第三章绩效考核指标设计KP
绩效考核指标体系的设计(ppt81张)
胜任力评价体系
胜任力评价体系是以胜任力模型为核心， 研究的是具备什么样个性，什么样潜能的 人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高 的绩效。 胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职种的工作，发展的潜力如何。
素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。
成功的企业家的核心素质之一
影响力
企业家的行为： 一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念； 一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的 结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。
计算方式
考察科研中心产品立项质量情况
申请立项通过率＝ ×100％
相关说明
＊指指标可由研发小组或个人进行统计 产品立项通过数 ＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划
立项总数
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式
研发部门 研发部门 人事行政部 每半年或每年一次 数据和趋势图
评价尺度
1. 量词性的评价尺度（classifiers）,是用一些带 有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组表 示不同的等级水平。
eg.申请立项通过率＝ 产品立项通过数/ 立项总数 ×100 ％
软指标:主观评价得到评价结果的评价指标。
eg.很好、好、一般、不太好
硬指标与软指标的结合
3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标
特质类
Case:小张和小王同时应聘上某企业的机器维修 师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能 力相似。企业分配两人分别负责A车间和B车间的 机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责 的A车间机器故障发生率远低于小王负责的B车间。 人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王 在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么 多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人 们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随 到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考 核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力 之外又是什么因素在影响着他们的绩效？
(KPI绩效考核)现代企业KP指标系统概述
（KPI绩效考核）现代企业KP指标系统概述当前文档修改密码：8362839KPI指标系统：监控物流服务质量于第三方物流企业的物流项目运作中，为了能够正常运行物流项目、更好的提供物流服务，科学、全面地分析和评价物流服务质量就成为壹个非常重要的问题。
于我国，对物流活动的绩效进行考核仍不多，考核的方法也较少。
本文从第三方物流企业项目运作出发，来制订考评供应链运行绩效的ＫＰＩ（关键业绩指标）体系。
能够将和第三方物流企业物流项目运作关联的ＫＰＩ绩效指标系统分为５大块。
壹、运输计划需求满足率：客户的物流需求（包括壹些额外的物流需求，比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等）能够及时满足的比率。
需求满足率＝需求得到满足的次数／总的需求的次数。
二、运输过程１．货物及时发送率：壹定时期内第三方物流企业接到客户订单后，及时将货物发送出去的次数和总订单次数的百分比来表示。
设时段Ｔ内，及时发货次数为Ｎｉ，总的订单次数为Ｎｔ，则及时发货率为：Ｐｉ＝Ｎｉ／Ｎｔ。
２．货物准时送达率：按照客户的要求于规定的时间内将产品安全准确地送达目的地。
设时段Ｔ内，准时送达次数为Ｎｄ，总的订单次数为Ｎｔ，则准时送达率为：Ｐｄ＝Ｎｄ／Ｎｔ。
３．货物完好送达率：按照客户的要求于规定的时间内将客户订购的产品无损坏的送达客户手上。
设时段Ｔ内，完好送达的次数为Ｎｗ，总的订单次数为Ｎｔ，则完好送达率为：Ｐｗ＝Ｎｗ／Ｎｔ。
对这个指标应该是很高的，应该达到１００％。
４．运输信息及时跟踪率：每壹笔货物运输出去以后，第三方物流企业向客户反馈运输信息的比率。
该数据的计算能够根据于时段Ｔ内，跟踪了运输信息的次数为Ｎｎ，总的订单次数为Ｎｔ，则运输信息及时跟踪率为：Ｐｎ＝Ｎｎ／Ｎｔ。
这个指标要求也比较高，应该是１００％。
三、库存过程１．库存完好率：某段时间内仓库货物保存完好的比率。
具体计算为Ｔ时间内，完好库存为ｎ，总库存数为Ｎ，则库存完好率＝ｎ／Ｎ×１００％。
绩效考核指标设定与评估体系构建
绩效考核指标设定与评估体系构建绩效考核是组织管理中的一项重要工作，通过明确的指标设定和完善的评估体系，可以推动个人和组织的发展，提高整体绩效水平。
本文将讨论绩效考核指标设定和评估体系构建的相关内容。
一、绩效考核指标设定1.明确目标：在设定绩效考核指标之前，需要明确考核的目标和目的。
这包括确定绩效考核的对象（个人、团队或部门）、考核的时间范围和职责范围等。
2.量化指标：绩效考核指标最好是可量化的，而不是主观的描述性指标。
例如，销售人员的绩效可以根据销售额、销售增长率、客户满意度等来衡量；生产部门的绩效可以根据生产效率、产品质量、废品率等来衡量。
3.关联战略：绩效考核指标应与组织的战略目标紧密关联。
通过设定与战略目标一致的指标，可以确保绩效考核与组织的长期发展方向一致，避免偏离。
4.全面综合：绩效考核指标应包括多个方面，既要考量个人的绩效，也要考量团队或部门的协同工作。
同时，还应考虑到员工的发展需求，如培训、学习能力等方面。
二、评估体系构建1.建立评估标准：评估体系应该有明确的评估标准，用以判断员工在各个绩效指标上的表现。
这些标准应该具体、可衡量，并能够反映员工在工作中的实际表现。
2.采用多维度评估：可以结合不同的评估方法和工具，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，来全面了解员工在各个角度上的表现。
同时，可以利用360度评估等方法，获取更多角度的反馈。
3.设定评估周期：评估的周期可以根据不同岗位的特点和工作内容进行设定。
一般来说，可以将评估周期设置为半年或一年一次，以确保员工有足够的时间来达成目标并展现绩效。
4.及时反馈和改进：评估体系应该具备及时反馈和改进的机制，及时告知员工自己的得分情况和评估结果，并提供具体的改进建议，帮助员工在下一个评估周期中更好地表现。
综上所述，绩效考核指标设定和评估体系构建是组织管理中非常重要的一部分。
通过明确的指标设定和完善的评估体系，可以推动个人和组织的发展，提高整体绩效水平。
绩效考核指标设计
绩效考核指标设计绩效考核是一种对员工在工作中表现的评估和评价方法，可以帮助企业了解员工的工作状况，提升员工的工作能力和素质。
绩效考核指标设计是绩效考核的重要环节，合理的指标设计可以帮助企业更准确地评估员工绩效，提供针对性的奖惩和培训措施，促进员工的个人发展和企业的整体发展。
本文将对绩效考核指标设计进行详细介绍。
一、绩效考核指标的设计原则1.具体明确：绩效考核指标应具体明确，能够对员工的工作表现进行准确评价。
指标要求简明扼要、精确到位，避免含糊不清或主观偏差。
2.可量化：绩效考核指标应该是可量化的，能够通过数据进行量化评估，以便更加客观地对员工的工作绩效进行评价。
这样可以避免主观评价和随意性评判，增加评价的公正性和准确性。
3.具有可比性：绩效考核指标应该具有可比性，可以对不同员工之间的绩效进行对比、排名或分类。
只有具有可比性的指标才能容易进行绩效评估和排名，有助于企业进行绩效激励和奖惩。
4.可操作性：绩效考核指标应该具有可操作性，员工可以通过实际行动和工作来达成指标要求。
指标要符合员工实际工作的特点和要求，不会对员工产生过大的压力或难度。
5.市场导向：绩效考核指标应该与市场需求和企业目标保持一致。
指标要能够反映员工在市场竞争中的表现和影响，对企业的发展有积极的推动作用。
二、绩效考核指标的分类根据不同的绩效衡量要求和工作特点，绩效考核指标可以分为以下几类：1.任务目标类指标：即员工在工作中需要完成的具体任务。
这种指标可以是销售额、项目进度、产品质量等。
任务目标类指标可以帮助企业了解员工在具体工作任务上的完成情况和表现。
2.行为表现类指标：即员工在工作中的行为表现和工作态度。
这种指标可以是工作效率、工作积极性、团队合作等。
行为表现类指标可以帮助企业了解员工在工作中的态度和风格，评估员工在工作中的工作态度和方法。
3.职业发展类指标：即员工在工作中的自我发展和提升情况。
这种指标可以是专业能力的提升、技能培训的参与等。
绩效考核指标的设定
绩效考核指标的设定是一个重要且复杂的过程，它需要考虑到多个因素，包括公司的战略目标、部门和个人的职责、行业标准和竞争情况等。
以下是一些设定绩效考核指标的步骤和建议：
1. 明确公司的战略目标：首先需要明确公司的长期和短期战略目标，这是设定绩效考核指标的基础。
这些目标应该能够反映公司的核心价值和业务目标。
2. 确定部门和个人的职责：明确每个部门和个人的职责，以便确定他们应该承担哪些工作，以及他们的工作如何与公司的战略目标相关。
3. 制定关键绩效指标（KPI）：根据部门和个人的职责，制定关键绩效指标（KPI）。
这些指标应该能够反映员工的工作表现，并且是可衡量和可比较的。
4. 设定权重：对于每个KPI，设定一个权重，以反映它们对员工工作表现的重要性。
这有助于在多个KPI之间进行权衡。
5. 制定具体的评估标准：对于每个KPI，制定具体的评估标准，以便对员工的工作表现进行评估。
这些标准应该清晰、明确，并且是可衡量的。
6. 定期审查和更新：定期审查和更新绩效考核指标，以确保它们与公司的战略目标和业务需求保持一致。
同时，也要根据员工的工作表现和市场变化等因素进行调整。
7. 反馈和沟通：在设定绩效考核指标后，要与员工进行反馈和沟通，以确保他们理解并接受这些指标。
同时，也要听取员工的意见和建议，以便不断改进和优化绩效考核体系。
总之，设定绩效考核指标是一个持续的过程，需要不断地调整和完善。
通过合理的设定和实施，可以有效地激励员工提高工作表现，促进公司的长期发展。
绩效考核指标的设计
运用数据分析工具，对采集的数据进行深入分析，提供有价值 的绩效改进建议。
数据反馈与沟通
及时将分析结果反馈给相关部门和员工，确保绩效改进措施的 有效实施。
提高考核结果的应用价值
强化激励与约束机制
将考核结果与员工激励和约束机制挂钩，提高员工的积极性和工 作动力。
提供培训与发展机会
根据考核结果，为员工提供针对性的培训和发展机会，提升个人 和组织绩效。
简化指标
01
减少考核指标的数量，突出关键绩效指标，避免冗余和重复。
明确指标定义
02
清晰明确地定义每个考核指标，确保员工对指标的理解一致。
合理分配权重
03
根据企业战略和部门职责，合理分配考核指标的权重，突出重
要绩效领域。
加强数据采集与分析
建立数据采集系统
采用有效的数据采集方法和技术，确保数据的准确性和实时性 。
确定考核周期与内容
确பைடு நூலகம்考核周期
考核周期的长短应该根据组织的实际情况和考核目的来确定。例如，对于一些需要快速反馈员工表现的岗位， 可以选择较短的考核周期，如月度或季度考核；对于一些需要长期稳定表现的岗位，可以选择较长的考核周期 ，如半年或年度考核。
确定考核内容
考核内容应该根据岗位的职责和工作要求来确定。在确定考核内容时，需要将组织的战略目标和员工的工作职 责结合起来，确保考核内容能够全面反映员工的绩效表现。
作用
帮助组织对员工的工作表现进行客观、公正的评价，促进员工自我发展和组 织目标实现。
绩效考核指标的类型
01
02
03
业绩指标
衡量员工工作成果和业绩 ，如销售额、产量等。
能力指标
衡量员工专业技能和综合 素质，如沟通能力、解决 问题的能力等。
绩效考核制度 绩效考核指标设定方法
绩效考核制度绩效考核指标设定方法随着社会的不断发展和进步，绩效考核制度在企事业单位中得到了广泛的应用和推广。
绩效考核可以帮助企事业单位评估员工的工作表现，推动组织达成目标，提高工作效率和质量。
然而，绩效考核制度的实施并不是一件容易的事情，尤其是在绩效考核指标的设定方面。
本文将探讨一些常用的绩效考核指标设定方法，并分析其优缺点。
一、定性指标设定方法定性指标是对员工行为和工作质量进行描述和评价的指标。
在设定定性指标时，可以根据岗位职责，列举出对应的关键任务，并进行详细的描述和评价。
这种设定方法主要的优点在于能够更直观地反映出员工的工作情况和问题，有助于指导员工改进和提高。
然而，由于定性指标主要靠主管的主观评价，容易受到个人偏见和主观因素的影响。
二、定量指标设定方法定量指标是以数字、数据等形式来进行评估和衡量的指标。
常用的定量指标包括工作完成率、工作效率、错误率等。
这种设定方法可以通过明确的数据来反映出员工的工作表现和结果，能够更客观地进行评估。
但是，定量指标也存在着一定的局限性，有时候很难全面准确地衡量员工的工作能力和绩效。
三、综合指标设定方法综合指标是综合考虑多个因素来进行绩效评价的指标，可以同时包含定性指标和定量指标。
这种设定方法能够更全面地评估员工的工作绩效，兼顾员工的工作效率、工作质量和工作态度等方面。
然而，综合指标的设定比较复杂，需要综合考虑多个因素，容易引发争议和误解。
四、参考同行业标准设定方法参考同行业标准是指设定绩效指标时可以参考行业内其他企业或组织的标准和经验。
这种设定方法可以帮助企业了解同行业内先进的绩效考核制度，借鉴经验和方法，提高自己的绩效考核水平。
然而，同行业的标准并不是万能的，每个企业的具体情况和目标是不同的，所以还是需要根据自己的实际情况进行调整和优化。
五、员工参与设定方法员工参与是指在设定绩效指标时让员工参与进来，发表自己的意见和建议。
这种设定方法能够增加员工对绩效考核制度的认同感和积极性，有助于提高员工的工作满意度和工作表现。
绩效考核指标的设计 ppt课件
（六）用行动量化：
对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化（适 用于职能部门）。
1 2
3 4
5
1数字、2成本、3结果、4时间、5质 量
制定绩效指标时还应注意：
① 确定个人/部门业务重点。确定哪些因 素与公司业务相互影响。
② 确定业务标准。定义成功的关键要素， 满足业务重点所需的策略手段。
采用
客观、公正 准确、易衡量
定性指标的缺点
1.指标缺乏明确的考核标 准； 2.容易使考评者仅凭主观 印象打分，导致考核结果 出现偏差。
（一）定性指标考核方法：
1.等级描述法： 对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实
进行分级定义和评价。
2.预期描述法：
是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根 据实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行 评价。
企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑到 自身的远、中、近期目标。若定量指标设置过于细化， 易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终越偏离 发展方向
定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内涵 和外延可能会有交叉、重合的部分。因此，指标不在于 多么全面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了 所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向
三.考核指标 量化方法
（一）用数字量化：
数量或数额
如销售额、利润额、产量、产值
数
字
百分比
如计划完成率、达成率、差错率
量
化
频率
如次数、周转速度
此外——
1.工作量：销售额、产量、计划完成率 2.工作质量：合格率、完好率、通过率 3.工作效率：劳动生产率、及时率 4.业务管理：达成率、完成率 5.员工管理：投诉率、出勤率
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收入分配 体系与战 略的关系
与KPI的值，权重相搭配，有助于 推进组织战略的实施
与组织战略相关程度不高， 但与个人绩效的好坏密切相关
（4）怎样建立KPI体系 要建立企业的KPI体系，必需首先明确所建立的KPI
体系的导向是什么？必须先回答以下问题： ������ 我们企业的战略是什么？ ������ 成功的关键因素是什么？ ������ 什么是关键绩效？ ������ 怎么处理好绩效考核的基本矛盾？ ������ 如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长、
100% 100% 100%
15%
销量完成率
100% 100% 100% 100%
15%
产品组合完成率
100% 100% 100%
5%
回款率
85% 85% 85%
30%
利润率
1.78% 1.78% 1.78% 1.78%
8%
新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50%
3%
销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70%
第三章 绩效考核指 标设计
绩效考评考核指标的制定方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
反复修改
分析部门 岗位工作
说明书
分析计划
初步 确定 指标
沟通访谈 模拟 测试
确定考 报总经理 实施考核 核指标 审批
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程
战略导向的KPI体系
一般绩效考核体系
假设前提
考核目的 指标产生
假定人们会采取一切必 要的行动以达到事先确定的目标
以战略为中心，指标体系的设计运 用都是为战略服务
自上而下根据战略目标层层分解
假定人们不会主动采取行动以实 现目标
假定人们不清楚应采取什么行动 以实现目标
假定制定与实施战略与一般员工 无关
经营安全指标 成本指标 质量指标
2、关键绩效指标体系
(1)内涵
KPI体系是公司宏观经营目标层层分解产生的可操 作或可行为化的一系列关键绩效的指标。
企业不同时期所有KPI体系的集合称为KPI库。
公
业
关键
关键
各级部
关键
司
务
绩效
绩效
门、岗
绩效
目
重
领域
指标
位关键
指标
标
点
KPA
KPI
绩效指
体系
标分解
、汇总
（2）建立战略导向的企业KPI指标体系的意义 使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一 种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业 的核心竞争力和持续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激 励约束手段，更成为战略实施工具。
(2)类型
数量 质量 成本 时限
(3)关键绩效指标设计原则
SMART原则 S (Specific)：具体 M (Measurable)：可度量 A (Attainable)：可实现 R (Realistic)：现实性 T (Time bound)：有时限
•把全套 考核指 标报总 经理审 批
•在月份 （季度）、 年中和年
末考核
一、关键绩效考核指标
（Key performance indicators）
1、关键绩效指标
(1)内涵
指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的 战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下 ，KPI是用来反映策略执行效果。
5%
费用率
0.35% 0.35% 0.35% 0.35%
8%
客户投诉次数
0
0
1
2
2%
客户投诉处理满意1度00% 100% 100% 100%
2%
பைடு நூலகம்
报表上交及时准确1率00% 100% 100% 100%
3%
3、建立KPI指标的基本思路
（1）依据部门承担责任不同建立KPI体系 “FAST”：即组织功能分解法
以控制为中心
自下而上根据个人以往绩效和目标产生
指标来源
指标构成 及作用
来源于组织战略目标与竞争的需要
通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的 原则；指标本身不仅传达了结果，
也传递了产生结果的过程
来源于特定程序，即过去行为与绩效 的修正
以财务指标为主，非财务指标为辅， 注重对过去绩效的评价，且指导绩效 改进的出发点是过去绩效存在的问题，
（Function Analysis System Technique） （2）依据内部流程建立KPI体系 “PAST”：即工作流程分解（Process Analysis
System Technique） （3）依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 （4）依据平衡计分卡建立KPI体系
FAST
PAST
同时发挥战略导向的牵引作用；
通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企 业的战略实施工具。
是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战 略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时， 强调战略在绩效考核过程中的核心作用。
（3）战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
职责 范围
最终客户
工作职位
KPI来源及基本确定思路
（1）依据部门承担责任不同建立KPI体系
业务重点 公司级KPI
公司
部门级 KPI
一级部门
子部门 KPI
员工绩效 衡量指标
二、三级部门
职位
“FAST思路”
依据部门承担责任不同建立KPI体系
部门 市场部
生产部
技术部 人力资
源部
指标侧重 市场份额指标 客户服务指标
突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价之间的 关系？ ������ 是考核结果还是考核过程？ ������ 我们应当建立一种什么样的运营机制？
关键业绩指标 销售额完成率
月度 100%
市场部经理
要求目标 季度 半年
月份关键业绩指标考核表 单位
姓名
年度
日期
远超目标 超过目标 达到目标未达目标 绩效（100-90分（）90-70分（）70-60分（）60-0分）权重 得分
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
•根据岗位 职责和工 作计划初 步确定考 核指标 •考核指标 分量化指 标、定性 指标和满 意度
•与被考 核人就 考核指 标沟通 •与被考 核人领 导就考 核指标 沟通
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定 考核指 标 •确定 各指标 的评分 标准