宝洁的供应链管理方式
宝洁__供应链管理__物流管理
宝洁摘要:宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。
由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。
以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。
关键词：供应链、业务单元(GBU ）、采购池(Spend Pool)、联合团队、协作、联盟一、背景简介宝洁公司，始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。
公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
宗旨、价值观提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。
令员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
员工始终是公司最为宝贵的财富。
二、供应链运作模式（一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU, Global Business Unit)划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。
其他采购组也是五脏俱全。
2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购家庭用品采购组 OEM 采购 原材料采购 包装采购健康用品采购组护发用品采购组物流采购组包装采购OEM 采购原材料采购包装采购OEM 采购原材料采购全球采购副总裁大中华区采购组北美区采购组欧洲区采购组…………池负责某一类的技术。
比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。
采用采购池模式,重整采购资源和供应商资源，消除重叠。
加强采购专业化，更利于为创造价值。
宝洁供应链优化措施
宝洁供应链优化措施在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。
正如英国著名经济学家克里斯多夫所说，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
”在从小到大、缔造品牌王国的过程中，宝洁一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。
1、遇沃尔玛合作1987年，为保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO 戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到了一起。
这被认为是协同商务流程革命的开始。
起初，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，借助于此信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。
这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。
此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果。
在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、计划、预测、补货）流程。
该流程有9个步骤，从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。
流程实施的结果是沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。
与此同时，他们合作的协同、计划、预测、补货理念，也演变成供应链管理的新标准。
此后，宝洁和沃尔玛再接再厉，在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面都进行了全面、持续、深入而有效的合作。
宝洁与沃尔玛的供应链协同管理创造了制造商与零售商紧密合作的样板，从此，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在朝这一模式努力。
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化宝洁公司是全球领先的消费品制造商之一，其供应链优化一直被视为业界的典范。
本文将对宝洁公司的供应链优化进行案例分析，并探讨其成功的原因。
1. 案例背景宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司旗下拥有诸多品牌，包括宝洁、潘婷、海飞丝、舒肤佳等，并在全球范围内销售。
由于市场竞争日益激烈，宝洁公司意识到供应链优化对于提高企业竞争力的重要性。
2. 供应链设计宝洁公司通过有效的供应链设计实现了高效的生产和物流管理。
首先，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应。
其次，宝洁公司运用先进的信息技术系统，实现供应链的可视化管理，提升了订单处理和物流配送的效率。
此外，宝洁公司还与第三方物流公司合作，实现了全球范围内的物流网络覆盖，减少了运输成本和时效。
3. 应对市场需求的灵活性宝洁公司始终以市场需求为导向，灵活调整供应链以满足消费者的需求。
公司通过市场预测和分析，及时调整生产和物流计划，降低库存风险和滞销商品的风险。
此外，宝洁公司实施了快速响应机制，能够在短时间内调整供应链，满足市场急剧变化的需求。
4. 创新技术的应用宝洁公司积极采用创新技术来优化供应链。
例如，公司引入了物联网技术，通过传感器监控产品运输状态，实现实时数据采集和分析。
这样一来，宝洁公司能够更加精确地掌握物流环节的情况，提高运输效率。
另外，宝洁公司还引入了人工智能技术，通过分析消费者数据，精准预测市场需求，进一步优化供应链。
5. 合作伙伴关系的建立宝洁公司注重与供应链各方建立良好的合作伙伴关系。
公司与供应商、物流公司、零售商等密切合作，实现信息共享和资源整合。
宝洁公司与合作伙伴共同制定供应链战略，实现共赢发展。
6. 成功原因宝洁公司成功优化供应链的原因如下：首先，公司高度重视供应链管理并进行持续的投入。
其次，宝洁公司通过技术创新和合作伙伴关系的建立，实现了供应链的高效运作。
最后，公司灵活应对市场需求，快速调整供应链以满足市场变化。
宝洁公司供应商库存管理技术实施分析
采用先进的库存管 理技术和工具，如 ERP系统、RFID技 术等，提高库存管 理的效率和准确性
建立完善的库存管 理制度和流程，明 确各部门的职责和 权限，确保库存管 理的规范性和有效 性
定期进行库存盘点 和审计，及时发现 和解决库存管理中 的问题，降低库存 成本和风险
未来改进方向和计划
采用先进的库存管理技术， 如RFID、物联网等，提高 库存管理准确性
对宝洁公司的建议和展望
加强与供应商的沟通与合 作，提高库存管理效率
采用先进的库存管理技术， 如RFID、物联网等，提 高库存管理水平
加强库存管理培训，提高 员工素质和技能
建立完善的库存管理制度， 确保库存管理的规范化和 标准化
展望未来，宝洁公司应继 续加强库存管理，提高供 应链效率，降低成本，提 高市场竞争力。
功能：实时监 控库存状态， 实现库存信息
共享
技术：采用云 计算、大数据 等技术实现信
息共享
效果：提高库 存管理效率， 降低库存风险
01
供应商库存管理技术实施效果
库存成本降低情况
库存成本降低：通过实施供应商库存管理技术，宝洁公司的库存成本得到了显著降低。 库存周转率提高：实施供应商库存管理技术后，宝洁公司的库存周转率得到了显著提高。 库存准确性提高：实施供应商库存管理技术后，宝洁公司的库存准确性得到了显著提高。 库存管理效率提高：实施供应商库存管理技术后，宝洁公司的库存管理效率得到了显著提高。
库存周转率提升情况
实施前库存周转率：平均为30天 实施后库存周转率：平均为20天 库存周转率提升原因：采用先进的库存管理技术 库存周转率提升效果：降低了库存成本，提高了资金周转效率
供应商协同效率提升情况
库存管理技术实施后，供应商与宝洁公司的协同效率显著提升 库存管理技术实施后，供应商与宝洁公司的信息共享更加及时、准确 库存管理技术实施后，供应商与宝洁公司的库存管理更加科学、高效 库存管理技术实施后，供应商与宝洁公司的库存成本得到有效控制
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析宝洁公司的供应链分析1、简介本文旨在对宝洁公司的供应链进行全面分析和评估。
供应链是宝洁公司运营的重要组成部分，涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等环节。
通过对供应链的分析，可以帮助宝洁公司优化运营效率，提高产品质量和客户满意度。
2、供应链战略2.1 目标设定在供应链战略中，宝洁公司需设定明确的目标，如产品交付时间、库存水平、成本控制等。
目标的设定应与公司整体战略相一致，并与市场需求相匹配。
2.2 供应链网络设计宝洁公司的供应链网络设计包括确定物流中心的位置、选择供应商、制定采购策略等。
通过合理规划供应链网络，可以实现成本最小化、交付时间最短化的目标。
3、供应商管理3.1 供应商选择和评估宝洁公司应制定明确的供应商选择和评估标准，并与供应商建立长期合作伙伴关系。
评估标准可以包括质量管理体系、交付能力、价格竞争力等方面。
3.2 供应商协调和沟通宝洁公司与供应商之间的沟通和协调非常重要。
建立有效的沟通渠道，及时共享信息、解决问题，可以减少供应链中的风险和延误。
4、库存管理4.1 需求预测准确的需求预测是库存管理的关键。
宝洁公司应利用市场数据、销售趋势分析等方法，预测产品需求，并根据需求量合理调整库存水平。
4.2 库存优化通过优化库存策略和管理流程，宝洁公司可以降低库存成本同时保持足够的库存供应，以满足市场需求。
5、生产计划与执行5.1 生产计划制定宝洁公司应制定合理的生产计划，包括生产量、生产时间、原材料需求等，以确保按时交付产品。
5.2 生产执行和监控宝洁公司需加强对生产过程的监控和管理，及时发现和解决生产中的问题，保证产品质量和交付时间。
6、物流与配送6.1 运输选择宝洁公司应选择合适的运输方式，考虑产品特性、运输成本、交付时间等因素，以实现物流效率和成本控制的最优化。
6.2 运输管理宝洁公司需要建立健全的运输管理体系，包括运输计划、货物跟踪、运输成本控制等，确保货物按时、安全地送达目的地。
宝洁公司--供应链管理分析
宝洁公司--供应链管理分析宝洁公司--供应链管理分析1.前言本文档旨在对宝洁公司的供应链管理进行详细的分析和探讨。
通过对宝洁公司供应链的各个环节和流程进行细化和深入研究，我们将探讨供应链管理的关键要素，以及宝洁公司在供应链管理方面的策略和实践。
2.供应链概述介绍宝洁公司的供应链结构和相关流程。
包括原材料采购、生产、仓储、物流以及销售等环节。
3.供应链规划与设计探讨宝洁公司在供应链规划和设计方面的策略和方法。
包括确定供应链的目标与战略、制定供应链的结构与组织、设计供应链的流程与环节等。
4.供应链协同与合作分析宝洁公司在供应链协同和合作方面的实践。
包括供应商合作、合作伙伴之间的协同与沟通、供应链中各环节的协同与配合等。
5.供应链风险管理探讨宝洁公司在供应链风险管理方面的策略和措施。
包括风险评估与分析、风险预警与监控、风险应对与应急等。
6.供应链信息系统分析宝洁公司在供应链信息系统方面的应用和实践。
包括供应链信息系统的建设与管理、信息整合与共享、信息安全与保护等。
7.供应链性能评估与优化探讨宝洁公司在供应链性能评估和优化方面的方法和实践。
包括供应链绩效指标的制定与评估、供应链优化的方法与工具、供应链持续改进的策略和措施等。
8.供应链可持续发展分析宝洁公司在供应链可持续发展方面的实践。
包括环境责任、社会责任、经济责任等方面的考量和实施。
9.附件：相关数据与图表本文档所涉及的附件包括宝洁公司的供应链数据、图表和其他相关资料。
10.法律名词及注释在本文档中涉及的法律名词和术语将会附带注释，以保证读者对相关法律概念的准确理解。
宝洁供应链管理
宝 洁 P&G
• 要想提高公司对市场的反应速度，缩短供应链的时间，除了加强 与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供 应链时间压缩进行了改进。
• 生产线的改变 • 宝洁公司的生产线分成三大块。分别用于生产市场销售量最
好的产品、市场销售量较好的产品和销售量较小的产品。采用这 样的生产线规划方式，不仅能够缩供应链的反应时间内，实现小 批量的生产，还能够降低生产时的成本，其中包括“转产”时的 产能损失以及“洗线”时的材料的浪费。
PART 4
最后的最后
四字箴言 结束
宝 洁 P&G
Claboration（合作）
以消费者的满意为 最高目标，通力合 作，双方共赢。
Planning（规划）
运营。·财务·销售的 共同规划。
Forcasting（预测）
达成共识的生产·销 售等预测。
Replenishment(补充
高效·安全的补货机 制。
• 以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面的销售预测和生产计划周期性地和供 应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生 产计划要求提前保证原材料按时送到宝洁工厂。宝洁公司收到材料之后付款。 对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，对自己内部计划安排也更 有灵活性。对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。这样不仅可以减少 保洁和供应商的库存，同时还能缩短采购提前期。
活的承诺。
宝洁始终坚持产品质量安全的传 承和实践，建立了全球性的产品 安全评估机构和技术力量，执行 严格的产品安全宗旨和政策，向 消费者提供优质的产品和服务。
亲近每一天
意义深远的改变
在宝洁，我们着眼于显著的改善 ，以产生有意义的影响。我们的 承诺源于公司的宗旨·价值和原 则。我们力求使我们的行动影响 更多人！
宝洁公司供应链管理分析
宝洁公司供应链管理分析宝洁公司供应链管理分析1.引言供应链管理在现代企业中扮演着重要的角色。
作为全球领先的消费品公司，宝洁公司一直致力于优化其供应链管理，以确保产品的高效生产和及时交付。
本文将对宝洁公司的供应链管理进行详细分析，并提出一些改进建议。
2.公司概述宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司主要经营各类消费品，包括护理、美容、家居和清洁产品等。
宝洁公司拥有多个知名品牌，如宝洁、欧莱雅、奥迪奇、汰渍等。
3.供应链管理组成部分3.1 供应商管理宝洁公司与全球众多供应商建立了紧密的合作关系。
供应商评估和选择、供应商合同管理以及供应商绩效跟踪是供应链管理的关键元素。
3.2 运输与物流管理宝洁公司运输与物流管理包括货物运输、仓储管理以及配送和运输渠道的优化。
合理的货物运输和仓储管理可以降低成本，并确保产品按时到达目的地。
3.3 订单管理宝洁公司的订单管理涉及订单处理、库存管理和交付管理。
有效的订单管理可以最大限度地减少库存积压，提高交货准确率，并降低订单处理的时间和成本。
3.4 生产计划与调度宝洁公司的生产计划与调度确保生产线的协调与高效运作。
通过合理的生产计划和优化的生产调度，可以避免生产线停滞和过度生产的问题。
4.目前存在的问题4.1 供应商管理问题宝洁公司的供应商管理存在一些挑战，例如供应商的质量管理和供应商的交付准确性。
这些问题可能导致产品质量下降和交付延误。
4.2 运输与物流问题宝洁公司的运输与物流管理需要改进。
当前的物流网络可能存在效率低下和运输成本高的问题。
此外，仓储管理也需要进一步优化。
4.3 订单管理问题宝洁公司的订单管理可能存在一些瓶颈。
例如，订单处理时间可能较长，容易出现错误，导致交付准确率下降，对客户满意度有一定影响。
4.4 生产计划与调度问题宝洁公司的生产计划与调度需要更加精细化和协调。
当前的生产计划可能存在过度生产和停滞的问题，影响了生产效率和生产线的运作。
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宝洁得供应链管理方式ﻫ作者：不详浏览：６3０整理：20０6—09－19 21:19:50 关键词：宝洁供应链字体:放大(+)缩小（－）ﻫ宝洁算就是在台湾推行供应链管理相当成功得个案,本次报告将介绍宝洁实际成功得经验,作为建制类似系统得其它企业参考得依据。
报告首先就宝洁传统得销售体系来探讨个案公司面临得供货问题，其次检视个案公司进行得电子企业供应链管理得方式,并藉由与惠康超市合作得系统建制模式,介绍宝洁实际执行供应链管理得流程,并揭露出这个系统建制前后得绩效，与再修改得原因与作法，最后总结个案执行成功得原因。
ﻫﻫ一、传统销售体系ﻫ检视宝洁传统得销售体系运作模式，大致可以得出如下得流程ﻫ1、销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存,依据销售与库存状况同供货商下订单。
ﻫ２、供货商依据销售点得订单配送货品.3、根据过去得经验值与销售点得订单资料,供货商规划自身得生产排程与库存／物料管理系统.ﻫ在这样得运作体系下，很容易发生如下状况：１、销售点太晚发现库存不足,致使货架出现缺货状况. ﻫ2、销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。
ﻫ3、供货商因按照过去得经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时,无法及时反应与调整。
ﻫ 4、从消费者购买—>销售点盘查—＞销售点订货－＞供货商备货—－>供货商配送—－〉销售点上架得整个供应链中，过程冗长且缺乏效率. ﻫﻫ５、由于自第一线得消费者至终端得供货商中间,需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓得“时间递延(TimｅDelay）效应”,而使供货商错估市场状况,制定出错误得制造与销售计划。
二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏既然现存得供应环节里存在着如上得许多问题,那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢？台湾宝洁所提出得解决方案就就是由供货商管理销售点(Ｖendor Ｍanaged Ｉｎvｅntoｒy，以下简称VMI )得库存,如此一来上述得流程就可以缩短,而形成如图二得供应链,也就就是所有得销售与库存资料直接进入供货商得系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。
基本上，由于宝洁得客户有各种不同得类型,如诉求价格低廉、进货量大得军公教福利中心、或就是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户得运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同得系统工具，分别就是: ﻫﻫ1﹒EDR （Eｆficｉent Ｄiｓtribution Rｅpｌｅnｉshｍent)：就是适用于一般经销商得配销管理工具. ﻫﻫ 2、CRP (Cｏntｉnuｏus Rｅpleniｓhmｅｎt Pｒｏgｒａｍ)：就是特别为军公教福利品通路开发出来得工具. ﻫﻫ 3、ＫＡRＳ（Keｙ Aｃｃｏunt Rep ｌeｎiｓhmenｔＳystｅm): ﻫ主要客户补货系统，适用得对象就是诸如远百／爱买、惠康超市等零售商。
ﻫ不管就是与哪一类型得伙伴合作推动所谓得供货商管理库存系统，有几个考量点就是宝洁特别重视得：ﻫ1、慎选有能力得伙伴（Ｃolｌaｂｏrate Wｉtｈ Capaｂｌe CustoｍｅｒＧloball ｙ)：由于要建立运作良好得VMI系统,不仅双方得企业信息基本环境（ＩT Infrastructure,要达到一定水准,同时双方得管理能力、组织运作、人员素质、经营理念等地都必须有相当程度得契合,因此选择出有能力得伙伴一起推动,将大幅提升ＶMl得成功机率。
2、创造弹性供应练系统(Cuｓtomize Manａgement foｒ DifferｅｎｔＣusｔomer Needs Under Sａme Tooｌｓ)：ﻫ虽然宝洁将客户主要分为三类，即军公教体系、经销商与零售商等，但在每一类中仍有为数众多得个别业者,这此业者得运作情形与需求互异。
对VMＩ系统得要求也不尽相同，若要针对个别客户设计专属得信息系统，显然不符合成本效益,因此如何开发出一套具有弹性得VMＩ工具，让宝洁能以此为基础、再针对客户得个别需求作局部调整，以达到最通化得目标,即就是系统设计得重要考量.ﻫ3、复制成功经验（Ｒｅａｐply tｈe Learnｉnｇ from oｔher Cuｓｔｏmｅrs－Locaｌly/Gｌｏｂally):宝洁认为,推动VMＩ得经验就是应该可以累积学习得，也就就是说,如果曾经成功得与A经销商合作推行ＶMＩ,那么当企图与同构型甚高得B经销商发展VＭI 合作关系时,就应该能预期过程中可能面临得困难与解决途径，进而缩短摸索沟通得时间、并快速提升运作效率.为了实现成功经验移转得理想，全球宝碱得客户服务部门与产品供应部门随时都会进行全球得观摩交流活动,并保持紧密得互动与联系。
ﻫ三、台湾宝洁与惠康超市得合作模式就台湾宝洁而言,早在19９６年就开始与下游客户合作导入EDＲ与ＣＲP系统,而于19９8年开始与国内几家大型得连锁零售商携手应用KARＳ系统推动ＶＭI,目前已有三家业者加入这个计划，分别就是19９8年1月开始配合得远百／爱买体系、ﻫ1998年5月得惠康超市(Welle)与1999年4月得家乐福大卖场（Caｒｒeｆoｕr〉。
宝洁与惠康得合作模式基本上可以视为其中得典范，在全省9７家惠康超市中，目前已经有64家纳入ＶMＩ体系中。
整个宝洁与惠康运用KＡRS建置ＶMI系统得时程如下: ﻫ介绍系统并取得共识（199８、0５) --〉了解现状、设计流程（1998、０７）－－〉操作测试(19９8、０8) －-＞KAＲS系统建置(1998、０9）－－〉实际运作后第一次检讨(１9９9、03）－-> 实际运作后第二次检讨（19９9、０７）ﻫ以下分别介绍上述时程中宝洁与惠康所作得各项配合与努力：ﻫ 1、介绍系统并取得共识ﻫ一般而言，台湾宝洁会先行透过与下游客户得日常接触,了解顾客对于推动VMI得基本意向与条件,在确有进一步合作得可能性后，宝洁即会正式得派员与客户连系,介绍整个系统得建置过程与运作模式,并取得双方共识。
ﻫ值得一提得就是，在此阶段中，宝洁会极力促成双方最高管理者得沟通与参与，也就就是说,宝洁认为ＶMI不只就是一套单纯得计算机系统,只有MIS人员或采购人员得参与就是不够得，而就是需要最高管理者得认同与支持.2﹒了解现状、设计流程在这个阶段中,两家企业会各自组成一支多功能工作小组，共同成立一个推动委员会（如：图四),分别就物流、信息管理系统、销售，营业管理、财务规到等方面进行全面讨论与沟通，除此之外，宝洁与惠康得项目也藉由Priｃe wateｒhoｕse Coｏpｅrs（PWC)管理顾问公司得专业协助，共同进行系统得规划与推动。
ﻫ在此阶段中有一项非常重要得工作，就就是建立所谓得「评量表」，也就就是厘清双方希望藉由推动VMI系统、达成何种目标.以惠康与宝洁得合作案为例，就订定出包括物流中心库存天数、商品准时付运率、订单项目修正率（表一）等衡量指针。
ﻫ3﹒操作测试ﻫ在这个阶段中,双方开始试用此套信息管理系统,其主要得目得在检验整个流程设计与运作得适用性与顺畅性，以确保在系统正式上线时，不会造成过多得错误修正与人员操作负担。
ﻫ此阶段中双方务必尽可能得找出系统相关问题,并重新修订流程:实际上这个部份可视为“企业流程再造”得缩影. ﻫ４﹒建置与评估ﻫ虽然经过上一个阶段得测试与修正,实际操作时仍然会浮现出各种细节问题，因此仍需要保持后续密切得观察,并定期改善、修正。
企业导入任何信息系统时经常会产生得一个问题即就是:后续力不足，因此往往在耗费了大量得人力与物力后,却得不到实质得效益,因此台湾宝洁在推动ＶMI系统时，就特别注意这个问题,并订出定期全面检验系统运作状况与问题得机制.宝洁得供应链管理方式(2)ﻫ作者:不详浏览： 471 整理:２０0６－09—19 ２1:23:5２关键词:宝洁供应链字体：放大（+)缩小（-）四、宝洁推动VMl后绩效衡量具体指针ﻫVＭI得基本构想就是希望能藉由供货商直接管理库存、及时供货以降低销售点存货压力，因此希望推动后可获致以下成果: ﻫ1、提高供应链效率.２、舒缓价格压力及不断上升得成本。
3、突出与竞争对手得差异。
ﻫ根据双方实际运作KARS系统后得统计资料显示，自1９９8年9月至1999年2月，整个实施后得结果如表二所示，在某些项目上已比未实施前有明显得进步,但就是有几个项目却反而此实施前略为退步或表现不佳,包括: ﻫ１、订单项目满足率ﻫ即就是宝洁就是否能全数提供销售点所需得商品数量得比例.2、订单项目修正率即发生订单错漏得比例,实际值明显比目标价高出甚多。
ﻫ3、货架商品供应服务水准另外，宝洁为因应订单满足率偏低得情形，决定增加此一衡量指针，而这个指针得衡量方式为：- 货架上缺货：在货架上只有一件商品或无商品. ﻫ- 店内缺货:整个店内都没有此商品。
ﻫ针对这三个部份，宝洁分别检视其主要导致得原因,并拟具相关得改进方案。
ﻫ1、订单项目修改正率偏高得改善方案ﻫ在19９9年３月与4月间，双方共同努力找出导致订单须修正得原因，发现如下得结论: ﻫ-系统内建数据与双方认知数据不同: ﻫ由于惠康体系中尚包含吉安物流在内,而当初KARＳ系统设计时，并未将吉安得因素考量在内,因此KＡＲS只能预测惠康超市需求、而低估了物流中得整体需求。
另外惠康超市将商品供应天数设定在8天，但KＡRS内设得供应天数则为5天，也就就是说惠康认为订货后8天才能取得商品，但宝洁却于５天即行供货。
ﻫ－促销商品及新商品数均须仰赖人工输入：当初KARS系统仅将一般商品得供应纳入设计考虑，却忽略了当推出促销品与新商品时,其需求量往往与平时大不相同，因此人工输入时经常面临错估销售值得状况,而必须进行俟后得更正。
为了解决上列问题,双方经过讨论与评估后,决定进行以下得修正：ﻫ—将吉安订单纳入KＡRＳ系统。
ﻫ- 采用相同得供应天数，一致以5天作为基准。
ﻫ－将新商品与促销商品得需求数量统一纳入ＫARS得建议订单，也就就是供货量直接由系统产生。
特别就是在促销品与新商品得管理上,宝洁透过经验值分析、与惠康采购人员协商、编制促销计划等方法,规划ＶMI数量，同时为了确保最佳得系统准确性与效率，因此将进行每季检讨、以配合促销效果进行调整. ﻫ２﹒提高订单项目满足率及设定“货架商品供应服务水准”指针造成订单项目满足率未知预期得主要原因有二,分别就是: ﻫ— KAＲＳ得预测值有部份低于实际需求数量.－当发生严重缺货情形后，其需求得乎均运量约为一般运量得213％。
ﻫ为了解决上述问题，因此宝洁与惠康做了如下得调整：- 同意对于缺货时间超过两周以上得商品，以200％指数计算建议订购量。
ﻫ—上述得200%数止只适用于第一次补货订单。
- 定期检讨该指数。