拉卡拉成功秘诀之自主研发创新科技
拉卡拉方法论
拉卡拉方法论一、背景介绍拉卡拉成立于2010年，是中国领先的移动支付和金融科技公司之一。
作为一家创新型企业，拉卡拉秉承着“创造无边界的价值”使命，以科技驱动、服务客户为导向，致力于为个人、商户和金融机构提供安全、便捷的支付和金融服务。
拉卡拉的方法论是指其在发展过程中形成的一系列理念、方法和经验总结。
通过运用这些方法论，拉卡拉不断推动自身发展，并在行业内取得了显著的成绩。
二、核心要素1. 创新驱动作为一家科技公司，拉卡拉始终将创新置于核心位置。
拉卡拉不断投入大量资源进行研发，推动技术的创新和应用。
通过引入新技术和创新产品，拉卡拉能够不断提升自身的竞争力，满足用户的需求，并迅速应对市场的变化。
2. 用户至上拉卡拉始终将用户体验放在首位。
拉卡拉深入研究用户的需求，通过用户洞察和数据分析，提供个性化的支付和金融服务。
拉卡拉注重用户反馈和意见，积极改进产品和服务，不断提高用户满意度。
3. 生态合作拉卡拉注重与合作伙伴的合作，构建起完善的支付和金融服务生态系统。
拉卡拉与商户、金融机构、技术公司等多方合作，共同推动行业的发展。
通过互利共赢的合作，拉卡拉能够提供更丰富的支付和金融服务，满足不同合作伙伴的需求。
4. 风控体系作为一家支付公司，拉卡拉高度重视风险控制。
拉卡拉建立了完善的风控体系，通过技术手段和数据分析，及时识别并应对各类风险。
拉卡拉致力于保障用户的资金安全和交易安全，并为合作伙伴提供可靠的支付服务。
5. 数据驱动拉卡拉通过数据的收集和分析，掌握用户行为和市场趋势，从而进行决策和优化。
拉卡拉注重数据的挖掘和运用，通过对数据的深度分析，不断改进产品和服务，提升运营效率，实现更好的业绩。
三、方法论的应用拉卡拉方法论的应用贯穿于公司的各个方面，包括产品研发、运营管理、市场推广等。
以下是拉卡拉方法论在不同领域的具体应用示例：1. 产品研发•创新驱动：拉卡拉在产品研发过程中，持续挖掘新的技术和产品模式，如推出了基于人工智能的风险识别系统，提升用户的支付安全性。
拉卡拉公司是联想控股成员企业
拉卡拉公司是联想控股成员企业，成立于2005年，是目前中国最大的线下支付公司，2011年第一批获得中国人民银行颁发的《支付业务许可证》。
拉卡拉是中国便民金融服务的开创者及领导者，目前，拉卡拉在全国超过300个城市投资了超过5万台自助终端，遍布所有知名品牌便利店、商超、社区店，每月为超过1500万人提供信用卡还款、水电煤气缴费等公共缴费服务。
拉卡拉拥有中国最大的便民金融服务网点网络，覆盖全国300个城市的主要社区，用户在家门口即可完成还款、付款、缴费、充值、转账等日常金融业务，从而缓解银行柜面压力，解决用户在银行营业厅的排队难题。
沃尔玛、中国石油、中国石化、7-11、物美、快客、好德、海王星辰、华润万家、国美等全国所有知名便利店、商超和社区店都配有拉卡拉便利支付终端。
目前，拉卡拉已经与中国银联、包括工、农、中、建四大国有商业银行在内50余家银行建立了战略合作伙伴关系。
拉卡拉是中国个人刷卡时代的开创者和领导者，2010年开始拉卡拉推出了一系列自主知识产权的个人刷卡终端，包括拉卡拉MINI（家用型）、拉卡拉转账宝（PC刷卡器）、手机拉卡拉（手机刷卡器）等，受到市场热烈欢迎。
</P到市场热烈欢迎。
< p>2011年开始，拉卡拉进入商户收单服务市场，创新了针对小、中、大商户的多种POS产品和服务，尤其是针对小微商户的“收款宝”、“生意通”等产品，极大地满足了商户需求，广受好评。
拉卡拉是北京市政府“三通工程”的指定供应商，被北京市金融局称赞为北京“三通工程”的先锋。
此外，拉卡拉还为用户提供特惠、团购、账单分期等多种增值服务，为用户创造消费价值。
拉卡拉始终坚持“让支付更简单”这一经营目标，整合资源，不断创新，提供个性化的服务体验，是用户身边名副其实的便民支付专家。
金东纸业
图表1
2010金东纸业社会责任报告书整理[4]
第四、严格的人才选拔制度：从跨国公司的投资背景、行业环境和经营模式出发,深入对比分析目标管理法、关键绩效指标法、360度考核评估法、交替排序法、强制分布法等主要绩效管理理论模型和方法的优势及弊端,综合运用并借鉴其他跨国公司的绩效管理经验,构建了“全面绩效管理”模式,，职级与薪酬的调整由一套完整的体系[5]。
2.2产品信息
２.２.１造纸技术
目前，共有二条造纸生产线(PM1和PM2)、二条涂布生产线(OMC1和OMC2)以及一条机内涂布一体化机生产线(PM3)。公司的纸机和涂布机均是目前世界上车速最快(1500米/分钟、1800米/分钟)、纸幅最宽(9.77米)的造纸设备。纸机是从德国Voith引进的成套造纸设备;涂布机是从芬兰Valmet引进的成套涂布设备。造纸生产过程均采用ABB公司提供的DCS和QCS等国际上领先的控制技术。
第七、提出绿色产业口号：2007年，金东纸业投资4600万元建设反渗透膜处理项目，成为国内最大的造纸废水资源化项目。金东纸业顺利完成英国碳信托有限公司（Carbon Trust，以下简称碳信托）在中国推行的碳先锋试点项目，成为首家遵循国际领先的PAS2050标准完成产品碳足迹测算的中国企业。
图表2
2010金东纸业社会责任报告整理[6]
关键字纸业金东优势启示
1行业分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１
1.1国际行业现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１
拉卡拉商业模式分析
拉卡拉商业模式分析目录1. 拉卡拉概述 (2)2. 拉卡拉的商业模式分析 (2)2.1拉卡拉发展进程 (2)2.2拉卡拉融资情况 (3)2.3拉卡拉商业模式以及盈利模式 (3)2.4拉卡拉商业运作流程 (4)2.5拉卡拉主营业务 (4)2.6拉卡拉业务分析 (4)2.7拉卡拉支付方式 (6)3. 拉卡拉用户分析 (7)4. 拉卡拉合作伙伴分析 (7)4.1线下合作商户合作模式 (8)4.2线上商户合作模式 (8)4.3机构签约合作模式 (8)4.4发展预测 (9)2010年12月1.拉卡拉概述拉卡拉（北京）电子支付技术服务有限公司| 。
拉卡拉是联想控股旗下的高科技金融服务企业，是目前中国最大的线下支付公司，依托遍布全国的拉卡拉支付终端，拉卡拉为用户提供安全、简单、方便、灵活的全方位便民金融服务。
在拉卡拉，用户可以轻松完成很多原本需要去银行、邮局及社区店完成的业务，包括还款、缴费、充值；手机号汇款、账单号付款、公益捐款、账户充值；订阅期刊、购买票务、积分兑换等等。
全国拉卡拉便利支付点4万个，覆盖256个城市，遍布城区的便利店、超市和社区店。
快客、好德、7‐11、华润万家、沃尔玛、海王星辰、国美、中石油、昆仑好客等近百个知名连锁品牌店安装了拉卡拉，在京、沪、广、深、成都、南京、杭州等38个大中城市，拉卡拉的密度都超过了邮局的3倍。
同时，拉卡拉还进驻了上万家银行营业厅、数万个办公室，搭载进上万个ATM，为办公区、繁华居民区的持卡人提供贴心服务。
拉卡拉家用刷卡机于2010年4月面市，消费者从此足不出户，即能在家自助完成还款、缴费、充值、付款，让拉卡拉的服务从百步之内到弹指之间，各种拉卡拉业务办理都不再受时间、地理限制。
拉卡拉是中国便民金融服务的倡导者和积极实践者，拉卡拉大大缓解了银行排队压力，作为中国银联的战略合作伙伴，拉卡拉目前与50多家商业银行达成了战略合作,为持卡人提供多样化的部分银行柜台业务。
拉卡拉扩展了邮局的服务，为各类人群提供的远程汇款、付款、捐款业务，无需改变支付习惯，输入简单易记的代码，即能刷卡完成，为持卡人付款、商户或机构收款提供了简单、便利的解决方案。
拉卡拉的商业模式分析课件(PPT 46页)
行业规模
预计2014年 中国线下便利支付市场规模
将达到4350亿元
拉卡拉的目标
200万 1万
日交易量达到
笔
10万 1000万
拉卡拉的问题
2008年起步
2008年8月 联想控股联合关系企业注资拉卡拉2500万美元，完成第三轮增资
2008年10月 正式落地广东，标志着广东全省的拉卡拉便利支付网络基本成型。
• 每台拉卡拉都是一个Service-S行
拉卡拉在ATM
拉卡拉在办公室
拉卡拉在家庭
拉卡拉在便利 店
百家知名品牌连锁企业
便利支付点4万个 覆盖256个城市
38个城市中拉卡拉密度是邮局网点的3倍
银行 柜台
= 邮局
柜台
便利店 柜台
Mini- • 还款、缴费、充值 Bank
2008年11月 与支付宝公司开始战略合作，共同为用户提供“网上购物，
刷卡支付”方式，
2008年
全年卡拉终端铺向了20多个国拉卡拉便利支付点4万个，覆盖256个
城市，遍布城区的便利店、超市和社区店。在京、沪城市，终端数过2万。
此时，拉卡拉对二三线城市的布局依旧是自助 型终端POS机而且以较快的速度扩张。
2009年扩张
2009年1月 与沃尔玛（中国）达成战略合作， 2009年6月 便利支付点在60余个二、三线城市下沉布局； 2009年9月 完成38个城市完全覆盖、88余城市布局，拉便利支付点达3万余个，
月交易量达到600万笔，在一线城市逐渐成形； 2009 年 同比增幅达300%
网购流程的图片：一位消费者为了购买某个产品，不得不经历传统网 上支付的18道程序。他从输入账号、密码、开启第三方支付工具、进 入银行网银、再输入账号、密码、等待手机验证码回复……加上很多 网上支付过程中常常会伴有插件安装、跳转失败等问题，几经周折，
无人超市的营销策略分析
无人超市的营销策略分析目录1. 内容综述 (3)1.1 无人超市概述 (3)1.2 无人超市的兴起背景 (4)1.3 研究意义与目的 (5)2. 无人超市的定义与发展 (6)2.1 无人超市概念 (7)2.2 无人超市的发展历程 (8)2.3 无人超市的技术支持 (9)3. 无人超市的商业模式分析 (10)3.1 无人超市的运营模式 (12)3.2 无人超市的成本结构与收益模式 (13)3.3 无人超市与传统超市的差异比较 (14)4. 无人超市的消费者分析 (16)4.1 无人超市的潜在顾客群体 (17)4.2 消费者对无人超市接受度影响因素 (19)4.3 消费者体验与品牌忠诚度 (20)5. 无人超市的营销策略 (21)5.1 创新销售手段 (22)5.1.1 自动售货机 (24)5.1.2 移动应用购买 (25)5.1.3 社交电商平台 (26)5.2 营销与品牌建设 (27)5.3 顾客服务与体验优化 (29)5.3.1 无人化服务流程设计 (30)5.3.2 智能化顾客服务系统 (32)5.3.3 创新实体店设计 (33)5.4 供应链与物流策略 (34)5.4.1 优化库存管理系统 (36)5.4.2 增强供应链信息化 (37)5.4.3 整合物流与配送方案 (38)6. 无人超市的营销策略实施案例分析 (39)6.1 成功的营销策略实践 (40)6.1.1 案例汇总 (42)6.1.2 案例分析 (43)6.2 实施中的挑战与问题 (44)6.2.1 顾客隐私与数据保护 (45)6.2.2 技术应用的不确定性 (47)6.2.3 法规合规与安全问题 (48)7. 结论与建议 (49)7.1 研究总结 (51)7.2 对无人超市的营销策略建议 (52)7.2.1 强化顾客体验与服务策略 (53)7.2.2 优化技术支持与信息安全 (54)7.2.3 创新营销模式与品牌战略 (55)1. 内容综述随着科技的不断进步和消费者行为的变化，无人超市作为一种新兴的零售模式，近年来在全球范围内得到了广泛的关注和发展。
新零售背景下传统零售业转型升级的策略探讨
新零售背景下传统零售业转型升级的策略探讨目录一、内容概览 (3)1.1 背景介绍 (4)1.2 研究意义 (5)1.3 研究方法与数据来源 (6)二、新零售的发展现状与趋势 (7)2.1 新零售的概念与特点 (8)2.2 新零售的发展历程 (9)2.3 新零售的发展趋势 (10)三、传统零售业面临的挑战与问题 (11)3.1 技术革新压力 (13)3.2 市场竞争加剧 (14)3.3 消费者需求变化 (15)3.4 经营模式转型困难 (16)四、传统零售业转型升级的策略探讨 (17)4.1 以消费者为中心的产品与服务创新 (19)4.1.1 个性化定制 (20)4.1.2 增值服务 (21)4.2 销售渠道优化与拓展 (22)4.2.1 多元化线上线下融合 (24)4.2.2 跨境电商 (25)4.3 数据驱动的精准营销 (27)4.3.1 用户行为分析 (28)4.3.2 数据化决策支持 (29)4.4 组织架构与流程再造 (30)4.4.1 供应链协同管理 (31)4.4.2 精简高效的运营体系 (32)4.5 创新商业模式探索 (33)4.5.1 社交电商 (35)4.5.2 无人超市 (36)五、案例分析 (37)5.1 阿里巴巴集团新零售实践 (38)5.2 京东无界零售探索 (39)5.3 其他行业传统零售企业转型升级案例 (41)六、政策环境与影响因素分析 (42)6.1 政策支持与引导 (43)6.2 市场竞争机制 (44)6.3 科技创新推动 (46)七、结论与展望 (47)7.1 研究总结 (48)7.2 研究不足与局限 (49)7.3 对未来发展的展望 (50)一、内容概览随着互联网技术的飞速发展和普及，以及人工智能、大数据等前沿技术的广泛应用，“新零售”这一新型商业模式应运而生，并迅速崛起，成为当今零售行业发展的新趋势。
新零售以消费者为中心，通过整合线上线下的资源，优化消费体验，实现零售业的升级和转型。
拉卡拉是家“不吹牛”的公司
拉卡拉是家“不吹牛”的公司作者：暂无来源：《现代企业文化》 2017年第5期孙陶然拉卡拉集团创始人、董事长兼总裁有人称我是一个水平很高的老司机，我也开车去过很多地方。
不久前，我和朋友开车穿越了整个西撒哈拉沙漠，找到了作家三毛曾经居住过的地方。
整个过程中，我一直在开车，可以说，自己是一个喜欢把控方向盘的人。
作为曾经的老牌第三方支付公司和现在的综合金融服务平台拉卡拉的董事长，我也是这家企业的“司机”。
在过去的10多年里，我牢牢地把握着这家企业的方向盘，带领着拉卡拉走到了今天。
分拆在广东一带，刷卡被称为拉卡，这也是拉卡拉公司名称的由来。
其实这家公司最初的名字就叫“拉卡啦”，后来为了便于传播才改为拉卡拉。
2005年1月成立的拉卡拉是我国最早专注于第三方支付的企业之一，也是第一批获得央行第三方支付牌照的27家企业之一。
将这样一家运营了10年以上的老牌支付企业一分为二，绝对是一件伤筋动骨的事，这对于任何一个创业者来说，也都不是一个容易的决定。
经过分拆，拉卡拉原有的小贷、保理、理财等业务被打包装进了新成立的考拉金服集团，支付集团则保留有支付、征信及证券业务。
对于这次分拆，拉卡拉官方给出的解释是“出于业务发展和监管的需要”，拆分之后的支付集团业务由一行三会监管，而金服集团则是由金融办、金融局来监管的业务。
不过，拉卡拉拆分的一个重要原因是为了继续上市。
2016年2月5日，西藏旅游公布了重大资产重组方案：拟以110亿元作价收购拉卡拉100%股权，业内对此普遍解读为拉卡拉借道西藏旅游曲线上市。
但几个月之后的6月23日，西藏旅游发布公告称取消重组。
在我看来，拉卡拉一开始在券商建议下设计的重组方案是符合当时监管部门所有的监管规则的。
但在股灾以及新的监管条例出来之后，原来的方案就不符合监管规则了。
根据新的监管条例，要借壳就得按IPO的实质标准，比如达到3年盈利。
因为盈利不足3年，拉卡拉就想另辟路径，但最终还是被认定为疑似借壳。
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拉卡拉成功秘诀之自主研发创新科技
很多90后对拉卡拉可能没有现在的两大巨头熟悉，但是对于2005年的便利店来说，拉卡拉可是标配。
近几年随着移动支付的普及，在C端日趋饱和的情况下，拉卡拉果断转移战场，开始向商户收单市场深入发展。
此次招股书上的数据很好地证明了拉卡拉在市场上取得的丰硕成果，2016-2018年三年，拉卡拉的利润数据分别为5.95亿元、5.29亿元、4.25亿元，3年数据均衡稳健，业务结构逐步优化。
报告期，拉卡拉通过自主研发投入市场的智能终端产品，如POS类产品、开店宝、收款宝、拉卡拉手环、手机刷卡器等多种支付产品，实现了商铺底层的打通和覆盖，建立了智慧共生系统。
截至2018年12月31日，拉卡拉POS机具及扫码受理产品在全国累计覆盖商户超过1,900万家，签约商户广泛分布于餐饮、零售、物流、贸易等各行各业，2018年度，收单交易规模达到36,548.47亿元。
近些年，拉卡拉专注于实体小微企业的收单服务，成功绕开与账户端两大巨头的竞争，转为合作关系，共同致力于第三方支付产业的良性变革和发展。
账户端通过二维码进行付款方式的铺陈，拉卡拉通过智能收单设备和云平台系统，与商户开展广泛合作，与商户签订扫码受理协议，通过约定的费率向商户收取手续费，赚取收单佣金。
另一方面，拉卡拉不仅仅只为用户提供智能pos等终端设备，通过终端为载体，实现各种支付方式的聚合，满足商户经营的各类需求，为广大商户提供相关增值服务。
正像拉卡拉创始人兼董事长孙陶然所期待的那样，拉卡拉如愿进入资本市场。
面向公众市场，拉卡拉将继续加强自身的合规和风控建设，通过升级拉卡拉“全支付”平台，实现对商户更加优质的衍生服务，增强客户的忠诚度和粘性，通过提升基础设施建设和支付性能，准确捕捉市场需求，构建共生、共享的良性生态圈，做好广大商户经营上的“左膀右臂”。