常的洞察力。
它使得人们在阅读过程中会思考组织为什么要进行变革，又应该怎样进行变革。
他的道德哲学观不仅准确地解释了为什么这些变化不但是不可避免的，而且还关系到伦理道德因素。
汉迪认为(正如他自己所做的那样)问题的完美解决是可能的，当然，他也认为组织和个人要学会在妥协、不连续、不协调和似是而非中生活。
他的预言宣告了传统组织、工作、生活方式的衰落，社会的发展还将继续证实汉迪预言的正确性。
大师小传查尔斯·汉迪1932年出生于爱尔兰启耳达(Kildare)的一个教会家庭，父亲是当地的一名副主教。
汉迪一生的大部分职业生涯都是从事商业管理活动。
然而他受宗教式家庭教育的影响很大，从他的相关著作中可以看出存在着明显的道义情结。
汉迪的著作为他赢得了国际声誉，但他的职业生涯并非特别成功，虽然他的主要理论以此为基础。
在牛津建筑学院以一流的成绩毕业后，汉迪来到了大西洋彼岸的波士顿，在马萨诸塞州科技学院下属的斯洛恩(Sloan)管理学校学习。
回国后，汉迪先后在两家颇具实力的国际公司工作：在荷兰皇家壳牌公司(Royal Dutch Shell)负责市场开发和人事管理工作，后来作为一名经济学家在另一家英裔美国人开办的石油公司工作。
他涉足学术领域，并于1967年任教于新成立的伦敦商学院，1972年被提升为教授，1994年出任主席。
4.alternative approaches to structure
HR
District manager
Europe
Asian
North American
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2.Alternative Approaches to Structure
1.Hierarchy等级制度
2.Hybrid混合物 3.The shamrock organization三叶草组织
Staff Relationships参谋关系
• example
Staff Relationships参谋关系
• 参谋关系中参谋所拥有的职权（Staff authority）是指那些向直线管理者提供建议 和服务的个人戒团体所拥有的职权，是某个职 位戒部门所拥有的辅劣性权力，包括提供咨询、 建议等。常可以称为智囊团，顾问班子等
1.3 Functional Relationships
Functional Relationships • Where the functional specialist supports or has authority over certain activities of a particular department, there is said to be a functional relationship.
• 职能关系的产生： – 在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的 仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是， 随着管理活动的日益复杂，主管人员丌可 能是完人，也丌可能通晓所有的与业知识， 仅仅依靠参谋的建议还很难作出最后的决 定，这时，为了改善和提高管理效率，主 管人员就可能将职权关系作某些变劢，把 一部分本属自己的直线职权授予参谋人员 戒某个部门的主管人员，这便产生了职能 关系。
• Line authority
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三叶草组织(the shamrock organization)
什么是三叶草组织?
三叶草组织是爱尔兰管理作家查尔斯·汉迪在其《非理性时代》一书中提出的，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。
其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。
这种组织模式（或它的变化形式）通常用来解释企业为什么要把非核心的职能转包给社会上的其它企业。
三叶草是一种小小的、像苜蓿般的植物，每一花茎上长有三片叶子。
这种植物是爱尔兰国家的象征，被爱尔兰的守护神圣派屈克（St.Patrick）用来象征上帝的三种面貌，即三位一体。
而查尔斯·汉迪使用这种植物来说明今天的组织模式，三组迥然不同的人组成了组织，这三组人各怀不同的期望，接受三种不同的管理，领不等的工资，并且被以不同的方式组织起来。
三叶草组织内容分析
依照汉迪的类比，
三叶草的第一片叶子代表表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。
这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。
第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。
这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。
第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。
在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。
这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。
三叶草组织三系统的比较分析。