EPC工程总承包管理流程图解
工程总承包项目管理流程图(全套)
工程总承包项目管理流程图一、项目部行文流程图3-3 项目部行文流程二、发文处理流程图3-4发文处理流程三、收文处理工作流程图3-5公文处理工作流程四、设计文件项目部内部审核流程图3-6 设计文件项目部内部审核流程五、工程价款支付流程图3-7工程价款支付流程六、设备采购费支付流程图3-8设备采购费支付流程七、项目部会务管理流程图3-9 项目部会务管理流程八、档案管理流程图3-10 档案管理流程九、分包招标管理流程图3-11 招标工作流程十、设计文件管理流程（一）总承包人提供设计文件的工作流程图3-14 总承包人提供设计文件的工作流程（二）分包人提供设计文件的工作流程十一、质量控制工作流程（一）工程质量控制总体流程图3-21 工程质量控制总体流程（二）施工质量过程控制流程图3-22 施工质量过程控制流程（三）材料、构配件质量控制流程（四）工程设备质量控制流程1．分包人采购质量控制2．总承包人采购质量控制（五）“三检”工作流程（六）工序或单元工程过程质量控制流程图3-27 工序或单元工程质量控制流程十二、进度控制流程（一）进度控制流程图3-28 进度控制流程（二）进度要素控制流程图3-29 进度要素控制流程十三、停工与复工流程十四、投资控制流程图3-31 投资控制流程十五、工程计量流程十九、支付工作流程（一）月支付工作流程图3-33 月支付工作流程（二）完工支付工作流程图3-34 完工支付工作流程（三）最终支付工作流程图3-35 最终支付工作流程二十、工程设备和材料管理流程（一）总承包人采购工程设备的管理流程图3-36 总承包人采购工程设备的管理流程（二）分包人采购工程设备的管理流程不同意否不同意图3-37 分包人采购工程设备的管理流程（三）总承包人采购材料管理流程图3-38 总承包人采购材料管理工作流程（四）分包人采购材料管理流程图3-39 分包人采购材料管理流程二十一、施工设备管理流程图3-40 施工设备管理流程二十二、测量工作流程（一）计量测量工作流程（二）控制测量工作流程二十三、分包人现场人员管理流程图3-43 分包人现场人员管理流程二十四、工程质量评定工作流程图3-44 工程质量评定工作流程二十五、工程不合格品处理流程图3-45 工程不合格品处理流程二十六、工程质量缺陷处理流程图3-46 工程质量缺陷处理流程二十七、工程质量事故处理流程图3-47 工程质量事故处理流程二十八、工程变更管理流程（一）总承包合同工程变更管理流程（二）分包合同工程变更管理流程二十九、工程索赔管理流程（一）总承包合同的索赔管理流程1．总承包人向业主索赔图3-50 总承包人向业主索赔管理流程2．业主向总承包人索赔图3-51 业主向总承包人索赔管理流程（二）分包合同索赔管理流程1．分包人向总承包人索赔图3-52 分包人向总承包人索赔管理流程2．总承包人向分包人索赔图3-53 分包人向总承包人索赔管理流程三十、违约管理流程（一）分包人违约管理流程图3-54 分包人违约管理流程（二）总承包人违约管理流程图3-55 总承包人违约管理流程三十一、化石与文物管理流程图3-56 化石与文物管理流程三十二、施工安全管理流程图3-57 施工安全管理流程三十五、工程保修工作流程图3-66 工程保修工作流程三十六、争议解决工作流程图3-67 争议解决工作流程三十七、风险管理流程图3-68 风险管理流程三十八、信息管理流程图3-69 信息沟通流程。
EPC总承包项目管理作业指导书含流程图
在合同履行过程中，如需变更合同条款，应双方协商一致并签 订补充协议。
08
沟通协调机制完立有效的内部沟通机制
定期召开项目进展会议，确保各部门之间信息流通 畅通，及时解决问题。
制定明确的沟通流程和责任分工
01
项目概述与目标
项目背景及意义
01
应对市场需求
随着经济的快速发展，市场对于高品质、高效率的工程建设项目需求日
益增长，EPC总承包模式能够更好地满足这一需求。
02
提升项目效益
EPC总承包模式通过设计、采购、施工等环节的紧密衔接，有利于降低
项目成本、缩短建设周期、提高工程质量，从而提升项目整体效益。
风险评估
对识别出的风险进行评估，包括风险发生的概率和影响程度，确定风险等级和优先级。
应对方案制定
针对不同等级和类型的风险，制定相应的应对方案，包括风险规避、风险减轻、风险转移和风险接受等 策略。同时，建立风险监控和报告机制，及时发现和处理项目中的风险事件。
07
采购管理优化建议及供应商选 择标准
采购流程规范化操作指南提供
04
进度计划与监控方法论述
进度计划编制依据和流程梳理
编制依据
项目合同、技术规格书、设计文件、施工组织设计、资源供应计划等。
流程梳理
明确工作范围及任务分工 → 识别关键路径和里程碑事件 → 编制详细进度计划 → 审核与批准进度计 划。
关键节点识别和进度监控手段介绍
关键节点识别
通过关键路径法、网络图分析等方法，识别出对项目总工期有重要影响的关键节点。
预算编制
根据项目需求、资源计划和进度计划，编制详细的成本预算，包括直接成本、间接成本 和风险预备金等。
总承包项目管理流程图
3.2 工程总承包项目管理流程图一、项目部行文流程承办部门拟稿，拟稿人签名，在发文稿纸上填写标题，主题词，主送、抄报、抄送单位，印发份数、附件，部门负责人审阅、签字相关部门会签综合管理部秘书核稿，确定密级，缓急程度综合管理部复核项目经理或项目副经理签发综合管理部秘书编号、排版、打样稿拟稿人校对、签字综合管理部修改、印刷、装订综合管理部审定上网否综合管理部用印上网综合管理部按发文范围发布，原文及正本二份由综合科存档图3-3 项目部行文流程二、发文处理流程拟稿人起草文件，签发《发文原稿审签单》）发文人员编号、打字项目部领导审签发文人员修改、复印拟稿人校对、会签发文人员登记、发送文件，签发《项目部发文签收登记表》)综合管理部用印发文人员对发文存档图3-4发文处理流程三、收文处理工作流程收到来文收文人员办理签收收文人员登记来文，填写《项目部收文处理登记表》)收文人员处理来文，填写《收文处理单》)综合管理部根据来文内容提出文件流程处理意见送交项目部领导批示、部门处理收文人员收回存档图3-5公文处理工作流程四、设计文件项目部内部审核流程图3-6 设计文件项目部内部审核流程项目部收到设计文件专业部门审查监理人核查或审批发给分包人项目部总工审核，签署审核意项目部将意见反馈给分包人分包人修改五、工程价款支付流程图3-7工程价款支付流程承包人申报时段结算报表（初稿1份）支付金额＜50万元时，总承包项目部经理审批给予支付单价项目时段结算报表总价项目时段结算报表监理人审核项目部审核监理人审签项目部审签分包人申报时段结算报表（终稿6份）50万元＜支付金额＜150万元时，总承包项目部报生产经营和财务资产部分管部长审签及项目分管院长审批后给予支付150万元＜支付金额＜300万元时，在50万元＜支付金额＜150万元审签程序上增加分管财务院长审批后给予支付支付金额＞300万元时，在＞150万元审批程序上增加院长审批后给予支付审签单交付会计进行支付并留存单元工程支付工程量结算签证单六、设备采购费支付流程图3-8设备采购费支付流程支付金额＜50万元时，总承包项目部经理审批给予支付按合同约定时间和金额总承包项目部填报支付审签单50万元＜支付金额＜150万元时，总承包项目部报生产经营和财务资产部分管部长审签及项目分管院长审批后给予支付150万元＜支付金额＜300万元时，在50万元＜支付金额＜150万元审签程序上增加分管财务院长审批后给予支付支付金额＞300万元时，在＞150万元审批程序上增加院长审批后给予支付审签单交付会计进行支付并留存。
总承包项目管理流程图
3.2工程总承包项目管理流程图
一、项目部行文流程
二、发文处理流程
三、收文处理工作流程
四、设计文件项目部内部审核流程
五、工程价款支付流程
六、设备采购费支付流程
七、项目部会务管理流程
八、档案管理流程
九、分包招标管理流程
十、设计文件管理流程
（一）总承包人提供设计文件的工作流程
（三）材料、构配件质量控制流程
1
2
（六）工序或单元工程过程质量控制流程
图3-28进度控制流程
（二）进度要素控制流程
十三、停工与复工流程
十四、投资控制流程
（一）月支付工作流程
（三）最终支付工作流程
（四）分包人采购材料管理流程
二十一、施工设备管理流程
二十二、测量工作流程（一）计量测量工作流程
二十三、分包人现场人员管理流程
二十四、工程质量评定工作流程
图3-47工程质量事故处理流程
二十八、工程变更管理流程
（一）总承包合同工程变更管理流程
（二）分包合同工程变更管理流程
二十九、工程索赔管理流程（一）总承包合同的索赔管理流程1．总承包人向业主索赔
2．业主向总承包人索赔
（二）分包合同索赔管理流程1．分包人向总承包人索赔
三十、违约管理流程（一）分包人违约管理流程
（二）总承包人违约管理流程
三十一、化石与文物管理流程
三十二、施工安全管理流程
图3-57施工安全管理流程
三十五、工程保修工作流程
三十六、争议解决工作流程
三十七、风险管理流程
三十八、信息管理流程。
EPC工程总承包项目各阶段工作内容及文件要求,管理流程及主要过程图解
1项目各阶段EPC总承包工作续上表续上表续上表续上表2EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。
②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。
③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
④编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。
⑤设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。
⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。
⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。
⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。
⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。
⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。
⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。
⑬及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。
⑭组织施工图设计的会审，纠正图纸中的错、漏、碰、缺。
EPC工程总承包管理流程图解
EPC工程总承包管理流程图解什么是EPC工程总承包？（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。
（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。
（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。
EPC总承包模式的优点1)E P C总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。
4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；5)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。
E P C总承包模式的缺点1)业主主要是通过E P C合同对E P C承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；2)业主将项目建设风险转移给E P C承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；3)E P C承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以E P C总包合同的工程造价水平一般偏高；4)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作E P C管理流程及主要过程图解1）E P C总承包建设模式流程图2）E P C总承包建设模式计划管理流程图3）E P C总承包建设模式实施过程管理流程图4）E P C总承包建设模式跟踪与控制过程流程图5）E P C总承包建设模式合同管理与风险分析流程图6）E P C总承包建设模式投标阶段流程图。
EPC工程各类组织结构图及流程图
安全组织
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致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，监控质量事前监控质量事中监控质量事后监控施工准备工作工程开工申请工程设计图阅读理解施工安装工艺过程中间产品质量监控竣工质量检验工程质量鉴定文件施工人员质量监控工程原材料构配件质量监控施工所用机械设备质量监控施工方法质检方法质量监控技术劳动和管理环境质量监控工序间质量监控工序质量监控质量检测质量评定竣工图质量检验质量监测评定资料项目负责人技术部项目副总成本工程总监总工程师设计总监质量总监bim中心工程部成本合约部采购部设计部质量部安全部地基与基础工程主体结构工程土石方工程基坑支护工程桩基础工程人防及地下室工程建筑给水排水及采暖工程通风与空调工程防排烟工程10kv外线工程建筑电气工程发电机工程栏杆工程雨水回收工程标识标线设施工程消防工程建筑智能化工程建筑节能工程白蚁防治工程燃气工程市政道路工程地下综合管廊工程园林景观工程公共空间装饰装修工程裙楼外墙装饰工程电梯供应及安装工程入户门供应及安装工程住宅户内装饰装修工程电梯采购及安装工程施工总承包施工范围施工总承包管理范围质量组织epc项目负责人工程总监安全总监总工程师设计总监物资设备部工程部安全部质量部技术部作业班组安全组织熟悉总包合同确定管理范围确定分包专业及施工范围编制专项方案编制计划编制交叉施工协调方案编制分包合同编制专业分包招标及进场计划过程控制和实施雇主及监理审核工程施工及管理交付精品工程制定施工组织总设计编制总进度计划及主项施工方案过程控制及实施工期目标质量目标安全目标企业形象目标文明施工目标成本效益目标方案编制方案评审审批技术交底责任工程师进行初验监理工程师进行复验监理检查认可进入下道工序不合格不合格不合格修改不合格质量执行程序项目负责人安全总监总工程师工程总监后勤部长物资设备部长施工班组长安保组长经审批方可实施培训考核持证上岗原料半成品检验按工艺标准要求检测合格方可使用方案人员材料操作机具方案保证人员素质保证原材质量保证操作过程保证机具保证产品质量保证基本要素质执行岗位责任制实施中优化解决技术资料保证按图施工周检维修保养工作质量质量保证程序设计院专业室工艺管道室设备室电气室仪表室土建结构室储运工程室给排水室暖通室设计协调部总图室项目负责人工艺分析管道布置管道机械管材绝热涂漆模型专业电气电讯化工设备机械设备材料机修专业项目设计总监仪表自动控制给排水总图暖通通风专业建筑混凝土结构钢结构专业储罐装卸站及管道装置外管火炬等
总承包项目管理流程图
3.2 工程总承包项目管理流程图一、项目部行文流程图3-3 项目部行文流程二、发文处理流程图3-4发文处理流程三、收文处理工作流程图3-5公文处理工作流程四、设计文件项目部内部审核流程图3-6 设计文件项目部内部审核流程五、工程价款支付流程图3-7工程价款支付流程六、设备采购费支付流程图3-8设备采购费支付流程七、项目部会务管理流程图3-9 项目部会务管理流程八、档案管理流程图3-10 档案管理流程九、分包招标管理流程图3-11 招标工作流程十、设计文件管理流程（一）总承包人提供设计文件的工作流程图3-14 总承包人提供设计文件的工作流程（二）分包人提供设计文件的工作流程十一、质量控制工作流程（一）工程质量控制总体流程图3-21 工程质量控制总体流程（二）施工质量过程控制流程图3-22 施工质量过程控制流程（三）材料、构配件质量控制流程（四）工程设备质量控制流程1．分包人采购质量控制2．总承包人采购质量控制（五）“三检”工作流程（六）工序或单元工程过程质量控制流程图3-27 工序或单元工程质量控制流程十二、进度控制流程（一）进度控制流程图3-28 进度控制流程（二）进度要素控制流程图3-29 进度要素控制流程十三、停工与复工流程十四、投资控制流程图3-31 投资控制流程十五、工程计量流程十九、支付工作流程（一）月支付工作流程图3-33 月支付工作流程（二）完工支付工作流程图3-34 完工支付工作流程（三）最终支付工作流程图3-35 最终支付工作流程二十、工程设备和材料管理流程（一）总承包人采购工程设备的管理流程图3-36 总承包人采购工程设备的管理流程（二）分包人采购工程设备的管理流程不同意否不同意图3-37 分包人采购工程设备的管理流程（三）总承包人采购材料管理流程图3-38 总承包人采购材料管理工作流程（四）分包人采购材料管理流程图3-39 分包人采购材料管理流程二十一、施工设备管理流程图3-40 施工设备管理流程二十二、测量工作流程（一）计量测量工作流程（二）控制测量工作流程二十三、分包人现场人员管理流程图3-43 分包人现场人员管理流程二十四、工程质量评定工作流程图3-44 工程质量评定工作流程二十五、工程不合格品处理流程图3-45 工程不合格品处理流程二十六、工程质量缺陷处理流程图3-46 工程质量缺陷处理流程二十七、工程质量事故处理流程图3-47 工程质量事故处理流程二十八、工程变更管理流程（一）总承包合同工程变更管理流程（二）分包合同工程变更管理流程二十九、工程索赔管理流程（一）总承包合同的索赔管理流程1．总承包人向业主索赔图3-50 总承包人向业主索赔管理流程2．业主向总承包人索赔图3-51 业主向总承包人索赔管理流程（二）分包合同索赔管理流程1．分包人向总承包人索赔图3-52 分包人向总承包人索赔管理流程2．总承包人向分包人索赔图3-53 分包人向总承包人索赔管理流程三十、违约管理流程（一）分包人违约管理流程图3-54 分包人违约管理流程（二）总承包人违约管理流程图3-55 总承包人违约管理流程三十一、化石与文物管理流程图3-56 化石与文物管理流程三十二、施工安全管理流程图3-57 施工安全管理流程三十五、工程保修工作流程图3-66 工程保修工作流程三十六、争议解决工作流程图3-67 争议解决工作流程三十七、风险管理流程图3-68 风险管理流程三十八、信息管理流程图3-69 信息沟通流程。
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EPC工程总承包管理流程图解
什么是EPC工程总承包？
（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。
（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。
（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。
EPC总承包模式的优点
1)E P C总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；
2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；
3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。
4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；
5)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。
E P C总承包模式的缺点
1)业主主要是通过E P C合同对E P C承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；
2)业主将项目建设风险转移给E P C承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；
3)E P C承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以E P C总包合同的工程造价水平一般偏高；
4)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作
E P C管理流程及主要过程图解
1）E P C总承包建设模式流程图
2）E P C总承包建设模式计划管理流程图
3）E P C总承包建设模式实施过程管理流程图
4）E P C总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5）E P C总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
6）E P C总承包建设模式投标阶段流程图。