某银行管理咨询方案-简化工作程序
六年级数学轴对称图形3
银行业务集中运营方案建议书
2.5.1流程银行建设与咨询概述
2.5.1.1流程银行的概念
流程银行是相对传统的部门银行概念而提出的全新银行模式。其核心特征为：对流程的彻底再思考与再设计，打破科层式结构的壁垒；以客户为中心，满足客户多样化的产品与服务需求；在纵向上实现扁平化组织的业务垂直运作；在横向上塑造前中后台的专业分工协作；构建以信息化为支撑、以股东价值为驱动的现代化银行企业。
流程银行建设的渐进式原则本着客观存在的运营环境变化而做出基于成本管理的调整，最终达到运营的变革效应。
在我国，目前仍没有一家银行能跳出“部门银行”概念。就是说，在我国的国有商业银行中，业务流程设计的出发点不是为客户提供最方便的服务，而是为适应既有的组织结构和管理的需要。“流程为组织而定”，商业银行笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成各个不同的部门。每个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。对于客户需求来说，在这些国有商业银行中，完整的业务流程常常被割离开来。各部门、各分行之间各自为政，以致“上面”不知道“下面”的事情，“下面”不了解“上面”的精神，“左右”的情况相互间也不清楚，远远没有达到“流程银行”的要求。因此，流程银行未在我国得到有效构建是我国商业银行长期经营效益低下的重要原因。
2.3.1业务需求功能规格编写
根据流程银行规划咨询中的业务上收范围、集中运营模型、标准流程、中心岗位等关键业务设计，落地到本次项目建设的核心目标-集中作业平台的建设，通过确定业务前后台分离处理的流程设计方法，并与IT建设的方案构成系统映射，进一步给出需要导入到IT系统的业务需求分析和功能规格，确保落地的准确性。
在这里流程和组织是两个截然不同的概念，流程再造不是组织再造。流程再造是组织间动态信息、行为的重新整合；组织再造是将现有的组织设置包括层级、结构重新编排。一个是在银行的组织架构上进行重构方面的探索和实施，偏重管理运行的最优化；另一个是从IT信息化实施方面进行信息链条的整合工作，反向影响组织重构，以信息链条淡化组织边界，以业务流程再造重新定义组织职能。流程再造对组织改进具有推动作用，反之如果组织单纯去适应流程则难以实施。
系统实施银行网点转型岗位优化调整的工作方案范文通用版
系统实施银行网点转型岗位优化调整的工作方案范文通用版一、内容概述本工作方案旨在针对当前银行网点面临的业务转型和效率提升需求，提出一套全面、系统的岗位优化调整方案。
随着金融科技的快速发展和互联网金融的崛起，传统银行网点需要适应新的市场环境，通过岗位优化调整，提升服务质量与效率，实现网点转型，增强市场竞争力。
本方案将围绕岗位分析、流程优化、人力资源配置、技术应用等方面展开，确保银行网点在转型过程中能够平稳过渡，实现业务持续发展。
岗位分析：对银行网点的现有岗位进行全面分析，了解各岗位的职责、工作内容及工作量，评估岗位设置的合理性和效率。
流程优化：针对业务流程中存在的瓶颈和问题，进行优化改进，提高业务处理效率，提升客户体验。
人力资源配置：根据岗位分析和流程优化的结果，合理配置人力资源，调整岗位设置，实现人岗匹配，提高整体工作效率。
技术应用：引入先进的信息技术和金融工具，提升银行网点的智能化、自动化水平，减少人工操作，提高服务质量。
风险评估与应对：对转型过程中可能出现的风险进行评估，制定相应的应对措施，确保转型过程的顺利进行。
通过本方案的实施，银行网点将实现岗位优化调整，提升服务质量和效率，适应市场需求，增强市场竞争力，为银行的持续发展奠定坚实基础。
1. 背景介绍：当前银行业面临的市场竞争压力和挑战，网点转型的必要性在当前经济全球化和金融科技的快速发展的背景下，银行业面临着日益激烈的市场竞争压力和挑战。
随着互联网金融、移动支付等新兴金融业态的崛起，传统银行网点面临着客户流量减少、业务办理效率不高、服务模式单一等诸多问题。
为了适应市场变化和客户需求的变化，银行网点转型已成为银行业发展的必然趋势。
随着银行业务的不断发展和金融市场的持续深化，银行网点作为银行服务客户的前沿阵地，其运营效率和服务质量直接影响到银行的竞争力和市场份额。
银行网点的转型不仅是应对市场竞争的必然选择，也是提升银行服务质量和效率，增强银行核心竞争力的关键举措。
兴业银行人力资源管理体系(某咨询)
•我们坚信真正的力量并不 仅仅在于技术，更在于人们 和企业怎样运用技术去实现 他们的理想、愿望、雄心和 目标，以及技术怎样提升他们 创新的能力； •我们因此致力于促成一个技术 解放而不是束缚你的力量的世 界，一个技术是为你服务的世 界
使命
•发明“有用的”和“重要的”
价值观（惠普之道）
•我们信任并尊重个人 •我们关注高层管理的成就和贡 献 •我们坚持诚实经营、毫不妥协 •我们通过团队精神来实现共 同目标 •我们鼓励灵活性和创新精神
1
以能力素质为核心的战略性人力资源管理
中国银行业人力资源管理普遍存在的问题 现代企业人力资源管理的发展趋势 能力素质与战略性人力资源管理
lalala© 2002 BearingPoint, Inc.
1
能力素质的基本概念
能力素质的定义： 是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体 现、观察并衡量
工作环境以发挥他
•公司财务增长，因此能维 持稳定的组织结构(如：没
们的多样化才能， 并对于他们的贡献
有裁员)
给予肯定；
领导风格
•BillHewlett、DavePackard 的“惠普式”稳固地确立 了 良好的基本价值观(对个 人的信任和尊重、坚决 地保持正直、成就感、 团队精神、革新意识)
员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面
对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，员工成为企业获得竞争优 势的重要方面，组织对人员的要求也更加全面。
塑造企业竞争优势的主要方面
战略 流程 竞争优势 技术
人员
更好的技能
组织对人员的要求
更强的生产力
更高的质量
更好的领导力
更高的士气
某银行省级分行营销咨询与管理方案（营销）
某银行省级分行营销咨询与管理方案一、背景2005年是中国银行业加速改革开放及市场化进程的一年，也是外资银行在中国加速扩张的一年，中外金融巨头同台竞技，市场竞争压力与风险比以往更大。
市场化运营是我国银行业发展的必由之路，在这方面民营银行走在国有银行的前面。
随着银行业的开放，国内外金融巨头的竞争进一步加剧，市场营销将成为业绩增长的关键领域之一，也是当前中国银行业重要的瓶颈之一。
纵观建行及其他国有商业银行，虽然近年来加快了市场化的步伐，在产品设计、市场营销推广、产品促销、终端环境及窗口服务改善等方面有了长足的进步，但营销体系的建设仍然是比较初级的，其职能尚未充分发展。
从营销推广角度看，当前中国银行业的业绩增长主要是基于需求拉动、基于网点分布密度及质量、基于多年的业务与顾客关系积累，基于银行业的垄断，基于银行的政策性信誉，与市场营销推广关系不是非常密切。
而同质化经营也助长了这种现象。
除了观念与经验因素外，问题主要表现在如下几方面：一是产品推广与品牌推广脱节、管理部门和业务部门的宣传推广目标脱节的情况比较普遍，在组织上、在推广的内容和主题上都没有形成最佳的合力，推广的效率和效益普遍不高。
如由行长办负责统筹宣传并主抓品牌建设、新闻传播及公关活动，业务部门负责产品宣传，但二者缺乏统一的规划与资源协调，特别是缺乏年度以上的规划协调，缺乏品牌、业务与营销推广活动的协调，短期行为较多，相互冲突较多，大大削弱了营销推广的持续效果。
二是将营销推广简单地等同于CI形象包装、新闻发布、产品广告和促销活动，没有根据业务发展规划、年度经营计划制订年度营销推广规划及预算，缺乏可持续的主题、推广主线、关键活动及管理、评价方案，推广活动散乱，不能有效支持业绩，难以形成品牌积累。
三是推广误区。
在品牌推广方面，误区之一是在银行知名度很高的情况下仍然强调知名度传播。
误区之二是过分注重实力、业绩传播及CI规范，没有在品牌的个性和核心价值上做文章，没有在顾客的核心价值和差异化利益上做文章，没有从优质的贴心服务上做文章，造成品牌呆滞，与其它银行同质化严重。
银行理财经理工作计划(3)
- 6月份：对上半年工作进行总结，分析业务数据，调整工作策略。
3. 第三季度（7-9月）：
- 7月份：开展夏季客户关怀活动，加强与客户的沟通，提升客户满意度。
- 8月份：加强团队成员之间的协作，提高工作效率，关注业务流程优化。
理财业务的发展离不开每一位客户的信任与支持，我们将以客户为中心，持续关注客户需求，为客户优质、专业的服务。在追求业务增长的同时，坚守合规原则，为银行理财业务的可持续发展贡献力量。
最后，希望全体团队成员齐心协力，为实现本工作计划中的目标而努力，共创美好未来。
- 团队素质提高：通过持续培训和学习，提升团队成员的专业知识和技能，形成一支高效、专业的理财团队。
- 合规与风险管理：严格遵守法规，提高风险防范能力，确保业务合规，降低潜在风险。
- 数据分析与决策：通过数据分析，为工作决策有力支持，提高业计划旨在为银行理财经理明确的工作方向和实际操作指南。在实际工作中，我们将不断学习、创新，努力实现预期成果。同时，注重团队协作，发挥集体智慧，共同应对市场挑战。
针对以上工作重点与难点，需要采取以下措施：
1. 加强市场调研，了解客户需求，提升理财产品设计的针对性和准确性。
2. 培养专业的客户开发团队，拓展新客户，提高市场占有率。
3. 重视风险管理，加强合规培训，提高风险识别和防范能力。
4. 定期组织团队培训和经验分享，提升团队凝聚力与业务水平。
5. 利用数据挖掘和分析工具，提取有效信息，为工作决策支持。
- 9月份：继续推进新客户开发工作，确保达成年度业务目标。
4. 第四季度（10-12月）：
- 10月份：开展年度业务冲刺，确保完成年度任务，着手规划下一年度工作。
银行如何精细化管理
银行如何精细化管理精细化管理是一种科学的管理方式。
市场竞争的加剧和经济的发展，银行业的业务创新能力日渐增强，经营规模日益增大，更需要科学管理。
今天，我为您带来的是银行如何精细化管理，欢迎参考哦 !银行如何精细化管理一：精细化管理是一项系统工程，基本涵盖了业务经营的方方面面，不可能一蹴而就，必须重点突破、循序渐进、持之以恒。
对于基层经营行而言，可以考虑在市场营销、流程优化、强化内控、细化成本、资源配置、员工管理六个方面重点推进。
（一）细分客户市场，加强客户营销。
由于各地客户群体的生产规模、经营性质、管理水平、信用程度、产品市场前景等各不相同。
对于这些不同水平的客户，必须加以细分，确定不同层次的目标客户群，采取不同的策略，量身定做不同的营销方案，设计不同的金融产品，实施差异化和个性化营销。
客户营销人员要走进市场、走进企业，仔细观察客户的经营，全面了解客户的需求。
（二）优化操作流程，提高工作效率。
竞争是市场经济的基本特征，效率是银行在市场竞争中的生命。
因此，能不能在防控风险的前提下，及时提供金融服务，帮助客户抓住商机，成为银行在竞争中脱颖而出的关键。
这就要求基层银行要站在客户角度看待问题，想客户所想，急客户所急，争取竞争主动权。
一方面要针对不同种类的贷款及客户，简化不必要的操作流程，运用合理的技术手段，增强调查、审查、审批的科学性，提高运作的科技含量。
对存款和结算客户要根据业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程。
（三）完善内控体系，严格防范风险。
根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善富有针对性的内部控制制度。
对柜台业务、守押工作、计算机安全等要全面梳理业务和管理流程，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。
树立全员、全程内控理念，建立前、中、后台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径。
针对每一户贷款的不同特点，制定不同的信贷管理办法。
管理咨询的基本程序和步骤
管理咨询的基本程序和步骤1.接洽客户。
客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。
在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。
2、进行预备调查(1)确定咨询课题。
咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。
因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。
所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。
很明显：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题辅平道路。
(2)提供咨询建议书。
一般来说，当双方确认咨询课题后，咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。
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多未收费的中间业务，可以 考虑收费
初步设想
• 工商银行重庆分行可以考虑
一系列中间业务，如： – 贷款申请费、处理费 – 收费的代理业务 – 商人银行业务
预计对营运利润的影响
万元
对营运收入影响 ：
+500
-) 对营运支出影响：
工资性支出：
与人员有关的营运支出： 0
与人员无关的营运支出： 0
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)
某银行管理咨询方案-简 化工作程序
通过简化繁琐的工作程序可以为重庆分行带来约 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)
50人富余人力资源，相当于160万元的营业费用
设计原理
• 通过简化出纳付
款的环节，建立 综合柜员制，减 少流程所需时间 ，节省流程成本
对公接柜员
出纳1
主要活动 时间
• 审查客户所填
凭条是否正 确
• 将凭证交出纳
• 1分钟
• 记帐 • 1分钟
新流程 主要活动
• 参照国际上的
通用做法，一
人可完成全部 流程
综合处理员
• 审凭条 • 记帐 • 付款 • 2-5分钟
资料来源：分理处人员访谈
出纳2
出纳1
• 复录并点钱
• 将钱交给出
纳1
• 将钱交客户
6.设计方案 7.推行
主要活动
• 收集现行
中间业务
类型及收 费情况
• 了解收费
制订的程 序
• 了解收费
执行情况
• 访谈业务
发展处
• 中间业务 • 比较我行、 • 估算各项业 • 根据财务影 • 细化所需收 • 实施
– 收集竞争 竞争对手及 务的客户群 响及实施难 费项目包括 • 跟踪分析绩
对手的中 国际上的中 规模
• 选择并设
计要推广 的方案
• 制定行动
方案
• 选择试点 • 在推行过
程中不断
改进现行 方案
• 确定最佳
方案并推
广到全分 行
最终成果 • 业务流程图
• 设想构图 • 节省成本 • 方案细则 • 最终推广 的估算 • 行动方案 方案
• 列出阻力
126
减少不必要的工作环节 - 举例：出纳付款 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)
-40
与人员无关的营运支出：
0
对营运费用支出影响的总计： -160
对营运利润影响 +160
* 未进行对营运利润影响的评估
资料来源：项目小组分析
124
对主要业务流程的初步诊断总结
对公业务流程
发现
建议
阻力
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)
短期内可改变
可节省资源
对公支取现金
• 流程较复杂，需
主要发现
• 出纳付款环节复杂，可以用
一人完成所有流程中的环节
• 信贷审批环节较多，过程繁
琐
初步设想
• 出纳付款流程由一人全部完
成
• 在信用管理程序改善后，减
少审批中的环节*
预计对营运成本的影响
万元
对人员数量影响：
减少50人
ห้องสมุดไป่ตู้
对营运收入影响 ：
0
-) 对营运支出影响：
工资性支出：
-120
与人员有关的营运支出：
第三阶段
在重庆推行
否
第二阶段不对此机 会进行设计
128
x重庆分行成本收益的改善机会
4.1 撤并网点 4.2 撤并支行 4.3 调整人员排班 4.4 进一步集中采购 4.5 精简管理和支持人员 4.6 减少中间管理层 4.7 建立客户差别服务 4.8 简化工作程序 4.9 开展新的中间业务 4.10 改进成本管理系统
• 建立信贷评估的关 户的服务
键环节*
• 减少流程时间
125
简化业务流程工作过程
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)
全国推广
1. 明确主要流 程的环节
2. 寻找可简 3. 提出程
化、优化的 序优化的
环节
设想
4. 估算优化 方案的效益 和阻力
5. 选择方案 并设计
6. 试点
7. 推广
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)
129
通过开展新的中间业务，可为重庆分行带来约
500万元的利润
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)
设计原理
• 提高手续费收入
可直接影响到银 行的利润，改善 成本/收益比
主要发现
• 与国际惯例相比，工商银行
重庆分行尚有很大潜力发展 新的中间业务
易程度进行 内容
效
间业务情 间业务及收 • 估算各项业 优先排序 • 制订详细的 • 根据初步绩
况
费情况
务的收费率 • 选定要开展 行动方案 效进一步完
– 收集国际 • 列出国际上 • 估算各项业 的新项目 • 与相关业务 善实施举措
先进银行 通行，我行 务的财务影 • 制订所选定 部门访谈，
对营运费用支出影响的总计：0
对营运利润影响：+500 (不包括低存款户的帐户维护费)
130
开展新的中间业务流程
1.收集现行 中间业务资 料
2.列出中间 业务清单
3.确认可供 4.估算各
选择的中间 项业务的
业务
影响
全国推行
5.确定需设 计的新增中 间业务
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)
• 1-4分钟
可节省30% 的流程成
本，大约 160万元
127
下一步工作计划
确定本项降本增
收机会是否在第
是
二阶段进一步设
计并在第三阶段
推行
第二阶段
• 设计详细行动方案 • 设计跟踪实施的关
键指标
• 设计对内、外宣传
材料
• 设计岗位培训材料
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)
主要活动 • 访谈各个环节的 • 找出各个
具体工作人员明 环节存在
确
的目的
– 所有环节
• 确定目的
– 环节操作人 与手段是
– 环节所需要人 否有必要
力与时间
存在
• 实地考察
与访谈
• 参照其他
中国银行 和国际上 的通用作 法
• 对改变流
程所能节 省的成本 进行估算
• 对流程优
化设想的 难易进行 分析并再 次实地考 察与访谈 主要业务 人员
要三个人操作
对公存款 对公转帐
• 已实行综合柜员
制，只需一人操 作
• 需要手工查行号
，时间耗费较多 ，且需专人工作
储蓄业务流程
• 已实行综合柜员
制
信贷业务流程
• 过程比较复杂，
环节很多
• 没有一个关键决
策性环节
• 流程时间较长
* 不在此项目范围内
• 建立综合柜员制， • 无太大阻力
由一人操作
• 不加变化
–
• 15-30%流程成
本，约160万 元
–
• 建立计算机程序查 • 需要建立计算 • 10-30%的流程
行号，由接柜员一 机软件程序 成本(不计计算
次完成
• 改变所需时间 机软件开发的
较长
成本)
• 不加变化
–
–
• 建立地区性信贷中 • 改变组织结构 –
心，取消分理处信 比较艰难，有
贷职能
可能影响对客