一种新的绩效考评方法-五星图模型
绩效考核五星图模型
效考核五星图模型什么是绩效考核五星图模型绩效考核五星图模型是根据360度绩效评价法的基本原理，通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法（Key Performance Index,KPI）和图尺度评价法（Graphic Rating Scale,GRS），全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。
它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分的内容。
如下图:绩效考核五星图模型详解五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior,J）、外部专家（Expert,E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。
小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。
绩效五星图绘制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先将Im值赋予e点，然后以e点为参考，再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点，使五星图内轴轴长依次递减。
绩效分析五星图绩效分析五星图(如下图2)由斯蒂芬·P·罗宾斯教授提出，绩效受能力、激励和机会三因素共同影响。
另外，一些绩效方面的专家将行为和环境因素也纳入绩效影响范畴。
综合各种观点，绩效是能力（Skill,S），激励（Inspire,I），机会（Opportunity,O），环境（Condition,C），行为（Behavior,B）五变量的函数，即绩效＝f(S，I，O，C，B)。
显然，无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。
绩效分析五星图绘制与考核图相仿，即按大小顺序排列的各变量分值依次赋予五星图abcde各点。
1.绩效潜质分析从分析图中的面积计算，可以得出一个绩效潜质评价。
所谓绩效潜质（设为P0＝Sabcde），即被考评者的绩效增长空间。
具有优秀潜质的员工不是各项分值很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员工。
由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要来得容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。
五星模型一种新的绩效考评方法
五星模型一种新的绩效考评方法绩效考评是企业管理中的重要环节，对于提高员工绩效和激励团队发挥着至关重要的作用。
目前，各企业普遍采用的绩效考评模型有很多，其中一种新的方法被称为“五星模型”。
本文将介绍五星模型的基本概念和应用，以及它在提升企业绩效中的优势。
五星模型是一种以五星为基本单位的绩效考评方法。
它的核心理念是将绩效评估分为五个层次，每个层次对应着不同的绩效标准和评价指标。
通过将员工的绩效评价与五星评级相结合，企业可以更加客观地评估员工的工作表现，为个人提供成长的机会，以及为企业制定相应的激励和晋升政策提供参考依据。
在五星模型中，每个星级代表着员工在不同绩效方面的表现。
一星代表基本达标，二星代表达标以上，三星代表达标良好，四星代表优秀，而五星则意味着卓越表现。
根据企业需求和岗位要求的不同，绩效考核的指标也会有所差异。
例如，在销售岗位上，绩效指标可能包括销售额、客户满意度和售后服务等方面的考核；而在研发岗位上，绩效指标可能包括项目完成情况、创新能力和合作精神等方面的考核。
使用五星模型进行绩效考评的好处是多方面的。
首先，五星模型能够量化员工的工作表现，使其更加客观，减少主观因素的影响。
这有助于员工和企业之间建立互信的基础，增强员工对绩效考评结果的认同感和参与度。
其次，五星评级的形式能够为员工提供明确的目标和追求升级的动力，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，五星模型能够帮助企业更好地识别优秀人才，为个人职业发展提供机会和通道。
最后，五星模型还能够帮助企业及时发现员工的不足之处，制定相应的培训和提升计划，提高员工的整体素质和能力水平。
然而，五星模型也存在一些挑战和局限性。
首先，五星模型是一种相对刚性的评价方法，它可能无法充分考虑到员工工作中的特殊情况和具体环境。
其次，五星评级可能会造成员工之间的比较和竞争，过度关注星级评定而忽略了员工的个性化需求和发展空间。
此外，五星模型的实施也需要有专业的指导和辅导，以确保评估的公正性和精确性。
五角星模型在职场中的应用
五角星模型在职场中的应用1. 介绍五角星模型是一种常用的管理工具，用于帮助管理者评估和解决问题。
它以五个关键要素为基础，包括目标（Goal）、角色（Role）、能力（Ability）、标准（Standard）和动机（n）。
在职场中，五角星模型可以被应用于各种情境和决策中，以提高团队的绩效和效率。
2. 应用2.1 目标（Goal）目标是五角星模型的第一个要素，它是对所追求的结果或成就的明确定义。
在职场中，明确和具体的目标可以帮助员工更好地专注和规划工作。
管理者可以使用五角星模型来确保团队成员的目标与组织目标相一致，并通过跟踪进展来评估绩效。
2.2 角色（Role）角色是指在团队中每个人扮演的特定职责和职位。
五角星模型可以帮助管理者澄清每个人的角色，确保每个人都清楚自己的职责并能够有效地履行。
通过明确角色，团队成员可以更好地协作和配合，提高工作效率和沟通流畅度。
2.3 能力（Ability）能力是指每个人在完成工作任务时所拥有的技能和知识。
五角星模型可以帮助管理者评估团队成员的能力水平，并提供培训和发展计划来填补技能缺口。
通过合理分配工作任务和提供必要的培训支持，团队成员的能力可以得到有效提升，从而提高整个团队的绩效。
2.4 标准（Standard）标准是指工作质量和绩效的衡量依据。
管理者可以使用五角星模型来制定明确的标准，以评估每个团队成员的工作表现。
通过明确标准，管理者可以及时发现和解决工作中的问题，并提供必要的反馈和指导，从而提高团队的整体表现。
2.5 动机（n）动机是指团队成员对工作的积极性和投入程度。
五角星模型可以帮助管理者了解每个团队成员的动机因素，并采取相应的激励措施来调动团队的积极性。
通过有效的激励和奖励机制，管理者可以提高团队成员的工作满意度和绩效，从而达到更好的工作效果。
3. 总结五角星模型是一种简单而又实用的管理工具，在职场中具有广泛的应用价值。
通过明确目标、角色、能力、标准和动机这五个要素，管理者可以更好地指导和管理团队，提高团队的绩效和满意度。
五星级考核法评估法
评分人签名：
五星级考核方法
一、考核对象：
适用于（除总裁外）所有员工
二、考核方法：
绩效考核分为五大模块，如下表所示，可用于月度考核。
具体考核见附件一《考核表》
考核模块
权重
备注
零差错
20%
完成目标
50%
目标指标来源于企业绩效词典及公司目标分解
品行达标
不计入当月考核得分，用于年度考核及岗位晋升
服务对象评价
20%
分为外部服务对象和内部服务对象，营销部、客户部等对外部门采用外部服务对象评价，职能部门采用内部服务对象评价，参见附件二《内部满意度评价表》
遵守流与纪律
10%
注：能力考核另行考核，在年底及岗位晋升、调动时进行。
附件：内部满意度评价表
序号
评分项
评分
5
4
3
2
1
1
对我工作岗位支持的及时性
2
对我工作岗位支持的实际效果
3
上岗人员工作的专业知识
4
上岗人员的沟通能力
5
上岗人员的敬业精神
得分：（⑴+⑵+⑶+⑷+⑸）/5=
对上岗人员更好工作的建议：
需要上岗人员的支持要求：
绩效评估“五作用模型图”探究
（三 ）绩 效 评 估 为 员 工 提 供 了 一 面 有益 的“镜 子 ”
员 工依 据绩 效评 估 ．能够 清 晰 地 明了 自己的优点及 缺点 ，同时 ，也 可获 得其 他人 员对 自己工 作情 况 的 评价 。当局者迷 ．旁观者清。唐朝谏 臣魏征讲到：“以铜为鉴 ．可以正衣 冠 ；以人 为 鉴 。可 以 明得 失 ；以史 为 鉴 ，可 以知兴 替 。”通 过绩效 评估 ．观 察 自己．反思 自我 。尤其 值得一 提 的
愈 来愈 以结 果 为导 向 。虽 然重 视 目 标 达成 的 过程 或行 为 ．可 是更 加关 注 的是 能 否产 生 良好 的结 果 ．因为 正 是这 些结 果最 终决 定 了组织 的未 来 发展 ．甚 至左 右 了组织 当下 能 否 持续 生存 下去
绩 效 评估 是 指 一 个 组 织 定 期 对 个 人 或群 体小 组 的工作 行 为以及 业 绩 进行 考 察 、评估 和测 度 的一种 正 式制 度
用 过去 制定 的工作标 准与组 织 及员 工 的实 际工作 进行 比较 ．并 且 将 评 估 的结果 反馈 给组 织及 每一 位 员工 ．客 观评 价 已经取 得 的工作 绩 效 。由于外 在环 境 的快速 变化 ，以前 的工 作标 准也 可 能 已经不 能适应 实 际工 作 ．这些 标准 与组 织及 员工 之 间会 造成 一定 的 隔阂 冲突 是 自然 现 象 。只有通 过客 观分 析 。科 学高效 地 解决 存在 的差 距 ．才 能发 现绩效 评 估 的潜在 价值 所在
人才五星模型
浅谈人才五星模型一、定义五星模型，为员工及人才发展提供良性循环的支持和空间，最大特点是企业与员工互相投资，运用全方位的组织人才管理工具，以组织战略为导向、明确企业不同阶段的发展目标，达到组织高效运行。
1、员工与企业互相投资型组织关系当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，员工对企业的需求已不再单一，市场的竞争集中在人才的角逐。
企业招聘工作并不是终止于招聘工作的完成，关键在于员工进入企业以后怎样促进其技能和能力的成长，员工除了基本应用技能的提高，如何搭建互相投资、共同发展的平台，激发员工潜力。
对于组织的持续发展具有重要意义。
五星模型的核心理念是如何建立互相投资的组织机制。
2、促进员工和组织人才的共同发展纵观人力资源的发展史，从其名称的更迭中及地位，可见人力资本到人力资源的转变，反映的是企业重视人才的步伐，传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持员工的稳定，随着人力资源的发展，企业除了倡导员工长期任职的承诺，更希望员工可以不断提升其价值，更关注员工今后职业生涯发展，员工的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。
五星模型理念提倡将人才看作有自主性的个体，不排斥良性流动，不管员工是否会离开企业，都为其提供良好的成长环境。
人才发展环境是在不断变化的，员工的技能不断提高，企业也随之提高组织容纳度和组织目标，制定更高的目标和激励政策，形成员工良性成长的环境，五星模型摒弃传统的低离职率诉求，倡导良性循环和人才流动。
3、实现组织战略目标不管企业实行怎样制度及人才策略，最终目标是实现战略和人才可持续发展，在实现战略目标的这条路上，需要企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展共同协作，保障企业核心竞争力，通过员工个人的发展及目标的实现，从而达到企业整体组织绩效的。
五星模型是能够帮助企业达到这一目标的实用工具。
先进的管理理念，同时有很实际的组织目标导向，并通过能让员工个人直接受益的人才发展配套管理要素和流程保证组织人才发展，进而最终实现组织发展目标。
绩效考核,怎样做到合理有效？(四种绩效考核方法详解)
绩效考核，怎样做到合理有效？（四种绩效考核方法详解）绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。
它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理的依据,对员工进行相关的奖惩。
绩效考核的方法有以下四种方法：01、“3∶7”绩效考核法：即综合考核占30%，销量考核占70%。
综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估占30%。
销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。
事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。
一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。
人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与员工的积极性关系最密切的工作。
企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。
所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。
企业考核的主要标准，一般是销售量。
目标销售量的制定是否正确、合理？这是首先要碰到的问题。
①是按人口、人均消费、人均收入？②还是按去年的销量加上平均增长率？③比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？④该区域人口是否大量外出？⑤是否有大量外来流动人口？第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。
华恒智信-什么是Phillips“五级评估指标”模型
华恒智信-什么是Phillips“五级评估指标”模型与柯氏四级评估不同，菲利普斯的五级评估模型是非常符合互联网思维的，即：清晰地提出自己的价值主张，作为国际绩效改进的主席，菲利普斯的五级评估非常强调一句话：“让我看到钱”，这种思想是非常符合美国企业的价值主张--为股东创造最大价值，那么如何将“让我看到钱”的思想落实到具体的评估过程中呢？评价数据用途业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI2.ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示3.ROI衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等效果评估的“十步骤”1、设定培训目标，确定效果评估的基础（1）以结果为导向确定培训评估的框架确定以结果为导向的效果评估框架是“五级六指标”流程的第一步，目的在于确定培训项目的效果领域和具体业务指标，并往每一项指标设定目标期望值，使培训目标与组织目标高度契合。
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五星图模型:一种新的绩效考评方法黎志锋,余永生(西南财经大学工商管理学院,四川成都610074)摘要:绩效管理是人力资源管理与开发的基础,绩效考评是绩效管理中的核心环节,在借鉴360度考评方法基本原理和优点的基础上,提出五星图模型绩效考评方法。
该方法创新之处在于:利用数学模型克服360度考评方法的弊病,同时通过几何分析图的方式揭示绩效考评的意义;全面分析绩效影响因素,从而引入绩效潜质概念,为员工培养与开发提供客观依据;设计混合型的指标体系以克服360度绩效考评中的定量指标过多带来的问题。
关键词:五星图模型;绩效潜质;混合型指标体系中图分类号:F240文献标识码:A 文章编号:1672-0334(2004)05-0053-07Five -Star Chart Model :A N e w Method of Performance AppraisalL I Zhi 2feng ,YU Y ong 2sheng(S outh Western University of Finance and Economics ,Chengdu 610074,China )Abstract :Performance appraisal is the core of performance management ,which is the foundation of hu 2man resource management and development.On the basis of 360-degree feedback ′s principle and merits ,five -star chart model is put forward in the article.The method consists of three main as pects.First ,it attempts to make use of mathematical model to overcome the disadvanta ges of 360-degree feedback ,while utilizing figures to find out the significance of performance.Secondly ,it analyzes the factor related to performance ,then introduces the concept of performance potentiality.Third ,it advances the mixed -type index system to solve the problem generated by the large number of quantitative index.K eyw ords :Five -star chart model ;Performance potentiality ;Mixed -type index system 收稿日期:2004-04-06 作者简介:黎志锋(1979-),男,江西萍乡人,西南财经大学硕士研究生,研究方向:人力资源管理等。
1 引言员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性的四个必不可少的关键系统。
绩效考评系统为其他三个系统的建立提供有效的相关信息,是其他三个系统建立的基础。
然而,在人力资源管理实践中绩效考评是最棘手的工作。
2 五星图模型提出的背景2.1 360度绩效考评起源及优点早在19世纪40年代人们就开始利用360度考评方法对组织绩效、发展变化等进行评价,如英国军方在40年代初期设立的评价中心对其部队的战斗能力及士兵选拔等进行的评价就基本采用这种方法;从50年代开始,该方法被企业管理领域引入;到80年代已日趋完善,成为跨国公司人力资源评价与绩效考评的首选工具。
360度绩效考评(360-degree feedback )也称全视角考评(full -circle appraisal )或多源评价(multi -s ource第17卷第5期2004年10月 管 理 科 学MANA GEMEN T SCIENCES IN CHINA Vol.17No.5October ,2004assessment ),是一个组织中各个级别的、了解和熟悉被评价者的人(如直接上级、同事、下属等)以及与其经常保持密切联系的内、外部顾客对其绩效提供客观、真实的反馈信息,帮助其找出组织及个人在这些方面的优势和发展需求的过程。
其理论基础是心理测量学中的真分数理论、印象管理理论和控制论理论。
该方法主要有两个优点,首先,同传统的绩效考评方法相比具有更多的信息渠道,能够从不同的角度全面反映员工的绩效,较单一信息源的评价方式更为公正 客观 准确;其次,该考评体系还包括被评价者的自我评价,从而使员工的积极性和参与意愿得到很大提高,会增强员工的归属感和自信心。
2.2 360度绩效评估的缺点与不足从理论的角度讲,360度绩效考评是一种非常好的绩效考评模式,但由于本身的一些缺陷与不足,使它在实施中遇到了很多困难。
①员工的自我评价严重偏离真实绩效水平。
Brutus 等人对有关工作绩效与各类评价结果之间的关系研究发现,员工工作绩效与自我评价的相关系数仅为0.10。
[1]在比较西方有关自我评价研究时,Thornton 发现,自我评价的结果与其他考评形式相比易于夸大。
[2]另一方面,在深受儒家价值观影响的东方企业或组织里,Farh 和Cheng 的研究却发现,组织成员的自我评价分数远低于上级的考评,而且此现象相当稳定,不受性别、年龄及教育程度等因素的影响,[3]这与西方的研究结果完全相反。
②中性趋势错误。
大家相互之间“一团和气”,不愿得罪人,最终使得得分比较接近,差距不大。
③宽容或严格错误。
一个部门领导往往会给自己的员工很高评价,从而获得他们的拥护,否则可能会受到埋怨;或者评价者出于报复的心理,对被评价者评分很低。
④由于采取评价人匿名的形式,加上总分计算采用加权法,评价结果掩盖了不同信息源评价差异的事实,不利于绩效分析。
这些缺陷使得360度绩效考评的效度和信度大打折扣。
London 等人的一项调查发现,65%的人认为360度考评只能用作个体发展性评价,只有28%的人认为既可以用作个体发展性评价,也可以用作绩效评估。
[4]如何减少考评中的考评主体误差成为360度绩效考评的难点之一。
2.3 五星图模型考评方法的提出本文在借鉴360度绩效考评原理的基础上提出一种新的考评方法,并通过整合其他考评工具的优点,试图更好地实现员工绩效管理的基本目的,即绩效评价以及员工的培训与开发。
该模型吸收了绩效考评中的一些成果,①考评形式和评价者共同决定了评价结果的有效性,[5]因此在假设组织已经保持考评系统的程序公正、人际公正和结果公正基础上,本模型将考评系统改进的注意力集中到考评主体(即五个信息渠道)上;②被评价者的绩效不仅由个人的因素决定,而且还受到组织系统的影响。
[5]本模型深入探讨这些个体因素之外的系统影响因素,以全面地对评价结果进行客观的分析,并将分析的结果应用于绩效反馈。
3 五星图模型构成及原理五星图模型是根据360度绩效考评方法的基本原理,通过利用数学函数、几何图形并借鉴关键绩效指标考评法和图尺度评价法对被评价者进行全方位的绩效评价和全方位的绩效分析的方法。
它包含五星图绩效评价、五星图绩效分析、混合型考核指标的设立及其计分原理三部分的内容。
3.1 五星图绩效评价5个考评渠道即上级(superior ,S )、同事(col 2league ,C )、下级(junior ,J )、外部专家(expert ,E )和被评价者本人(I )分处正五边形的五个顶点。
小圆代表自我评分I ,自评调整得分为I m 。
绩效五星图绘制程序如下:先按S 、C 、J 、E 、I m 分值大小排序,再将I m 值赋予e 点,然后以e 点为参考,再将剩余四个分值分别赋予a 、b 、c 、d 点,使五星图的轴长呈依次递减的顺序排列,考评总分(P )为abc de 五点围成的面积,见图1。
图1 绩效评价五星图45管理科学 2004年10月表1 不同情况下自评得分调整自我评估的不同情况I Q I m计算式自我评估最终得分(I m)自我评分过高I>Q+ξ868010080Q・K1+I・K2-|Q-I|・K374.480自我评分偏低I<Q-ξ7480Q・K2+I・K1-|Q-I|・K369自我评分客观|I-Q|Φξ78808380I7883 注:ξ=5,K1=0.4,K2=0.5,K3=0.13.1.1 自我评估得分调整函数让员工评价自己的工作绩效,与自我管理和授权观念是一致的,有助于消除员工对评估过程的抵触。
自我评估得到了员工的高度评价,但自我评估的结果容易被夸大,或因担心被视为“不谦虚”而顾忌说出自身成绩,导致结果偏低。
它是360度绩效考评的优点,同时也是难点和弱点。
克服有意评价过高或过低的问题是本研究的重点之一。
笔者通过条件函数对自我评估结果做出调整,该函数要达到的目的是,无论自评有意偏低或者有意偏高都会受到惩罚,只有较真实的自我评价(|I -Q|Φξ)才可能使I m获得最理想的分数,但这种处理不会影响信度。
设自评调整得分为I m,则I m=f(Q,I)=I, |Q-I|Φξ ①Q・K1+I・K2-|Q-I|・K3,I>Q+ξ ②Q・K2+I・K1-|Q-I|・K3,I<Q-ξ ③(1)其中,I m为自评调整得分;Q为其他渠道评分均值,Q=S+C+J+E4;I为自我评分;∑3m=1K m=1,K2>K1µK3。
式(1)说明如下:(1)K1和K2为调整系数,K3为惩罚系数。
关于K m的取值,原则上K2>K1µK3,同时K3作为惩罚系数不宜过大,而且要远小于调整系数K1和K2。
(2)系统误差ξ的确定。
ξ取决于两个因素,即员工对组织往年绩效考评的满意度和组织内部员工之间的信任度。
如果整体满意度比较高,ξ值可相对取小;如果组织内部员工信任度较低,则ξ不宜过大。
(3)自评最终得分I m取决于I与Q之差。
当误差超过ξ允许范围(如分段函数②、③式所示),先以K1和K2项进行调整,再通过(-|I-Q|・K3)项进行计算。
(4)式②、③差别的意义。
K1和K2顺序的不同主要起函数调节时控制总分影响度的作用,同时达到促使员工做出积极的自我评价的目的。
举例说明见表1。
3.1.2 评价总分计算原理本模型采用面积计算法,设从各个信息渠道得出的总分为P,它等于五星图阴影部分的面积大小,即P=S五边形abcde=12sin72°(C・E+E・S+S・J+J・I m+I m・C)(2)以往360度绩效考评的总分计算一般采用加权法,即P′=S・k1+C・k2+J・k3+E・k4+I・k5(∑5i=1k i=1),k i代表组织对各评价渠道的不同权重。