冲突与谈判
谈判技巧化解冲突的方法
谈判技巧化解冲突的方法谈判是一种处理争议和解决冲突的合作性行为，它是在双方或多方之间争取达成共识的过程中进行的。
在谈判过程中，双方可能会出现分歧和冲突，因此掌握一些谈判技巧成为了非常重要的一部分。
本文将介绍一些常见的谈判技巧，旨在帮助解决冲突并促成共赢。
1. 确定共同目标在谈判开始之前，双方应该明确并共同确定一个共同的目标。
这个目标应该是双方都认可和愿意共同努力实现的，通过明确共同目标，双方可以更好地协调和解决问题，并为双方找到一个共同的基础。
2. 主动倾听对方观点在谈判过程中，双方往往存在观点分歧和利益冲突。
此时，双方需要保持冷静并主动倾听对方的意见和观点。
通过主动倾听，可以更好地了解对方的需求和利益，从而更好地寻求共识和解决方案。
3. 寻求共同点在冲突的问题中，双方往往存在一些共同的利益或观点。
寻找这些共同点，并将其作为谈判的基础，可以使双方更容易达成共识。
双方可以通过强调共同点来建立信任和合作，为后续的谈判和问题解决提供良好的基础。
4. 使用积极的语言与态度在谈判中，积极的语言和态度可以帮助双方缓解紧张氛围，并增加双方的合作性。
使用积极的语言表述和态度，可以使得双方更愿意沟通和合作，从而更好地解决问题和化解冲突。
5. 灵活运用谈判策略在谈判中，双方可以灵活运用各种谈判策略，以达到最终的谈判目标。
例如，双方可以运用合作策略，以追求共赢的解决方案；或者运用妥协策略，以在争论激烈的问题上取得部分妥协。
通过灵活运用谈判策略，双方可以更好地应对不同的谈判情况，并寻求最为有利的解决方案。
6. 寻求中立的第三方在谈判过程中，双方可能会遇到僵局和死锁。
此时，寻求中立的第三方可以帮助双方化解冲突和找到解决方案。
第三方可以提供客观的建议和意见，并协调双方之间的分歧，帮助寻找解决问题的方法。
7. 创建互惠关系在谈判中，双方可以通过建立互惠关系来增加彼此的合作意愿。
通过提供一方所需要的资源或利益，以换取对方的合作和支持，双方可以实现互利共赢。
组织行为学第十二章冲突与谈判祥解
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
冲突与谈判概述
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略
1
•回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。
2、冲突的产生的条件可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。案例中，王芳和 孙明性格、工作风格上的不同就可能会造成两人沟通上的误解，孙明只是想 出了一个更好的方案，希望能部门能将工作完成的更出色，而王芳却误以为 孙明是在抢自己的风头，同时孙明也没有注意到王芳的希望独立出色完成这 份工作的期望，激化了冲突。之后，两人冷战，不能有效的沟通，从而使冲 突持续，而影响了工作。
二.谈判概述
1、定义： 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协
议的过程。
2、谈判的基本类型： （1）零和谈判 （2）双赢谈判
3、管理者如何进行谈判？ （1）理性分析谈判的事件 （2）理解你的谈判对手 （3）抱着诚意开始谈判 （4）坚定与灵活相结合
二.谈判概述
4、谈判技巧：
谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业 额的高增长。
二.谈判概述
6、如何在冲突和争执中占上风：
冲突解决与谈判技巧
冲突解决与谈判技巧冲突在人际关系中是难以避免的，而有效地解决冲突则需要掌握一定的谈判技巧。
本文将介绍几种常见的冲突解决方法以及在谈判中应用的技巧。
一、竞争式解决冲突方法竞争式解决冲突方法是指双方争夺资源或权利的方式，常见的应用场景包括商业谈判、争夺职位等。
这种方法常常强调个人利益的最大化，而忽略了双方关系的长远发展。
然而，在某些情况下，这种方法仍然是有效的。
在竞争式解决冲突中，有几个关键的谈判技巧值得我们注意。
首先是明确自己的底线和利益点。
了解自己的底线是确保自己有足够的底气去争取更多利益的基础。
其次是有效地利用信息，获取对方的底线和利益点，并据此制定谈判策略。
最后是善于运用谈判技巧，如扣压利益点、精确定位问题、分析对手心理等。
二、合作式解决冲突方法合作式解决冲突方法强调双方的共赢与合作，通过沟通、协商来达成一致意见。
这种方法能够有效地维护双方的关系，促进合作的发展。
在合作式解决冲突中，有几个关键的谈判技巧值得我们注意。
首先是善于倾听和表达。
通过倾听对方的意见和需求，能够更好地理解对方的立场，从而寻求共同的解决方案。
其次是注重建立信任。
信任是合作的前提，只有建立了相互信任的基础，各方才能够更好地展开合作。
最后是灵活应对各种情况。
在谈判过程中，可能会出现各种意外情况，善于灵活应对能够更好地调整谈判策略，以达成更好的解决方案。
三、折衷式解决冲突方法折衷式解决冲突方法是指双方在互相让步的基础上达成妥协的方式。
这种方法在解决冲突时能够平衡双方的利益，达到双赢的效果。
在折衷式解决冲突中，有几个关键的谈判技巧值得我们注意。
首先是保持冷静和理性，不要被情绪所左右。
情绪化的决策往往容易导致不理智的行为。
其次是设身处地为对方着想。
了解对方的需求和利益，能够更好地找到妥协的空间。
最后是注意控制谈判的进程和节奏。
掌握主动权，适时调整谈判策略和方式，能够更好地影响谈判结果。
总之，冲突解决和谈判技巧是人际关系中必不可少的能力。
冲突和谈判的一般原理
冲突和谈判的一般原理冲突是人际关系中普遍存在的现象，而谈判则是解决冲突的一种常用方式。
在现实生活和各种组织中，我们时常遇到需要解决冲突的情况，了解冲突和谈判的一般原理对于我们有效地解决问题、改善人际关系至关重要。
本文将介绍冲突和谈判的一般原则，并探讨如何在冲突中达成双赢的解决方案。
一、冲突的一般原理冲突是指当两个或多个个体之间的价值、利益、需要、观点或目标存在差异或矛盾时所引发的问题。
冲突是不可避免的，但我们可以通过理解冲突的一般原理来更好地处理它们。
1.差异性导致冲突：人们拥有不同的价值观、兴趣爱好、文化背景和经验，这些差异性是冲突产生的根源。
接受并尊重他人的差异是处理冲突的第一步。
2.有限资源引发冲突：当资源有限时，个体之间的竞争也就随之产生。
资源包括金钱、权力、时间、地位等，合理分配资源是缓解冲突的关键。
3.沟通不畅导致冲突：有效的沟通是减少冲突的重要手段。
缺乏沟通或误解他人意图会导致代沟和误解，引发更多的冲突。
4.角色冲突：在组织或家庭中，不同角色之间的期望和责任可能存在矛盾，这会引发冲突。
明确角色，并互相理解和支持是解决角色冲突的关键。
二、谈判的一般原理谈判是一种协商和达成共识的过程，可以帮助各方在冲突中找到共同的解决方案。
以下是谈判的一般原理，可以帮助我们更好地进行谈判。
1.目标设定：在谈判之前，明确自己的目标是关键。
了解自己和他人的需求，并在此基础上设定合理的谈判目标，以期达成双赢的结果。
2.寻找共同点：即使在冲突中，各方也往往存在一些共同点。
通过找到双方的共同利益、价值观或目标，可以建立合作的基础并减少冲突。
3.开放性沟通：在谈判过程中，开放性的沟通是至关重要的。
倾听他人的意见和观点，并表达自己的需求和利益，以促进有效的交流。
4.尊重和建立信任：在谈判中，尊重他人的意见和权益是关键。
通过建立信任和尊重，可以增加对方合作的意愿，并为达成双赢的解决方案创造条件。
5.寻求创新解决方案：在冲突中，往往出现多种可能的解决方案。
如何处理谈判中的冲突和争议
如何处理谈判中的冲突和争议在谈判过程中，冲突和争议是不可避免的情况。
如何妥善处理这些问题是谈判成功的关键之一。
本文将为您介绍一些处理谈判中冲突和争议的有效方法。
一、积极倾听在谈判中，双方可能会有不同的意见和诉求，这时候积极倾听是非常重要的。
当对方表达观点时，我们要保持耐心，并全神贯注地倾听。
倾听可以让我们更好地理解对方的意见和需求，为解决冲突找到更有效的方法。
二、保持冷静在冲突和争议出现时，保持冷静是至关重要的。
在情绪激动时，我们很容易做出冲动的决定或说出伤人的话，这可能对谈判的进展产生严重的负面影响。
因此，当冲突出现时，我们需要保持冷静，并努力寻求理性的解决方案。
三、寻求共同利益处理冲突和争议的一个重要原则是寻求共同利益。
在谈判中，我们通常关注自己的需求和利益，但是忽视了对方的利益。
要想达成一份满意的协议，我们需要在双方的利益基础上进行谈判，找到双方都能接受的解决办法。
只有通过共同利益的寻求，才能实现谈判的成功。
四、寻求第三方的帮助在无法自行解决冲突和争议的情况下，我们可以寻求第三方的帮助。
第三方可以是一个中立的仲裁人，也可以是一个专业的调解人。
他们可以客观地分析冲突的原因，并提出解决方案。
第三方的介入有助于促进谈判的进行，减少双方的情绪干扰，提高解决冲突的效率。
五、合理让步为了解决冲突和争议，各方都需要做出一定的让步。
让步并不意味着我们在谈判中吃亏，而是在理智的基础上做出的权衡决策。
通过合理的让步，我们可以打破僵局，推动谈判的进展，最终达成一份双方都可以接受的协议。
六、寻找替代方案当冲突和争议无法得到解决时，我们可以考虑寻找替代方案。
替代方案是指与当前方案相比，既能满足双方利益，又能避免冲突和争议的解决方法。
寻找替代方案需要我们具备创新的思维和灵活的应对能力，通过多样化的选择，找到最适合的解决方案。
总结起来，处理谈判中的冲突和争议需要积极倾听、保持冷静、寻求共同利益、寻求第三方帮助、合理让步和寻找替代方案等方法。
有效的谈判技巧和冲突解决策略
有效的谈判技巧和冲突解决策略引言在我们生活和工作的过程中，难免会遇到各种各样的冲突和谈判。
无论是在个人生活中处理家庭问题，还是在工作中协商业务合作，掌握有效的谈判技巧和冲突解决策略都是非常重要的。
本文将介绍一些有效的谈判技巧和冲突解决策略，帮助读者在各种场景下更好地化解冲突、达成协议。
谈判技巧1. 主动倾听和善于发问在谈判过程中，主动倾听对方的观点和利益是非常重要的。
通过倾听，我们可以更好地理解对方的需求和诉求，从而更有针对性地提出解决方案。
此外，善于发问也是一种重要的技巧。
通过提问，我们可以引导对方更深入地思考问题，并逐渐靠近共识的目标。
2. 强调合作而非对抗在谈判中，往往会出现双方利益的对立和争夺。
然而，对抗和争夺的态度往往不利于谈判的达成。
相反，强调合作和团结的态度可以为谈判创造更好的氛围。
通过合作，我们可以积极探索双方的共同利益，寻求共赢的解决方案。
3. 提出切实可行的解决方案在谈判中，提出切实可行的解决方案是非常重要的。
解决方案应该基于双方的需求和利益，既符合实际情况，又能够取得共识。
此外，解决方案还应该是具体可操作的，方便实施和衡量。
4. 灵活运用说服技巧谈判是一门艺术，灵活运用说服技巧可以在谈判中起到很大的作用。
比如，我们可以运用合理的逻辑和事实来说服对方，或者通过感性的表达和叙述来触动对方的情感。
此外，我们还可以运用权威的话语和合适的身体语言来增强说服力。
5. 协商和妥协的能力在谈判中，协商和妥协是必不可少的技能。
协商是指双方在一定程度上让步，通过交换和讨论达成共识。
妥协是指在某些方面做出让步，以求整体利益的最大化。
协商和妥协需要我们灵活运用自己的权益和底线，找到双方都能接受的平衡点。
冲突解决策略1. 合作解决合作解决是指双方共同探索问题的原因和解决方案，以达到双赢的结果。
合作解决需要双方都能放下争执和偏见，以合作和团结的态度共同解决问题。
通过合作解决，双方可以建立良好的关系，并为将来的合作打下基础。
第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
阶段3：行为意向
迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之 上。 折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
阶段4：行为
冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。
原因： • 沟通不良 • 人们之间缺乏坦诚和信
任 • 管理者对员工的需要
和抱负缺乏敏感性
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
仲裁人 运用权威来达成协议的第三方。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
第三方谈判
和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在 谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。
顾问 专业技术纯熟且公正无偏的第三方， 他试图通过沟通与分析，并借助自 己在冲突管理方面的知识来敦促问 题得以解决。
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
谈判策略
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
个人最后一类潜在的冲突源是个人因素,包括人格,情绪和价值观。研究证据表明,某些人格类型有可能导致冲突。情绪也会引起冲突。例如，对因早上乘公交车上班而满脸通红感到愤怒的员工,会把她的愤怒带到９：0０的早会上。有什么问题呢？她的愤怒会惹恼她的同事，进而会制造紧张的会议气氛。
冲突的传统观点
冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的，消极的,他常常与暴乱，破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。２0世纪三四十年代，这种传统观点与在群体行为方面占优势的态度相符合。人们认为冲突是该功能失调的结果,导致冲突的原因来自这样几个方面:沟通不良;人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负取法敏感性。
任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明,绝大多数的关系冲突是功能失调的。为什么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对，不和与摩擦。他加剧了人们人格之间差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另个一方面，低水平的过程冲突和中水平的任务冲突是积极的，功能正常的。要是过程冲突具有建设性,必须是她保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论,则会导致冲突的功能失调,完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为他激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平刚上一层楼。
相互作用观点
相互作用观点则鼓励冲突。该理论认为,融洽,和平,安宁，合作的组织容易变得静止,冷漠并对变革与革新的反应迟钝。因此,这一观点的主要贡献在于,他鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平,从而使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断推陈出新。
相互作用的观点并不认为所有冲突都是好的,而是认为一些冲突支持了群体的目标,并能提高群体的供工作绩效，他们是功能正常的,具有建设性的冲突。但也有些冲突阻碍了群体的工作绩效他们是功能失调的,具有破坏性的冲突。功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有什么差异呢？研究证明表明,首先需要看看冲突的类型。
冲突观念的变迁
恰当地说，在群体和组织中冲突的作用本身也是相互冲突的。一派观点认为,必须避免冲突,因为他的出现表明群体内的功能失调，我们称这种传统的观点。另一个学派认为冲突是任何群体与生俱来的，不可避免的,但它并不一定是恶魔,他有着对群体工作绩效产生积极动力的潜在可能性,我们称其为人际关系观点。第三种为时下观点,他认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力,而且冲突却是对于群体有效绩效的取得是必不可少的，我们称之为相互作用观点。
描述个体差异如何影响谈判。
描述在判中的文化差异。
它能创建混乱的局面,使得员工几乎无法在一起共同工作。但是,冲突也还有一些不太为人知的积极方面。本章中,我们将解释消极的冲突和积极的冲突之间的差异,并提供一些指导来帮助你理解冲突是如何发展的。我们还会谈谈与冲突十分有关联的一个话题谈判。
冲突的定义
我们把冲突定义为一中过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这个过程就开始了。这是一个广义的定义,它描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。它包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突，如目标不一致;对事实的解释存在分歧，以及对行为预期的不一致等等。另外，这一定义非常灵活机动，它可以涵盖所有的冲突水平,从公开，暴力的活动到微妙的意见不一致。
冲突过程
我们可以把冲突过程划分为五个阶段:潜在的对立或失调,认知与人格化,行为意向,行为和结果。
第一阶段：潜在的对立或失调
冲突过程的第一步,存在着可能产生冲突的条件。这些条件并不一定会导致冲突,但他们是冲突产生的必要条件。为了简化起见,可以把这些条件概括为3类：沟通，结构和个人因素。
沟通沟通失效的因素来于误解，语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪声”,这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。具体而言，大量证据表明,培训的不同,选择性知觉以及缺乏其他信息,造成了予以理解方面的困难。研究进一步指出：沟通过多或过少都会增加冲突的可能性。显然，沟通的增加在达到某一程度之前是功能性的，超过这一程度就可能是过度沟通，导致了冲突可能性的增加。过多或过少的信息导致了冲突。另外，沟通渠道也影响到冲突的产生。人们之间传递信息时会进行过滤，来自于正式的或已有的渠道中的沟通偏差，都提供了冲突产生的潜在可能性。
结构这里使用的“结构”概念，包括了这样一些变量:规模，分配给群体成员的任务的专门化程度,管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领导风格,薪酬体系，群体间相互依赖的程度等。研究表明群体规模和任务的专门化程度，可以成为激发冲突的动力。组织规模越大，人物月专业化,冲突的可能性越大。长期工作和冲突成负相关。如果群体成员多十分年轻，并且群体里的流动率又很高时，出现冲突可能性最大。有证据表明，严格控制下属行为的领导风格，增加了冲突的可能性,但是证据并不是那么充分,很大程度上是因为参与也会激发冲突。研究表明,参与和冲突之间成高相关性，这显然是因为参与方式鼓励人们提出不同意见。研究还发现，如果一个人获得利益是以另一个人丧失利益为代价的,这种薪酬体系也会产生冲突。最后，如果一个群体依赖于另一个群体或群体之间的依赖关系表现为一方的利益是一另一方的牺牲为代价的,都会成为激发冲突的力量。
冲突与谈判
———————————————————————————————— 作者：
————————————————————————————————日期:
冲突与谈判
学习本章后,你应该能够：
定义冲突和区分冲突的传统观点，相互作用观点和人际关系观点。
概括冲突的过程。
对比分配谈判和综合谈判。
确定谈判过程的五个步骤。