公司层战略全面概述
第六章公司层战略
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时 候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易 就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建 立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具 有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重 组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的 控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与 其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技 能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比 多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股 东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。
第5章_公司层战略1
1、1960年代：出口导向阶段
60年代初日本企业的产品出口主要面向东 南亚、拉丁美洲等比日本技术落后、劳动 力低廉的发展中国家。60年代后期，这些 国家为了发展本国产业，解决外汇不足问 题，开始实行进口替代政策。进口关税提 高后，日本产品出口受到大幅度限制，日 本企业为了维护既有产品的出口市场，决 定把“最后一道生产工序转移到当地生产”， 即建立组装（KD）工厂，从日本进口零部 件，在当地进行最后工序组装。
2、1970年代：海外生产阶段
该阶段日本企业海外投资的方向发生了质变，从 经济落后地区转向发达地区，开始在美国、欧洲 等发达国家建厂生产电器、机械等产品。
。但在发达国家投资经验不足，因此投资额度不 大，基本以组装工厂为主。
另外，在中国台湾、中国香港、新加坡、韩国等 亚洲新兴工业国家和地区（NICS地区）建立工厂 ，其产品反向出口欧美国家或日本国内市场，投 资行业多为劳动密集型。
2000年海外投资开始下降，2004年的海 外直接投资额为3兆8210亿日元，其中制 造业投资额为1兆4780亿日元，为下降趋 势；从行业看，投资规模大的化学、电机 行业减少，运输机械行业呈增加趋势；从 地域看，北美地区减少，亚洲地区扩大。
日本企业国际化的现状
2000年～2004年日本对外直接投资平均 每年为4.4兆日元。按区域划分，亚洲份额 呈增长趋势（参见表2）；按照国家和地区 看，对中国投资增长速度较快（参见表3） ；从投资行业看，与欧美国家比较，制造 业比率较高，金融保险等非制造业比率较 低，但近年增长速度较快。跨国公司的数 量以每10年倍增的速度发展。
第5章_公司层战略1
2020年6月6日星期六
序 跨国公司层战略
企业国际化
企业国际化阶段 企业的国际化成长路径是一个首先为国内
战略分析模型概述
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对咨询题进行高度结构化的概括，并在此根底上完成对要害信息的分析，进而寻出咨询题和对咨询题的解决方案。
这也许是许多家人在学习战略治理的时候经常自咨询的咨询题。
这确实是基本学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型〔局部参考了“专业人力资源工作者的132项工具〞一帖的讨论和其他文章的总结〕，这些战略分析模型事实上大局部教科书上都有，只是需要总结和应用。
盼瞧各位有爱好的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先感谢大伙儿的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合确实是基本的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相对比，寻出差距，分析缘故，模拟行为。
要寻出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分不在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部时机、外部威胁。
进行各种因素的组合，寻出应对方案。
4、波士顿〔BCG〕矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务〔产品〕――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型〔高市场份额，低成长性〕、瘦狗型〔双低〕、明星型〔双高〕、咨询题型〔高成长，低市场分额〕，进而安排业务组合。
5、GE矩阵法〔又称九盒矩阵法〕：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务〔或事业单位〕，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级不的组合。
两个维度上能够依据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
如此，那个矩阵就能够不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价治理能力开展的优先次序等。
公司层战略
第十一章公司层战略公司层战略（以下简称公司战略）是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的实现企业目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。
制定公司战略需要符合三个基本条件：（1）战略与企业所处的外部环境一致，并能利用环境提供的机会，避免或中和环境的威胁；（2）战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免或中和劣势；（3）战略与企业的使命相符合。
从企业财务资源分配、实现财务目标的角度看，公司战略可以分成四类：维持性战略、发展性战略、榨取性战略和撤退性战略(退出性战略)。
本章将以上四类公司战略分为两类进行介绍：发展性战略和退出性战略。
发展性战略包含: 专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略;退出性战略包含: 榨取性战略、撤退性战略、清算战略一、专业化战略的类型包括：市场开发战略、产品开发战略、创新战略、时间战略。
二、一体化战略（一）横向一体化战略是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。
（二）纵向一体化战略纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。
采取一体化战略要求企业主管提高管理能力，承担更大更多的责任和风险。
（三）多元化战略（略）多元化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。
多元化战略一般是通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新、老业务的优势。
（四）国际化战略国际化是专业化战略、一体化战略、多元化战略分别可以在国内一个地区、全国、若干国家、全球实施的空间范围。
战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。
1、多国性产业是指业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如零售业、保险业等产业就属于多国性产业。
（1）产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。
公司战略 名词解释
公司战略名词解释
公司战略是公司的最高管理层为整个公司所采纳的一系列战略决策和行动，旨在使公司能够达到特定的目标并实现公司的长期愿景。
这些决策和行动涉及公司的各个方面，包括产品和服务、市场、组织结构、财务和人力资源等。
公司战略的主要目的是为公司创造竞争优势，使其在行业中脱颖而出。
这通常涉及到选择一个或多个有吸引力的市场部分，并在这些部分中提供独特的价值。
公司战略还包括确定公司的核心竞争力，并利用这些能力来开发新产品或服务，扩大市场份额，降低成本等。
公司战略也包括应对外部环境的变化，如竞争对手的行动、技术变革、法规变化等。
这需要公司不断地进行市场研究，了解行业趋势，并采取相应的行动来应对这些变化。
公司战略的制定和实施需要公司的最高管理层具备卓越的领导能力和远见卓识。
他们需要了解公司的优势和劣势，以及如何在不断变化的市场环境中利用这些优势来创造价值。
同时，公司战略的成功实施也需要公司内部各个部门的支持和协作。
总之，公司战略是公司成功的关键因素之一。
通过制定和实施有效的公司战略，公司可以创造竞争优势，实现长期可持续发展。
企业战略概述
四、企业战略规划的内容
对市场地位、资产状况和分布、外部环境、 竞争能力和员工技能有清楚的认识后，企业要针 对其面临的机遇和挑战，对未来工作做出安排。 企业战略确定后，接下来就需要将宽泛的战略转 化为更详细的规划。这样，这些战略就变成指导 企业今后行动的更为具体的指导性文件，即战略 规划。战略规划的内容包括以下几个方面：
企 业 物 流 管 理
企业战略概述
一、企业战略的含义 二、企业战略的类型 三、企业战略管理的层次 四、企业战略规划的内容
一、企业战略的含义
战略一词来源于希腊文strategos，其含义是 “将军”，是指将帅的智谋和对军事力量的运用。 如今，战略一词运用于经营中，用来描述一个组 织计划如何实现它的目标和使命。，战略是对全 局问题的策划，包括对实现组织目标和使命的各 种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的 方案。
三、企业战略管理的层次
公ห้องสมุดไป่ตู้总体战略
A事业单位战略
B事业单位战略
C事业单位战略
D事业单位战略
研究与开发战略
生产战略
营销战略
财务战略
人力资源战略
（图示：战略管理层次示意图）
三、企业战略管理的层次
1．公司总体战略 公司总体战略是指为实现企业总体目标,对 企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。 如果一个组织拥有两个或两个以上的事业经营单 位，那么它将需要一种公司层战略。公司层战略 有时又称为总体战略，这个层次的战略要回答以 下问题：公司的使命及方针是什么？公司的总体 目标是什么?公司应该采取什么样的战略态势？ 公司应该有什么样的事业组合？
二、企业战略的类型
（二）按竞争态势划分 按竞争态势划分，可将企业战略分为进攻战略、 防御战略和撤退战略。 1．进攻战略 进攻战略，也叫发展战略，是促进企业经营不 断发展的一种战略，企业凭借自身实力或与其他企业 联合，共谋发展。其特点是主动参与市场竞争，不断 开发新产品和开拓新市场，掌握市场竞争的主动权， 提高市场占有率。它包括产品发展战略、技术开发战 略、市场扩张战略、生产扩展战略等。
战略管理 复习思考题 经典
战略管理复习思考题第一讲企业战略管理概述1、何谓企业战略？企业战略的层次有哪些？企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
1)、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司层战略的主要任务：确定企业的业务组合。
公司层战略的主要内容：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2).业务层战略的主要内容：确定本业务应该对实现公司层战略做出的贡献；决定本业务的范围；业务的核心活动、基本竞争战略类型；业务内各项职能活动对业务获得成功的作用；该业务内对资源的分配和资源平衡的方式；制定实现业务发展目标的计划；业务内各职能战略之间的协调和平衡3.)职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略(当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
2、企业的战略观念有哪些？1)传统战略观念战略是实现企业目标的过程战略是企业高层管理的职责保持战略过程的正式性和刚性2)、战略权变观念权变观念提出：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略，也可是权变的战略。
3)、战略的控制观念控制观念认为：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。
4)、战略进化观念战略符合企业的设立目的战略是目标导向的战略反映并引导企业经营的业务特征3、何谓企业战略管理？其特征有哪些？企业战略管理是根据企业所处的外部环境和内部能力确定企业发展方向和目标，并给予实施的动态管理过程。
公司层战略概述
公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选 择一个适宜的业务层战略。
公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify ）的实施。
一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积 的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有 助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的 能力。
③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术 、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
钱德勒 ：《战略与结构》
（二）企业多元化战略的含义和标准
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的 领域从事生产经营活动。它意味着企业将组织新的 发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资 源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品 和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带 来风险。
当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95% －100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于 95%时，则称为多元化。
产品开发 Product Development
多元化 Diversification
新 业 务
相同类型顾客 企业特定顾客 类似类型顾客
新类型顾客
新产品
相关技术
非相关技术
水平多元化
垂直多元化
（1） 集中 （3） 多元化 Nhomakorabea（2）无关多元化
——企业多元化为获得协同效应需进行“结构应跟随协同”的“ 协同-结构关系”决策。
他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段， 与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的 组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数 量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化 战略；4、多元化经营战略。
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相关多元化
•通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 ——业务间技能与能力的转移 ——资源共享、设备共享，降低成本 ——统一品牌 ——组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势
•通过无关多元化经营分散风险 •通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化
无关多元化
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
无关、相关多元化
何时多元化
取决于下述条件： • 现有业务的增长潜力 • 出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会 • 进入相关行业后有节约成本的潜力 • 能提供需要的组织资源与资金 • 管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长
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多元化时机的信号
▪ 竞争地位强大，市场正在 快速增长 —— 不宜多元化
公司层战略全面概述
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月2日星期四
公司多元化战略（一般概念）
➢战略类型 ➢从基业到多元化 ➢两种基本选择 ➢进入多元化的战略 ➢业务领域的动态组合 ➢评价多元化公司战略的一种模式
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多元化战略的类型
垂直一体化 战略
单一业务经营
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
▪ 竞争地位弱，市场正在
▪ 快速增长
▪
—— 不宜多元化
▪ 竞争地位强大，市场慢速
▪ 增长
▪
——选择多元化
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▪ 竞争地位弱，市场慢速 ▪ 增长
——可考虑多元化
多元化战略的竞争优势
• 可以增ห้องสมุดไป่ตู้市场上竞争力
➢ 掠夺性定价 ➢ 各BU相互支持 ➢ 类似业务组合的公司间相互忍让
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运作匹配
➢ 操作技能转移
➢
* 采购原材料
➢
* 改进生产过程
➢
* 生产零部件
➢
* 装配成品
➢
* 对行政性活动的支持
➢ 潜在效益
➢
➢
➢
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➢
* 节约成本 * 形成规模与范围经济 * 提高运作效率 * 技能传授
销售渠道与相关顾客的匹配
➢（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）
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关系
A BA
A
BC A
BC A
BC
从基业到多元化的一般过程
第一阶段： 企业是某一市场上单一业务经营者 第二阶段： 市场范围扩大 第三阶段： 垂直一体化经营的战略思考 第四阶段： 当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
进入其它行业的实力时，就走向多元化发展
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• 实现范围经济性（资源与能力共享和移植带来成本节约）
➢ 减少通用资源在各BU内重复建立 ➢ 无形资源（品牌、声誉、技术）低成本转移 ➢ 组织能力的移植
• 降低交易费用
➢ 多元化公司是一个内部资本市场 ➢ 同时是一个劳动力市场
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多元化的两种基本选择
多元化的战 略方向选择
无关多元化的行业(业务)选择原则
相关多元化的决策依据
• 实现股东价值最大
2+2 =5 （整体大于局部之和）
• 三项检验 行业吸引力检验——有吸引力或可以变得有吸引力 成本检验——进入成本不能高于未来的全部利润收入 效益检验——进入行业与母公司的相互联系使其获得 竞争优势或母公司获得增强竞争优势
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有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势
支持活动
业务A
后勤 活动
技术
运作
战略匹配类型： 技术匹配
销售渠道与相关顾客匹配
营销
渠道
顾客 服务
运作匹配 管理匹配
潜在的竞争优势来源
业务B
后勤 活动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
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支持活动
技术匹配
➢ 建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 ➢ 潜在效益
➢ * 技术开发、新产品开发上节约成本 ➢ * 缩短新产品从开发到进入市场的时间 ➢ * 相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术） ➢ * 技术转移后改善价值链活动
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多元化程度的分类
多元化程度 低程度多元化 中等程度多元化
公司类型
某一行业产品 占销售额比重
单一业务经营 主导行业经营
≥95% ≥70% ；＜95%
相关多元化经营 ＜ 70%；各项业 务间有协同性
高程度多元化
无关、相关多 元化经营
＜ 70%；部分业 务间有协同性
极高程度多元化 无关多元化经营 ＜ 70%；
相关多元化
• 相关多元化指——企业拟进入的业务，其价值链活动与
现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”关系。
• 目的：通过“战略匹配”（Strategic Fit）达到活动共享 和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企 业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）
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相关多元化经 营战略
无关多元化经 营战略
相关、无关多 元化经营战略
多元化公司的战 略替代方案
▪ 购并新业务或 建立战略联盟
▪ 剥离一些现有 业务
▪ 事业领域重组
▪ 跨国多元化
多元化的界定
多元化（diversification）常被称作多角化，多样化， 跨行业经营，多种经营 多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营 活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务
• 原则——只要能盈利，实现股东价值最大化
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无关多元化的价值链关系
支持活动
业务（BU）A
供应链活 动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配
业务（BU）B
供应链活 动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
支持活动
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路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现 牺牲BU的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！ 扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
无关多元化
• 无关多元化是指——企业所进入的各业务领域间 ▪ 无战略匹配关系 ▪ 没有有意义的价值链间关系 ▪ 没有统一的战略课题
* 相关产品可用同一销售力量 * 相关产品一并做广告 * 使用同一品牌 * 联合运输 * 统一售后服务 * 联合促销/打捆促销 * 组合分销网络
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管理匹配
• 当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀 窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配 • 运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一 业务（BU）