集团公司KPI考核管理实施办法
KPI绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条根据企业的发展战略目标而制定KPI绩效考核管理办法,确保通过绩效考核体系的规范管理来推进公司各部门员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。
第二条KPI绩效考核管理办法的推行应当起到如下作用：1、沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现。
2、通过规范化的KPI的设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
3、作为物质激励（工资调整、季度奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职升职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
第三条KPI绩效考核体系以季度为考核单位。
第四条适用公司副总经理及以下职务的各级员工。
第五条公司人事行政部是本管理办法运作的督导部门。
第二章定义与原则第六条什么是KPI？（Key Performance Indicator -—关键绩效指标）1、关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；2、关键绩效指标体现对组织目标起增值作用的绩效指标；3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
第七条什么是KPI绩效考核？KPI绩效考核是以该岗位其上司制定的季度KPI为考核内容,以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据,通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位季度工作指标完成情况，以改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度.第八条公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。
第九条客观性原则：绩效考核要以确立的指标为依据，对被考核人的评价应避免主观臆断。
第十条开放沟通原则:在整个绩效考核过程中，指标设立、过程督导、结果考核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通.第十一条差别原则：考核结果分X（特优)、A1(优秀）、A2(良好）、B（欠佳)、C（较差）、D（差）六个等级,并按正态分布强制区分.各等级对应比重及等级定义如下:第十二条发展原则:通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
山东电力集团绩效管理实施办法(可编辑).doc
山东电力集团绩效管理实施办法(可编辑)山东电力集团公司绩效管理实施办法目录一、国家电网公司文件附件：国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）二、山东电力集团绩效管理实施办法附件一：绩效指标体系说明附件二：绩效考评实施细则三、绩效管理验收办法国家电网公司文件国家电网人资〔〕号关于印发《国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）》的通知公司各单位：为建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度客观准确地评价员工工作绩效规范员工绩效考核管理工作形成有效的激励与约束机制现将《国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）》印发请遵照执行。
各单位要按照本办法的规定并结合实际制定员工绩效考核实施办法抓紧建立和完善员工绩效考核体系尽快建立和实施全员绩效考核制度深入持久地开展全员绩效考核工作。
通过实施全员绩效考核制度将员工的工作行为和个人发展目标与企业的发展战略目标紧密联系在一起将公司的改革发展任务层层分解落实到各单位、各部门和每位员工激励员工不断改进工作绩效提高企业整体绩效水平促进建设ldquo一强三优rdquo 现代公司发展目标的早日实现。
附件：国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）主题词：电网公司考核管理办法国家电网公司办公厅年月日印发二○○五年十二月十五日附件：国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度规范员工绩效考核管理工作客观准确地评价员工绩效激发员工潜能形成有效的激励与约束机制促进国家电网公司建设ldquo一强三优rdquo现代公司发展目标的实现制定本办法。
第二条绩效考核是指以企业发展目标为导向通过对目标的分解使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价,激励员工持续改进工作绩效最终实现企业发展目标的一种管理方法。
第三条公司系统实行全员绩效考核制度。
通过实施绩效考核为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据激励员工不断改进绩效提高企业整体绩效实现员工和企业的共同发展。
OKR与专题KPI专题-XX集团高层管理者绩效考核实施办法
XX集团高层管理者绩效考核实施办法一、原则1、结果导向；2、效率优先；3、兼顾质量、成本和安全。
二、适用对象各级公司总经理级及以上人员（总经理级、总师级、总裁级管理者），总裁特别授权免于考核的除外。
入司或履职时间不足3个月的除外。
三、考核时间每年的年中（7月底-8月初）和年末（次年1月底-2月初）四、考核方式及权重1、定性评价：直接上级对下级考评、更高级别领导复核，侧重于工作态度、工作能力、职业素养、管理能力四个方面；占40%2、定量考核：企管中心根据年度绩效目标、节点计划和任务分解，对被考核人进行考核；侧重于经济指标、进度指标、质量安全指标和团队管理指标四个方面；占40%3、周边考评：相关部门或相关岗位的同级别管理者（2-4名）考评，侧重于工作作风、配合意识、沟通协调以及主动协作四个方面；占10%4、民主测评：直接下级（2-4名）对上级评价，侧重于工作能力、团队意识、管理水平、人才培养、职业素养等方面；占10%五、考核程序1、被考核人填写《述职报告》（必要时安排现场述职）和《自我评价表》（采用高管人员考核表），上报薪酬绩效委员会；2、薪酬绩效委员会组织部署绩效考核工作，其中：直接上级定性评价，更高级别领导复核；企管中心组织定量考核；人资总部组织资格审查、周边考评和民主测评；3、薪酬绩效委员会对考核结果汇总与核定；4、总裁审批；5、公示结果及接受质询（3个工作日）；6、根据年终奖制度确定绩效奖金。
六、相关考核表格1、高管人员绩效考核评价表（业务类和职能类）2、高层管理人员民主测评表集团高管考核资格审查表3、4、述职报告1、高层管理人员考核表（业务类）2、高层管理人员民主测评表考核周期：___________________4、述职报告。
管理人员KPI绩效考核实施方案
企业管理人员绩效考核实施方案
一、绩效说明：
1、本考评以百分制进行综合计算（四舍5入求整数）；本考评得分作为对管理人员进行季
度或月度综合能力素质评分标准；财务中心暂不考核；
2、考评得分≥92分为达成目标并受奖，考评得分≥80分<92分不奖不罚，考评得分<80分
为不达标并受罚；
3、考评得分连续三个月达标或连续两个月达到95分以上的，对中心（或部门）负责人通报
表扬并实施相应的奖励；
4、考评得分连续三个月不达标或连续两个月80分以下的，对中心（或部门）负责人作诫勉
约谈或降职（或降职留任）处理；
5、考评得分全年每月均达到92分以上或连续6个月达到95分以上，对中心（或部门负责
人）无条件确定为年度优秀管理者，列入后备晋升干部人选；
6、公司领导层考核标准：市场中心、人力资源中心的平均分为总经理的考核结果；研发中
心、工程中心、品质中心、生产中心的平均分为生产技术副总的考核结果；供应中心、行政部的平均分为行政副总的考核结果；
7、设立调节基金，处罚金额和奖励节余金额计入调节基金滚动使用；
8、月度考评奖金=考评得分/100*总奖金；市场中心总监，生产中心总监奖罚比例均高于经
理0.05‰；
9、本考核指标、目标值和权重随公司工作重心及阶段性工作要求作相应调整；
10、公司成立由稽核小组、职代会主席、法务专员、财务总监为成员的考核复审小组，由华
咨项目组牵头组织全面考核工作。
二、绩效评分与奖罚标准
三、关键指标数据统计、提交与复核规定
四、各中心各部门年度/月度绩效考核设置及奖罚方案。
公司管理人员的KPI绩效考核与末位淘汰制实施细则
公司管理人员的KPI绩效考核与末位淘汰制实施细则1. 背景为了提高公司管理人员的绩效和激励他们的工作表现，公司决定引入KPI（关键绩效指标）考核制度，并实施末位淘汰制度来激励员工竞争和持续改进。
2. KPI绩效考核制度2.1 设定合理的KPI指标公司将制定合理、可衡量和具体的KPI指标，与每位管理人员进行个别协商，确保其与公司战略目标和部门目标相一致。
2.2 定期评估和反馈公司将定期对管理人员的绩效进行评估，并向其提供及时的反馈。
评估将根据KPI指标的达成情况、工作质量和项目成果等方面进行。
2.3 奖惩机制公司将设立奖励机制，对达成或超越KPI指标的管理人员进行奖励和激励。
同时，对未能达成KPI指标或表现不佳的管理人员将进行相应的惩罚。
3. 末位淘汰制实施细则3.1 设定淘汰标准公司将设定明确的末位淘汰标准，例如，根据绩效评估排名的最后若干名管理人员将被淘汰。
3.2 公平公正的评估程序公司将确保评估程序的公平公正，并遵守相关劳动法规和公司内部政策。
评估将由多位评估人员独立进行，并综合考虑各项绩效指标。
3.3 提供辅导和支持对于被列为末位的管理人员，公司将提供必要的辅导和支持，帮助他们改善绩效并有机会重新获得岗位稳定。
3.4 监督和改进公司将定期监督和评估末位淘汰制度的有效性，并根据实际情况进行必要的改进和调整，以确保其公平性和合理性。
4. 总结通过引入KPI绩效考核制度和末位淘汰制度，公司将能够激励管理人员竞争，提高工作表现，并确保管理团队的整体素质和绩效得到持续提升。
同时，公司将注重公正性和合理性，为末位管理人员提供机会改善绩效，并保证制度的有效性和可持续性。
KPI考核实施管理办法.docx
KPI考核实施管理办法1.KPI说明:1.1KPI (KeyPerformancelndicators):即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、核算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
1.2KPT考核：是指用系统的方法和合理的KPI指标评价体系及评价标准对工作业绩进行评价，以评、测实际工作业绩和结果同绩效标准的差异，从而达成持续改进的工作过程, 并以此推动公司全员上下齐心协力加强关键业绩指标管控，降低成本费用，提升公司效益和盈利能力。
2.目的：2.1规范KPI实施相关事宜的管理，强化KPI实施过程掌握，促进实施过程及管理的规范化、制度化。
2. 2通过KPI考核的实施，加强公司目标管理，提升单位工作绩效，促进单位间相互监督及协作，强化各单位团队合作精神，增加企业活力，促使发觉问题，解决问题，形成公司内部持续自我改善的机制，从而降低成本费用，提升公司效益。
2.3KPI考核数据和结果作为单位管理绩效评价的参考(详细的激励政策和措施由公司高层考量)。
3.范围：适用于公司各分厂和各职能单位KPI考核指标体系的定案、实施、统计数据提报、统计核算、汇总分析、结果反馈、问题改善等过程的实施管理及各分厂和各职能单位的月度、半年度及年度考核。
4 .组织及权责：4.1稽核中心：负责本管理方法的拟定及推行和KPI实施管理的统筹。
4.2各单位：负责执行统计KPI指标的数据统计及本单位KPI指标达成数据报表的提报，未达标项目的改善，以及参与KPI会议。
4.3考核小组：公司执董任考核小组组长，稽核中心副总任考核小组副组长，各分厂及职能中心负责人为考核小组组员；公司另委任绩效专员统筹KPI实施管理工作，定期及不定期召开KPI会议，对各单位的KPI达成状况进行检讨。
4.4各单位KPI负责人：负责本单位需执行统计KPI指标的统计提报及本单位KPI指标数据达成状况的统计提报和未达标项目的组织分析改善，负责本单位KPI指标的分解, 协助单位负责人协调处理单位内外KPI相关事宜。
KPI考核管理办法
KPI考核管理办法一、背景概述在现代企业管理中，KPI（关键绩效指标）是评估员工工作表现和企业绩效的重要依据。
为了提高工作效率和团队表现，公司需要建立一套完善的KPI考核管理办法。
本文将介绍KPI考核的主要内容、操作步骤以及管理中的注意事项，以帮助企业建立科学合理的KPI考核体系。
二、KPI考核管理主要内容1. 设定目标：首先，企业需要明确整体战略目标，然后将其分解为不同部门及个人的工作目标。
这些目标应该明确、可衡量、可追踪，并与企业的长期发展方向相一致。
2. 确定指标：根据工作目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。
3. 制定考核周期：考核周期应根据不同工作的特点和目标的实现情况来确定。
一般而言，年度考核是主要的考核周期，但也可以根据需要设定季度、半年或其他周期的考核。
4. 设置权重和标准：为了对不同指标进行合理的权衡，需要为每个指标设置相应的权重。
同时，还需制定评分标准，明确每个等级所对应的具体表现和得分区间。
5. 考核方法与工具：选择合适的考核方法和工具是保证KPI考核效果的关键。
常见的考核方法包括自评、上级评估、下级评估、同事互评等。
而考核工具则可以是绩效评价系统、评分表、问卷调查等。
6. 考核结果分析和反馈：考核结束后，需要对考核结果进行分析和反馈。
通过对结果的深入分析，可以了解到员工的工作表现和团队的绩效状况，并根据结果进行必要的奖惩和激励措施。
三、KPI考核管理操作步骤1. 制定KPI考核计划：根据企业的整体目标和战略规划，制定KPI 考核计划，确定考核周期和绩效指标。
2. 目标分解与设定：将企业目标分解为各部门及个人目标，并确保每个目标都与业务发展和绩效提升相关。
3. 指标量化与设定：将目标转化为具体可衡量的关键绩效指标，并设定每个指标的完成标准和权重。
kpi绩效考核管理办法细则
KPI绩效考核管理办法细则一、绩效考核目的绩效考核是评价员工工作表现、指导管理者进行决策和调整的重要手段。
本细则旨在规范KPI绩效考核管理，确保考核公平、公正，激励员工积极工作，促进组织持续发展。
二、绩效考核内容1. KPI制定每位员工应根据工作职责和公司战略目标制定个人KPI，确保KPI与公司整体目标一致。
KPI应具体、可衡量、达到节奏清晰明确，以便有效衡量员工绩效表现。
2. 绩效评估绩效评估应定期进行，包括自评、直接主管评价和同事互评等多方参与评价方式，以全面客观地评价员工工作表现。
评估结果应被记录并反馈给员工，供员工了解自身表现与期望目标之间的差距，进行自我调整。
3. 绩效奖惩基于绩效考核结果，公司应建立奖惩机制，即及时奖励表现优秀的员工，并采取适当措施鼓励他们保持良好表现；同时，对表现欠佳的员工应及时进行指导和培训，帮助其提升工作表现。
三、绩效考核流程1. KPI制定阶段•确定公司整体目标和战略，明确各部门及员工的绩效目标；•员工与直接主管协商确定个人KPI，确保KPI与公司目标一致；•确定考核周期和评估方式。
2. 绩效评估阶段•员工根据设定的KPI自我评估，总结成绩和不足，提出改进计划；•直接主管评价员工绩效，给予客观意见和建议；•同事给予互评，提供不同角度的反馈。
3. 绩效反馈和改进阶段•将评估结果与员工面谈，明确优势和不足，制定改进计划；•根据评估结果调整激励措施，奖励和惩罚员工；•建立绩效档案，记录评估结果和改进计划。
四、绩效考核原则1. 公平公正绩效考核应在公平公正的前提下进行，避免主管个人偏见或人为因素影响评估结果。
2. 量化衡量绩效考核要求员工制定具体、可衡量的KPI，便于量化考核结果，便于准确测量员工表现。
3. 持续改进绩效考核应促使员工持续改进，不断提升自身表现水平，以适应公司目标的变化和发展。
五、总结KPI绩效考核管理办法是推动员工发展、促进组织发展的重要工具，通过规范绩效考核流程、建立清晰的奖惩机制、遵循公平公正原则，可以激励员工积极工作，推动组织整体绩效的提升。
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**公司K P I考核管理办法(修订版)1 主题内容与适用范围1.1为更好地落实公司总体发展目标，提升**股份有限公司（以下简称**）及所属各单位内部绩效管理的科学化、规范化、标准化的水平，特制定本办法。
1.2本办法规定了**股份有限公司各单位关键绩效考核的管理细则与结算办法。
1.3本办法适用于**股份有限公司下属各单位，对各单位内部的绩效管理工作具有指导和评价作用。
2 **KPI考核的特点2.1 是公司唯一的业务推动系统：采用PDCA科学的做事方法,通过从上层层分解、自下层层支持，保障战略落地，以KPI和中期述职为主线推动其他业务的提升。
2.2 明确战略导向：主要从平衡积分卡的四个纬度（财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习与成长角度）牵引各单位的长期可持续发展。
2.3 强化投资理念：对各单位占用债务资本和权益资本收取投资回报，引入经济利润概念，将其经理和员工收入与经济利润严格挂钩，使员工与各单位经理目标一致，经济利润超出公司要求回报部分由上市公司、各单位经理和员工共同分享，真正做到权、责、利的紧密结合，明确经营单位存在的价值就是为公司创造更多的经济利润（EVA）；2.4 “双定”（定任务、定报酬）：将各单位的员工收入与市场接轨，按任务、按工作量，并结合目前的人员素质确定当年员工收入基数，实施员工收入预算总额控制。
2.5 关注过程，注重结果：实行月度预结算考核预警、年终总结算制，注重项目管理和关键工作落实，并且考核最终结果尽量量化。
2组织体系及其职责3.1**KPI考核组织体系**实行责权利对等、分层分级的金字塔型KPI绩效管理体系。
经理办公会是绩效管理业务的最高领导者和推动者，综合管理处为**KPI考核的归口管理部门和秘书处，综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等部门是**的执考团队，依据公司的年度发展规划，协助主管领导将公司年度总体战略目标分解到各单位，各单位负责人及其考核小组把本单位年度目标分解到单位内部班组、部门直至员工。
2.2组织体系的构成及其职责2.2.1公司绩效管理决策/评审委员会主任：**总经理副主任：管理副总经理成员：**总经理办公会成员秘书处：综合管理处主要职责：（1）制定公司发展战略及年度计划目标，确定年度工作重点和各单位正确牵引方向。
（2）明确“双定”谈判原则，保证考核牵引的科学、公平、公正、客观。
（3）确定KPI责任书、听取各单位述职报告、裁定调整申请、评审薪酬兑现方案。
（4）建立绩效沟通机制、辅导各单位达成绩效目标并提供必要的资源支持。
（5）指导绩效管理推进小组开展工作等。
2.2.2公司绩效管理工作小组组长：管理副总经理、财务副总经理成员：综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等执考部门主要职责：（1）制定公司绩效管理制度、设计考核方案、执行评审委员会决议并持续改进工作。
（2）绩效计划、过程监控、绩效考核和反馈等绩效管理各阶段的策划、组织、评价。
（3）按照KPI考核执考规范确定执考标准、明确考统计口径、定期报送考核结果数据并将必要的数据反馈至被考核单位。
（4） 通过统计分析、培训、总结交流等服务工作促进各单位内部绩效管理的提升。
（5） 确保考核工作的科学、公平、公正、客观，接受公司所属各单位监督等。
3 KPI 考核业务流程及要求4.1**KPI 考核的主流程考核周期为一年。
绩效管理体系由年初双定、中期述职、年终总结算与评价三大构成框架，并辅以月度预结算图4-1绩效管理体系框架 4.2**KPI 考核的子流程4.2.1年初双定每年年初，KPI 考核工作小组根据公司年度经营计划协助领导小组对各单位进行双定，确定各单位的年度目标和员工报酬，并提炼出牵引重点确定关键绩效考核指标。
指标、标的及其权重确定后，由各单位主管领导与本单位负责人签订目标责任书（一式三份），单位主管领导、被考核单位、综合管理处各一份。
“双定”的流程如图4-2。
图4-2“双定”流程4.2.2中期述职考核年度中期，绩效管理小组下发修订后的述职模板，组织被考核单位向上一级主管述职，中期述职的核心是年初双定KPI 指标和重点工作完成情况。
述职者在述职时，通过对市场和内部经营过程有关数据的分析，了解外部环境、内部资源、竞争对手及自身的优劣势等情况，明确公司发展战略、理顺经营思路，从而制定出增长收入和提高核心竞争力的策略与措施。
中期述职时，述职者与主管领导根据本公司经营现状，可以对当年的KPI 指标及目标进行微调。
中期述职的过程大致分为述职准备、述职评价、述职反馈等三个阶段。
“中期述职”的流程如图4-3。
图4-3中期述职流程4.2.3年终总结算与评价每年年底（核算截止日期为次年1月31日），KPI 考核工作小组对各单位考核指标进行核实，依据当年签订的KPI 考核目标责任书进行年度工作总评价，并根据考核结果进行总结算，于下年初兑现完毕。
具体地，每年12月份，综合管理处组织各执考单位准备考核数据。
每年12月底前，绩效管理委员会及综合管理处按照“绩效考核调整流程”，根据需要或相关单位的申请，处理KPI 考核方案调整，年终兑现按照调整后方案执行。
每年1月10日前，各单位完成执考数据的收集与核实后，将数据提供至综合管理处及各被考核单位。
综合管理处按此数据及各单位KPI 考核责任书进行员工年度收入总结算，各被考核单位接到执考单位执考数据后，若有异议，须在接到反馈后两日内提出，并申明理由，公司将组织有关单位对异议进行调查处理，否则，视为对执考数据无异议。
综合管理处按最终数据进行年度总结算，并于1月14日前，将结算结果及员工收入发放方案待主管领导审核后，反馈至各被考核单位。
同时交公司绩效管理委员会统一审查。
在员工收入发放方案经征求各被考核单位意见，公司审查通过1日内，综合管理处将员工收入发放方案交财务处执行。
同时出具年度KPI 考核年度结算及收入发放反馈单，由各单位及其主管领导签字后在综合管理处备案归档。
“年度总结算与评价”的流程如图4-4。
图4-4年终总结算与业绩评价流程4.2.4过程管理与控制考核过程管理与控制主要由两环节组成：月度收入预结算、重点工作落实与项目管理。
具体子流程见图4-5和图4-6。
年 初 双 定 中 期 述 职 年 终 总 结 算 评 价过 程 控 制2：重 点 工 作 落 实 与 项 目 管 理过 程 控 制1：月 度 预 结 算 预 警4.2.4.1月度收入预结算各执考部门每月将被考核单位相关的KPI 指标完成情况于下个月的10号前报至综合处；综合处根据上月指标完成情况进行预结算，原则上每月预支当月结算总额的80%，报各主管领导审批后，合并当月兑现报表，经KPI 考核主管领导批准后，于本月15号前将预算结果转财务处及各被考核单位。
财务处在本月16日前将扣除各项应交费用后的实发金额划拨到各单位。
对于指标完成情况不好的单位，如果预结算总额很低，不能满足单位实际需要时，被考核单位可以书面申请借款，借款额度为：（收入基数的80％－预结算结果的80％）×70％。
经主管领导签字同意后，综合管理处、财务处执行，但是要在随后的月度预结算中逐月扣回；累计借款总额显着超过预结算总额的单位，将提交公司经理办公会讨论处理办法。
月度预结算流程图各单位各主管领导财务副总人事副总003001执考部门KPI报表003审核006编制合并薪资表008审批意见009审批意见是否需要借款004审批意见002编制预结算及薪资表是005填写借款单否007审核4-5月度预结算流程4.2.4.2重点工作落实与项目管理综合管理处汇总各评价阶段得分后计算项目总评价得分，并将项目总评价得分及有关情况反馈项目承担单位。
项目总评价得分＝计划评价得分×0.3+实施过程评价得分×0.4+结果验收评价得分×0.3NY图4-6重点工作落实与项目管理4 收入挂钩激励办法4.1年度员工收入确定的指导思想 4.1.1达到公司要求的年度业绩目标后才能拿到员工双定收入基数4.1.2公司鼓励和牵引在多创造效益的前提下，对效益改善部分实施分享4.1.3员工收入的增长幅度要低于单位效益增长幅度 4.1.4根据各单位特点结合单位处于发展阶段不同，收入提成系数F 与EVA 分享系数K 有所不同 4.2、员工年度收入总额挂钩公式4.2.1公司各单位员工收入基本挂钩公式为：G=F ×G0×KPI ＋K ×（P －P0）用文字表述，即：员工当年收入总额＝[KPI 提成比例×双定收入基数×KPI 考核系数＋分享系数×(当年利润或业务收入－基准利润或业务收入)] 4.2.2对于无业务收入的单位，员工收入挂钩公式为：G=G0×KPI4.2.3对于考核净利润的单位，员工收入挂钩公式如下：G=F ×G0×KPI ＋K ×（P －P0）用文字表述，即： 员工当年收入总额＝[KPI 提成比例×双定收入基数×KPI 考核系数＋利润分享系数×(当年净利润－基准净利润)] 4.2.4对于考核EVA 的单位，员工收入挂钩公式如下：G=F ×G0×KPI ＋K ×（EVA －EVA0）用文字表述，即：员工当年收入总额＝[KPI 提成比例×双定收入基数×KPI 考核系数＋EVA 分享系数×(当年结算后的实际经济利润－基准经济利润)]其中：（1） G 为本年员工收入总额。
（2） F 为KPI 提成比例。
（3） G 0为双定收入基数。
（4） K 为员工参与超额EVA 分享的系数。
（5） EVA 为本年实际创造的经济利润（员工收入参与结算后的EVA ）。
（6） P 为人工成本结算前经济利润。
（7） EVA 0为基准经济利润，一般来说，EVA0建议为上年结算后EVA 。
（8）4.3 高层领导收入挂钩激励办法：S ＝ B ×KPI其中：（1） S 为本年实际收入总额， B 为年度收入基数（2002年取2001年全年收入总额为收入基数）。
（2） KPI 考核系数计算公式：KPI ＝∑ KPI i ×W i5 管理细则5.1由于研发投入与市场开拓费用的收益期滞后于投入期，为了鼓励各公司的发展，本方案规定：经KPI 考核双定小组年初核定的以及公司投资委员会评审通过的科研费用作为公司投资管理，即在计算当期EVA 时不完全作为费用冲减，当年摊销科研费用的三分之一，并对未摊销部分按照一定比例收取回报，3年摊销完毕。
开始汇总、整理 综合管理处 项目计划书/工作任务单 计划评价 执考单位 实施过程评价执考单位 结果验收评价 评审委员会 评价得分汇总 综合管理处 结 束 项目是否完5.2被考核单位领导有权根据考核结果在部门内部进行二次分配，但本人不得在本单位领取任何报酬，否则，按照公司有关规定进行处罚。