私董会

私人董事会，简称为私董会，也有叫总裁私董会、总裁私享会的，是一种新兴的企业家学习、交流与社交模式，其完美地把高管教练、行动学习和深度社交融合起来，核心在于汇集跨行业的企业家群体智慧，解决企业经营管理中的比较复杂而又现实的难题。

一般由咨询管理机构发起，由资深教练负责运营。

其特点在于私密性，只有少数非竞争性行业的企业家参加，且运作保密性强。

私董会这一组织形态诞生于1957年，由美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯（RobertNourse）与其他4位CEO定期的圆桌讨论演变而来。

他们为这种人脉圈内部的交流起名为TEC（决策者委员会），后来，该组织独立发展为CEO发展机构——伟事达（VISTAGE）。

50年后，伟事达私董会分支机构已拓展到十几个国家，会员数达1.7万左右，甲骨文公司创始人以及汤姆森-路透集团是其主要股东。

私董会在西方成熟的市场经济国家已有50多年的历史，有非常成熟的运作模式，欧美等国的许多总裁都拥有自己的私人董事会服务。

据不完全统计，欧美发达国家有50多万总裁都拥有自己的私人董事会。

这种服务模式可以有效提升企业的竞争力，拥有私人董事会的企业成长速度是其他企业的2.5倍。

最早将私董会概念引入中国的是一对年轻夫妇。

2006年底，毕业于沃顿商学院的刘佳砚和丈夫冯晰，放弃了在美国的咨询师工作，回国创立”私人董事会”，力图把在美国考察到的私董会模式复制到内地。

与此同时，伟事达也进入中国，但因水土不服撤资走人，喜剧的是，美国人刚走，私董会却在2013年突然火了起来，尤其在北京、上海、广州、深圳等地，西部成都也出现了私董会，如北京的“五五私人董事会”、上海的”外滩私人董事会“、广州的”诺金私人董事会“、成都的”天府私人董事会“等，“私董会”已成为时髦名词，目前有几十家机构在做私董会项目。

在中国大陆的北京、上海、广州等发达城市，拥有一名私人教练已是企业的一张成功的名片，而“私人董事会”也已经成为继EMBA，富豪俱乐部之后的第三种企业经营者沟通交流的平台。

实际上，对于中小型企业而言，企业总裁在面临各种战略决策和内部管理难题时，往往缺乏有能力、有经验、可以信任的人与之商量，再明智的企业领导，也很难事事决策正确，有时候，即便战略方向与解决思路是对的，但由于缺乏方法与执行力，也使得企业的一些问题依靠内部力量很难得到解决。

私人董事会原则1、企业一把手原则私董会只向企业一把手开放。

这是基于私董会要解决和处理的问题是企业面临的最全面、最尖锐、最核心、最综合的问题，而非某一方面的、专业性的问题；私董会所能提供的帮助也是最私密、最复杂、最实质的帮助，非一把手不能讨论、决策和实行。

私董会是一个致力于解决问题，并凝聚行动力的组织。

2、非利益冲突原则私董会的运作涉及到大量商业秘密，因此，必须保证私董会的成员之间不存在利益冲突。

为了尽可能的避免利益冲突，私董会的成员应当来自不同的行业，而有着类似的行业地位、发展阶2 段。

同时应当披露其还是哪些私董会的成员？以便避免构成利益冲突。

3、保密原则私董会的交流不可避免涉及到披露大量的商业秘密，这些商业秘密具有重大价值。

私董会成员和专家都必须签署保密协议，并承诺不利用这些商业秘密为自己或第三方牟利。

4、平等原则私董会的成员之间地位是平等的，在私董会的活动当中应当遵循公认的议事准则，以求得最广泛坦诚的意见和最高的议事效率。

私董会成员有退会的自由；通过民主投票，私董会也有开除成员的自由。

5、教练原则私董会的运作需要一名资深的专业人士担任教练角色，承担引导私董会成员交流、思考、学习和解决问题的责任，帮助他们快速实现个人和企业的成长。

优秀的教练是私董会能否成功的关键，像诺金私人董事会的领导力导师张怀教授、总裁教练杨天林导师就是业内的知名教练。

6、实用原则私董会关注的是实践当中的问题，以及如何解决实际当中的问题。

成员讨论的是实际问题，分享的是实际问题，最后要解决的也是实际问题。

对于实际问题，使用苏格拉底式的对话方式能够将问题的关键和细节展现出来，问题的最终的结论永远是开放式的，永远还有值得进一步总结和探讨的空间。

私人董事会流程1、提案。

教练先让每个会员提交一个“议案”：今天要讨论的话题是什么？要求这些“议案”必须是目前正在困扰这位会员的真实问题。

2、表决。

由各位会员表决，选出大家都感兴趣的话题，通常以投票方式产生，以得票最多的为准。

3、阐述。

由提出那个问题的会员作为“问题所有者”，向各位会员详细阐述自己面对的具体问题。

阐述问题都有标准的格式：“我_____？这个问题是重要的，因为_____，到目前为止，为了解决这个问题，我已经做了_____，我希望小组能帮到我的是_____。

”这个标准句式的作用是为了让问题变得更加清晰，“获奖者”要用这个句式阐述自己的问题。

4、提问。

由其他会员向“问题所有者”提问，帮助他明确真正的问题，在这个阶段会员只能提问，“问题所有者”也只能就问题做出回答，不得做任意发挥。

这个环节很有挑战性，也是最有价值的。

教练会引导其他成员不断提问、层层剥开问题表象，抵达问题的本质，挖掘真问题，抛弃伪问题，并让“问题所有者”重新澄清问题。

对问题的甄别和澄清往往是解决问题的重要一步，往往是思路清晰了，“问题所有者”已经基本找到了答案。

5、澄清。

经过上一轮的问答之后，“问题所有者”重新修正自己面临的问题，这个时候问题往往比以前更加清晰、聚焦。

6、分享和建议。

由其他会员向“问题所有者”给出具体可操作的建议，最好是自己曾经亲历的经验和心得。

通过会员自身的现身说法，给“问题所有者”提供一些切实可行的建议，会帮助他们开阔思路，寻找到新的解决方案。

通过这种推心置腹的讨论，还能建立信任和友情。

7、总结。

由“问题所有者”对今天的讨论总结陈词，并给出接下来改进问题的步骤和时间表，界定问题：演练（II）－分步走问题拥有者：准备问题的初步描述：小组票选出的最感兴趣问题，该问题的提出者，即为「问题拥有者」 请「问题拥有者」根据以下3点标准格式，描述问题：1. 这个问题很重要，因为________________________ 例如：这个问题如果不解决，我的新产品无法准时上市2. 为了解决这个问题，我已经做了___________________例如：为了解决新产品上市的问题，我要求项目组成员周末都来加班 3. 我希望達成_________（具体目标）例如：我希望在12/25号圣诞节前让新产品完成测试并上线 规则：在描述问题过程中，其他人不许任何提问、讨论、或任何发言定制HR最喜欢的简历我要定制简历4其他小组成员：准备寻找「根本问题」－每个人写下至少5个「开放式」问题： 每位小组成员写下至少5个『开放式』问题，目的是透过开放式问题找出根本问题 5W2H开放式问题：What 什么发生了什么样的落差？有什么影响、冲击？ Who 谁发生在谁身上？谁受到了影响？谁是关键人？ When 什么时间何时发生的？何时是最关键的？ Where 哪里在哪里发生的？影响的范围？Why 为什么为什么会发生？为什么没有控制住？为什么领先？ How 如何如何发生的？如何因应？如何预防？How much多少损害的程度为何？要多少资源？有多少效益？规则1：在思考开放式问题时，小组内不许任何提问、讨论、或任何发言 规则2：禁止提出『封闭式』或『诱导式』的问题：例如：是不是…；有没有…；如果…；为什么不…；有没有考虑过… 规则3：禁止给建议、解答界定问题：演练（III）第一步：「问题拥有者」描述问题请「问题拥有者」坐到小组最前方，面对大家，根据演练（II）的3点标准格式描述问题。

第二步：首轮提問：5W2H的提问 提问规则：4. 顺时针，依序由每个人向「问题拥有者」提问5. 一次只能提出一个开放式5W2H问题，不可追问。

如果需要追问或澄清，请到下一次轮到自己发言时提问6. 不可提出『封闭式』或『诱导式』问题时，或给建议、解答7. 没有问题时，举手跳过8.直到没有开放式问题为止运作规则：选出一名“纪委”，有人提出『封闭式』或『诱导式』问题时、或给建议、解答时、或任意提问时，立刻提醒并且禁止第三步：二轮提問：开始「9W」2H的提问： 4W开放式问题的内涵：What else还有什么原因？还有什么可能性？5so What/which 那又如何呢？（真的重要/这样吗/哪个最关键） What if 假如……（我们尝试不同方式/情况不同…） Why not 为什么不…呢？提问规则：顺时针，依序由每个人向「问题拥有者」提问一次只能提出一个 9W3H 问题，不可追问。

如果需要追问或澄清，请到下一次轮到自己发言时提问不可给建议、解答没有问题时，举手跳过 直到没有问题为止有人给建议、解答时、或任意提问时，“纪委”立刻提醒并且禁止第四步：重新表述、写下根本问题：除「问题拥有者」外，每位小组成员，根据2轮提问的信息，重新写下根本问题 标准格式：我认为根本问题是___________________________________？ 不要超过30个字规则：此时不许任何提问、讨论、或任何发言第五步：界定根本问题： 依照顺时针，每个人宣读一次自己写下的“根本问题”规则：在宣读过程中，其他人不许任何提问、讨论、或任何发言 全部人宣读完后，各小组票选出一个大家认为“最有可能的根本问题”。