中小企业如何实现正规化管理一十

中小企业如何实现正规化管理一十

任何一个国家经济繁荣的背后一定有着一批生机勃勃的中小企业在今天的中国尤其如此。基本的原因有两点：第一中国的许多大企业都是计划体制下形成的并没有真正经历市场残酷竞争的历程。为什么我不看好目前一批所谓的著名企业原因很简单目前这批著名企业中相当一部分是靠“特殊资源”比如上市比如地方政府支持比如银行支撑等等非经济因素红起来的而不是真正的在“WTO”下成长起来的。第二在加入WTO后中国的中小企业获得了一个很好的成长环境而目前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境在这种环境下的繁荣是一个自然结果。

过去我们总认为企业做不好是因为体制问题现在对于大部分中小企业来说政府的干预没有了WTO也进入了如果中国没有一批优秀的中小企业成长起来进而在一二十年后在世界500强占据相当的比例那才是真正的悲哀。所以我认为目前中国经济发展中一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后能否能接上来一批有“核心竞争力”的新企业？

更为重要的是目前在全球经济不景气中国经济一支独秀的情况下跨国公司都加紧了对中国市场的开拓我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲当游击队和正规军相对的时候游击战也许可以在局部获得一些胜利但要争取全国乃至全球的胜利你必须尽快成为正规军。

一、目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏、四个依靠”

最近我对一批中小企业进行了调查和研究我的结论是八个字：充满生机管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”：

第一缺乏有针对性的经营计划和预算依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；

第二缺乏明确的岗位责任与职能分工依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；

第三缺乏对经营过程的制度化管理依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；

第四缺乏一套科学、有效的绩效考核办法依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

许多人对这四句话反响非常强烈但没有人和我争论这四句话的正确与否他们的提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏、四个依靠”？

由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变：目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成目前中国中小企业真正需要的是“操作方法或套”道理大家都知道关键在于实施在于怎么做。也就是说在加入WTO后企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经

营的持续增长企业。

当然也许有人会问到怎么做有时候是仁者见仁智者见智？怎么规范？

不错因地制宜是没问题的但因地制宜并不是想当然的蛮干。经济之所以能够快速振兴我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势但不要忘了“质量管理奇迹”是人埋头向美国人学习的结果到最后反而是美国人反思：人能够学习美国人的理论在降低成本的情况下把质量提高美国人为什么不行？

对质量管理的创新性学习对我们非常有启发不管你如何创新有些基本的东西是逾越不过去的这就是企业基本的管理与制度基础。我认为如果要致力于将企业做大就必须在两个方面努力：

第一花力气去真正理解500强企业基本的管理系统与制度结构然后跳出来领悟其中的精神实质不去照搬但要遵循其中的基本规律。

第二将你企业中存在或面临的问题列出来针对这些问题构建自己的管理系统与制度结构只有这时才真正存在仁者见仁智者见智否则就可能只是一些小聪明而已。在这一点千万不要把企业家个人的聪明当成企业的支撑点支撑企业地基的永远是科学的管理与制度。

二、针对“四个缺乏、四个依靠”问题构造4R业务管理系统

什么是业务管理系统？如果把一个公司看做为一部机器把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排每个月应该做些什么到哪个月应该达到什么效果取得多少成绩这就是业务管理系统。可是我们国内某些企业从1月到12月的业务安排我的感受是有两种情况：一种是“计划一套实施一套”所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划打到哪算哪哪里紧急就一哄而上整个公司从1月到12月几乎都在救火。

如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统解决“四个缺乏、四个

依靠”？我和一批留学归来的MBA对GE、摩托罗拉等优秀企业的业务管理流程进行了研究将其中最基本的部分提炼出来构筑了一个简单、然而完全不失正规化的运营管理系统这就是我们推出的锡恩4R业务管理系统。

4R系统是四个系统的简称它们分别是——

R1（Ready-all）——计划/预算系统主要内容是制定目标并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门和具体行动上做到“用脑子打仗而不是凭力气打仗”。

R2（Resonsibility）——岗位责任系统。主要内容是进行角色定位明确每个岗位的责、权、利通过数量化的财务指标与组织指标提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准做到

“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。

R3（Review）——业绩跟踪系统。主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总月度、季度、半年、全年的质询会议对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。

R4（Result）——考核系统。主要内容是通过业绩考核方案将业绩与薪酬挂钩保证多劳多得并通过业绩矩阵将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工（10-15%）中坚员工（25-30%）中等员工（25-40%）

及格员工（15-25%）和不及格员工（5-10%）。提拔明星员工淘汰不及格员工从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。

在这里你很清楚地发现4R管理系统的核心让员工按制度要求而不是你的指令工作。为什么有些企业家能够管理上万人而另一些企业家只能管理近百人？关键在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信认为员工只有在监督和压力下才会努力工作；而相信别人的人就会相信公平的制度也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。

事实上根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会制度在企业运转中显现力量的地方是最值得信赖的地方也是力量最强大的地方。

麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森（eterSeng）有过一句话我印象很深刻。他认为许多企业领导人都有自己的远景但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景）但真正的问题是这些企业家从来没有致力于建立一个从1月到12月去实施这些远景战略的业务管理制度系统结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。