课件2 全面预算管理框架及内容
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《全面预算管理》课件
03
全面预算管理流程
预算编制流程
01
02
03
04
目标设定
明确企业战略目标，将目标分 解为可执行的具体指标。
预算计划制定
根据目标，制定详细的预算计 划，包括收入、成本、费用等
预算。
预算审批
将预算计划提交给上级管理层 审批，确保预算合理性和可行
性。
预算下达
经过审批后，将预算指标下达 给各部门执行。
预算执行流程
05
全面预算管理案例分析
案例一：某制造企业的全面预算管理实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
该制造企业通过实施全面预算管理，实现了成本降低、效 率提升和经营业绩的持续增长。
该制造企业面临市场竞争加剧和原材料成本上涨的压力， 通过实施全面预算管理，实现了对成本的有效控制和资源 的优化配置。在预算编制过程中，该企业采用了滚动预算 和零基预算相结合的方法，确保预算的准确性和灵活性。 同时，通过建立预算执行监控和调整机制，及时发现和解 决预算执行过程中的问题，确保预算目标的实现。
滚动预算法
总结词
滚动预算法是一种动态预算编制方法，通过逐期滚动的方式来编制预算，使预 算周期始终保持在一定期间。
详细描述
滚动预算法能够使企业根据市场变化及时调整预算，提高预算的灵活性和准确 性。它通过将预算分为若干个短周期，每个周期结束后根据实际情况调整下一 周期的预算，使预算更加贴近实际。
零基预算法
根据企业战略目标和业务 特点，设定合理的考核指 标。
考核实施
按照设定的考核指标，对 各部门预算执行情况进行 考核。
考核结果分析
对考核结果进行分析，找 出存在的问题和不足之处 。
奖惩措施
《全面预算管理》课件
加强预算编制的科学性和 准确性
提高预算执行的效率和效 果
加强预算监控和调整的及 时性和灵活性
提高预算分析和评价的深 度和广度
加强预算管理的信息化和 智能化
提高预算管理的战略性和 前瞻性
汇报人：
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
全面预算管理是一种企业财务管理方法，它通过预算的方式对企业的所有资源进行规 划和控制。
全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算监控和预算评价等环节。
全面预算管理可以帮助企业实现资源的合理配置，提高企业的经济效益。
全面预算管理可以促进企业内部各部门之间的协调和合作，提高企业的管理效率。
培养目标：培养具备全面预算管理 能力的人才
培训方式：采用线上线下相结合的 方式，如讲座、研讨会、案例分析 等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
培训内容：包括预算编制、执行、 监控、评估等环节
培训效果评估：通过实际工作表现 和业绩来评估培训效果
Part Five
企业背景：某大型制造企业
预算目标：提高生产效率，降低成本
Part Six
数字化趋势：利用大数据、云计算 等技术，提高预算管理的准确性和 效率
集成化趋势：将全面预算管理与企 业的其他管理系统集成，提高管理 效率
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
智能化趋势：引入人工智能技术， 实现预算管理的自动化和智能化
战略化趋势：将全面预算管理与企 业的战略目标相结合，提高企业的 竞争力和可持续发展能力
● 实施步骤： a. 制定全面预算计划：包括销售、生产、研发、人力资源等各个方面。 b. 建立预算 执行监控体系：定期检查预算执行情况，及时调整预算计划。 c. 加强预算执行考核：将预算执行 情况与员工绩效挂钩，激励员工积极参与预算管理。
2024年度全面预算管理培训课件ppt大纲
5
全面预算管理的实施步骤
预算编制
设定预算目标，收集基础数据，编制 预算草案，经过反复讨论和修改后形 成最终预算方案。
预算执行与控制
将预算指标层层分解，落实到具体部 门和岗位，通过实时监控和定期分析 ，确保预算得到有效执行。
2024/2/2
预算调整
在预算执行过程中，根据内外部环境 变化和企业战略调整需要，对预算进 行动态调整。
13
预算执行效果评估与反馈
01
பைடு நூலகம்
02
03
制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
2024/2/2
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略 。
14
04 预算分析与报告制度
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
2024/2/2
内容
差异分析、趋势分析、因素分析 、比率分析等。
方法
比较分析法、比率分析法、因素 分析法、趋势分析法等。
16
预算报告的编制与审核
编制
收集数据、整理分析、撰写报告、审核修改等步骤。
审核
关注报告的真实性、完整性、准确性和合规性等方面，采用多种审核方法和技 术手段，确保报告质量。
2024/2/2
02 03
提高预算管理人员素质
预算管理工作需要具备专业知识和实践经验的管理人员来承担，因此企 业需要加强预算管理人员的培训和提高其素质，确保预算管理的科学性 和有效性。
完善预算管理制度和流程
企业需要建立完善的预算管理制度和流程，明确各部门职责和权限，规 范预算管理行为，提高预算管理效率。同时，还需要根据实际情况不断 对制度和流程进行优化和完善。
全面预算管理的实施步骤
预算编制
设定预算目标，收集基础数据，编制 预算草案，经过反复讨论和修改后形 成最终预算方案。
预算执行与控制
将预算指标层层分解，落实到具体部 门和岗位，通过实时监控和定期分析 ，确保预算得到有效执行。
2024/2/2
预算调整
在预算执行过程中，根据内外部环境 变化和企业战略调整需要，对预算进 行动态调整。
13
预算执行效果评估与反馈
01
பைடு நூலகம்
02
03
制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
2024/2/2
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略 。
14
04 预算分析与报告制度
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
2024/2/2
内容
差异分析、趋势分析、因素分析 、比率分析等。
方法
比较分析法、比率分析法、因素 分析法、趋势分析法等。
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预算报告的编制与审核
编制
收集数据、整理分析、撰写报告、审核修改等步骤。
审核
关注报告的真实性、完整性、准确性和合规性等方面，采用多种审核方法和技 术手段，确保报告质量。
2024/2/2
02 03
提高预算管理人员素质
预算管理工作需要具备专业知识和实践经验的管理人员来承担，因此企 业需要加强预算管理人员的培训和提高其素质，确保预算管理的科学性 和有效性。
完善预算管理制度和流程
企业需要建立完善的预算管理制度和流程，明确各部门职责和权限，规 范预算管理行为，提高预算管理效率。同时，还需要根据实际情况不断 对制度和流程进行优化和完善。
全面预算管理课件
全面预算管理课件第一部分：预算管理概述1.1 预算管理的概念和意义- 预算管理的定义- 预算管理的目的和意义- 预算管理与企业管理的关系1.2 预算管理的基本原理- 预算编制原理- 预算执行原理- 预算控制原理1.3 预算管理的分类- 静态预算与动态预算- 主管预算与自律预算- 部门预算与现金预算1.4 预算管理的流程- 预算编制流程- 预算执行流程- 预算控制流程第二部分：预算编制2.1 预算编制的基本过程- 预算编制的目标确定- 预算编制的依据获取- 预算编制的方法选择- 预算编制的方案制定- 预算编制的审核和批准2.2 预算编制的技巧与方法- 预算编制的技巧- 预算编制的灵活应用- 预算编制的现代工具第三部分：预算执行3.1 预算执行的核心内容- 预算执行的组织保障- 预算执行的信息反馈- 预算执行的资源分配3.2 预算执行的有效手段- 预算执行的激励和约束- 预算执行的监督和考核- 预算执行的灵活应变第四部分：预算控制4.1 预算控制的实质和特点- 预算控制的内涵- 预算控制的特点4.2 预算控制的方法和途径- 预算控制的定额控制- 预算控制的成本控制- 预算控制的效益控制第五部分：预算管理的实施与优化 5.1 预算管理的实施- 预算管理的程序- 预算管理的制度- 预算管理的机制5.2 预算管理的优化- 预算管理的反思- 预算管理的改进- 预算管理的创新结语通过本课件的学习，学员将能够全面了解并掌握预算管理的概念、原理、流程，以及编制、执行、控制的技巧与方法。
也能够了解预算管理在企业管理中的实施与优化，为将来的实际工作提供理论指导与操作支持。
全面预算管理(ppt 12页)
应加强营销中心在预算期内的差 异分析，及时跟进进度及质量， 加强事中控制，否则难以保证在 年度终了预算的完成度。
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
全面预算管理要点ppt课件
—全面预算要点
三元铝业讲座要点
预算管理的主要内容
预算体系建立 预算报告编制 预算执行控制 预算结果考核
预算体系建立
成立预算管理委员会 明确预算编制责任 确立预算编制原那么 规定预算编制程序 规定预算调整条件 制定预算考核方法
预算管理委员会
预算管理委员会是专门为预算管理而设 置的机构，预算管理的组织、协调任务 由该委员会全面担任。
要求：按责任部门编制各该部门全面预 算
预算编制程序
1、各责任部门编制预算草案 2、预算管理委员会确定开展战略和预算年度
目的 3、各责任部门根据预算委员会的年度预算目
的调整本部门预算 4、各责任部门上报预算提案 5、由预算管理委员会审核各责任部门预算提
案，或直接认定或商议后认定 6、预算下达，开场执行
预算考核
考核的重点是建立考核目的体系并明确 相应的奖惩方法。
每一目的都应有相应的奖惩方法 奖励分为根本奖、加奖和扣奖 预先规定加奖比例和扣奖比例
根本考核目的
对相对独立主题而言： 利润率，应收账款周转率等 对详细业务部门而言： 收入完成率，收款率，费用节约额等 产品合格率，制造费用节约额等 管理事项完成率，费用节约额等
单一企业预算编制要求及阐明下发和更 新
预算汇总及生成并更新
集团成员单位预算报表上传与更新
正式预算下发与更新
预算汇总计算责任普通由财会部门担任，或由 专门的预算编制机构担任但应以财会部门和方 案部门为主
预算编制原那么和普通要求
原那么：1、无水分利润最大化。详细包 括：提高资产运用效率和质量；节约费 用开支；扩展产品销售；提升管理程度
等
2、保守：以最低收入和最高支出
为编制原那么
3、根据会计核算口径编报
三元铝业讲座要点
预算管理的主要内容
预算体系建立 预算报告编制 预算执行控制 预算结果考核
预算体系建立
成立预算管理委员会 明确预算编制责任 确立预算编制原那么 规定预算编制程序 规定预算调整条件 制定预算考核方法
预算管理委员会
预算管理委员会是专门为预算管理而设 置的机构，预算管理的组织、协调任务 由该委员会全面担任。
要求：按责任部门编制各该部门全面预 算
预算编制程序
1、各责任部门编制预算草案 2、预算管理委员会确定开展战略和预算年度
目的 3、各责任部门根据预算委员会的年度预算目
的调整本部门预算 4、各责任部门上报预算提案 5、由预算管理委员会审核各责任部门预算提
案，或直接认定或商议后认定 6、预算下达，开场执行
预算考核
考核的重点是建立考核目的体系并明确 相应的奖惩方法。
每一目的都应有相应的奖惩方法 奖励分为根本奖、加奖和扣奖 预先规定加奖比例和扣奖比例
根本考核目的
对相对独立主题而言： 利润率，应收账款周转率等 对详细业务部门而言： 收入完成率，收款率，费用节约额等 产品合格率，制造费用节约额等 管理事项完成率，费用节约额等
单一企业预算编制要求及阐明下发和更 新
预算汇总及生成并更新
集团成员单位预算报表上传与更新
正式预算下发与更新
预算汇总计算责任普通由财会部门担任，或由 专门的预算编制机构担任但应以财会部门和方 案部门为主
预算编制原那么和普通要求
原那么：1、无水分利润最大化。详细包 括：提高资产运用效率和质量；节约费 用开支；扩展产品销售；提升管理程度
等
2、保守：以最低收入和最高支出
为编制原那么
3、根据会计核算口径编报
全面预算管理体系的总体框架(PPT60页)
公司发展整体规划 的确定
内外部不确定因素 的准确预测与把握
组织结构与业务流 程的优化
管理控制体系的建 立与完善
优化配置资源 加强沟通协调 完善内控机制
6
全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能 力，提高预算合理性和准确性
董事会 批准战略规划
预算管 理委员会
根据公司经理办公 会确定的年度经营 业绩目标，确定预
现金流量
人均产值
14
预算指标体系的分解
目标销售收入
目标销售量
×
销售价格
目
-
生产成本
标
利
采购成本
润
成本费用
营销费用
＋
管理费用
目标投资收益
投资总额 投资收益率
15
预算指标体系的分解
资
销售净利率
产 净
×
目
利
销售收入
标 净
率
总 资
÷
资
产
产
周
资
收 益
×
转 率
产 总
率
额
长期资产总额
＋
权益乘数
短期资产总额
16
目录
一、全面预算管理体系的总体框架 二、现行预算中存在的问题 三、预算指标体系的确立 四、各部门应编制预算 五、下属单位应编制预算 六、预算表格的完善 七、预算编制依据
1
全面预算管理思想
定义：全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企 业管理模式
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源 协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现 金流量和利润。
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
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250000 250000
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1500000
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综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
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案例分析要求
辨析各与会人员的发言内容，给予评价 总结该民营企业预算管理中存在的问题 提出该企业预算管理的改进意见 以小组为单位讨论，体会各职能单位在预算中的作用 提交PPT，课堂讨论
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预算内容逐渐完备、体系化
亚信获得成功的启示（续）
韩颖的价值在于帮助了亚信这家高速成长但是财务混 乱的新兴高科技企业重建了以预算为基础的财务系统，从 而在很大程度上重新塑造了这家公司。 有人说：
如果不是她来到亚信出任CFO，很可能亚信就已经成 为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中 了。
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案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续）
改革后管控模式：
下拨成本费用
原料 基地
模拟利润中心
加工 基地
按内部结算价进行结算
成本费用中心
集团 总部
重新建立核算制度 开始推行全面预算
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案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续）
明确的经营管理模式是推行全面预算的必备条件之一！
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企业实施全面预算管理渐显成效
企业从以下方面获益 预知未来的准确度增加 成本降低 管理层职责更加清晰 市场竞争能力提高 资金状况改善 员工节约成本积极性 资产及库存周转率提高 价值管理能力加强
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获益企业的比例 98.7% 98.3% 95% 91.2% 89.6% 83%
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
乙子公司方总：
我同意雷总的意见。另外我还想问一句，对于咱们这么 大的集团，预算还有用吗？首先，为了这一大堆的表格，我 们公司财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去了， 结果上面说目标太低了，让我们重编，结果又是三天不睡觉。 再看看我们的预算和实际经营情况，简直就是一个天上一个 地下，不是我们不明白，是这世界变化快！别的公司我不敢 说，反正我们公司的市场变化太大了，什么都在变，随时都 在变，我们还花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用啊。
09年初，基于券商对集团上市的相关建议，将原料基地 由模拟利润中心重新变为成本费用中心。
同时由于08年经济形势的变化，薪酬改革方案暂不实施。
妥协的做法：
原料 基地
实际：成本费用中心 核算、预算：模拟利润中心
增加了预算编制的复杂度，导致“水土不服”。 预算仅是一堆写在纸上的数据。
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预算内容逐渐完备、体系化
预算就是将企业经济活动过程的全部计划和目标数量化、 具体化的过程。
资本预算
存货预算
收入预算
期间费用预算
生产预算
现金预算
直接材料
直接人工 制造费用 经营预算
产品成本预算
财务预算
损益表
资金计划表
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什么是全面预算：一个民营企业实践的讨论
XX集团的基本情况： 14年历史的民营企业 主营业务：饮料制造 集团成立初期，紧紧围绕主业和相关产业经营 几年的资本积累后，企业资产规模扩大10余倍，一跃 成为当地的纳税大户。
全面预算管理的框架不内容
孙健 中央财经大学会计学院
Cufe_sj@
Copy Right © Sun Jian
预算管理的重要性 “凡事预则立，不预则废”
Copy Right © Sun Jian
韩愈
亚信获得成功的启示
2001年，47岁的韩颖被著名的ASIACFO》杂志评 选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲 最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人， 且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。
执行
推控 动制 实实 现施
预算
激励优化
信息
考评
总结改进
比较分析
反馈
奖惩 C兑opy现Right © Sun Jian
全面预算管理框架——五大模块
公司战略
制 定修 年正 度战 目略 标
预算目标
做什么
怎么做
预算编制
经营计 划
目标修 正
责任 方法
预算 时间
报表
责任 信息反
馈与分
预算组织 析
预算执行
预算执行
企业实行全面预算管理的保障机制 有一定的制度基础和思想基础后再考虑全面预算的问题!
清晰的战略
全面预算管理体系
良好的基础管理 规范的业务流程 完善的管理制度
统一规范的会计核算体系 明确的管理思路和管控模式
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预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
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Copy Right © Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
丙子公司韩总：
其实预算就是财务部的事情，说白了就是数字游戏！我 都不知道为什么让我参加这个会议。 集团行政郭总监：
不能这么说吧，人家都说全面预算管理一个重要的内容 就是全员参与，全员就是所有人都包括啊。其实说到咱们公 司的预算，我认为就是领导重视不够，我的同学在XX集团， 他们为了推行预算管理，专门成立了一个预算管理委员会， 老板直接挂帅，人家就把预算搞得很成功嘛，据说三年下来 成本平均降低了10%呢。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
丁子公司财务主管张键： 我个人感觉就是两点，一个是预算编制的时间太短了，
年底财务的事本来就多，现在又加上一个预算，财务人员 压力太大了；第二个就是现在预算编的程序好像有点问题， 集团让我们先编预算，结果我们编完以后集团又说低了高 了大了小了等等，让我们返工，我们公司今年就返工了三 次，大家意见特别大。希望公司在明年能改改流程，让我 们少做些无用功。
半年后的实施效果：
劳民伤财，普遍抵触。 预算执行偏差非常大，年初定的目标几乎不可能实现。 预算=废纸一张，没人当回事。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团预算工作研讨会的真实场景回放
参会人员：
集团公司总经理 集团财务总监 各部门总监 财务部全体人业领域进行了实业投资，拥有十几 家分子公司的多元化集团。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续） 如何管控？
2004年初提出： “以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控力度”
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
考 核
考谁来做状态数据 核
必须做
方指
法标
预算考核
做得如何 Copy Right © Sun Jian
执行授权 执行报告 预算调整
全面预算管理是企业全方位管理的平台
业务流程
经营活动 行为规范
战略与目标
战略执行 有效工具
预算
业务监督内 在逻辑
绩效管理 科学依据
业绩评价
管理控制 系统
资源配置 合理手段
计划与资源配 置
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团战略发展部秦部长： 委屈的不只是你们啊，公司让我负责投资预算，可
是我怎么负责啊，下面的公司各自都是独立法人单位，人 家说“我们花自己的钱办自己的事，公司凭什么指手划脚 啊，如果花公司的钱，听你们分配还说得过去”。这话说 得我没有办法应付啊。结果是人家报上来我就剩下签字了， 哪儿谈得上审批呀！还有就是公司让我们定指标，我们又 不了解下面单位的情况，定的指标大家全都说太高，完不 成。我们定得太低公司也不同意呀，这不让我们左右为难 吗？
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团人力资源刘总监： 我不是学财务的，对预算更是一个外行，关于我们部
门这个预算到底应该怎么编，我一直比较困惑，我不知道公 司今年要增加多少人，也不知道这些人在哪些单位，增加这 些人是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编这个预 算呢？
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亚信获得成功的启示（续）
根本的原因就在于亚信以前根本就没有做很好的预算
花了多少钱？ 做这些事情能为亚信带来什么？ 融来的1800万美元什么时候花完？ 花完了怎么办？ 能给投资人带来什么回报？ 以后能否引进更好的投资？
做事情
做生意
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尴尬二：失之毫厘，谬以千里
“经过精心策划的公司战略，只有不到10%能够得到有效地执行” Fortune Magazine
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全面预算管理的框架
第 对传统预算的改进： 集成、 循环
X
年 规
确定落实
预算
下达执行
划
达证 成保
编制
符合要求
预算 目标
预算组织
预算 调整
预算
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团运营部孙总监： 我在这里也提一个小问题，财务部在预算上是下了不
少功夫，比如给各公司提供了预算编制用的表格，可是说 实话，那些表格不太适用，下面公司人员素质参差不齐， 有些单位自己调整一下就用了，有些就不知道怎么做，结 果编出来的东西都快成笑话了。所以我建议，下次在编预 算前可以根据下面公司的实际情况做一些有针对性的培训， 让他们明白表格是干什么用的，这样既可以发挥下面单位 的主观能动性，又可以提高效率。
案例分析要求
辨析各与会人员的发言内容，给予评价 总结该民营企业预算管理中存在的问题 提出该企业预算管理的改进意见 以小组为单位讨论，体会各职能单位在预算中的作用 提交PPT，课堂讨论
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预算内容逐渐完备、体系化
亚信获得成功的启示（续）
韩颖的价值在于帮助了亚信这家高速成长但是财务混 乱的新兴高科技企业重建了以预算为基础的财务系统，从 而在很大程度上重新塑造了这家公司。 有人说：
如果不是她来到亚信出任CFO，很可能亚信就已经成 为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中 了。
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案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续）
改革后管控模式：
下拨成本费用
原料 基地
模拟利润中心
加工 基地
按内部结算价进行结算
成本费用中心
集团 总部
重新建立核算制度 开始推行全面预算
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案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续）
明确的经营管理模式是推行全面预算的必备条件之一！
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企业实施全面预算管理渐显成效
企业从以下方面获益 预知未来的准确度增加 成本降低 管理层职责更加清晰 市场竞争能力提高 资金状况改善 员工节约成本积极性 资产及库存周转率提高 价值管理能力加强
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获益企业的比例 98.7% 98.3% 95% 91.2% 89.6% 83%
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
乙子公司方总：
我同意雷总的意见。另外我还想问一句，对于咱们这么 大的集团，预算还有用吗？首先，为了这一大堆的表格，我 们公司财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去了， 结果上面说目标太低了，让我们重编，结果又是三天不睡觉。 再看看我们的预算和实际经营情况，简直就是一个天上一个 地下，不是我们不明白，是这世界变化快！别的公司我不敢 说，反正我们公司的市场变化太大了，什么都在变，随时都 在变，我们还花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用啊。
09年初，基于券商对集团上市的相关建议，将原料基地 由模拟利润中心重新变为成本费用中心。
同时由于08年经济形势的变化，薪酬改革方案暂不实施。
妥协的做法：
原料 基地
实际：成本费用中心 核算、预算：模拟利润中心
增加了预算编制的复杂度，导致“水土不服”。 预算仅是一堆写在纸上的数据。
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预算内容逐渐完备、体系化
预算就是将企业经济活动过程的全部计划和目标数量化、 具体化的过程。
资本预算
存货预算
收入预算
期间费用预算
生产预算
现金预算
直接材料
直接人工 制造费用 经营预算
产品成本预算
财务预算
损益表
资金计划表
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什么是全面预算：一个民营企业实践的讨论
XX集团的基本情况： 14年历史的民营企业 主营业务：饮料制造 集团成立初期，紧紧围绕主业和相关产业经营 几年的资本积累后，企业资产规模扩大10余倍，一跃 成为当地的纳税大户。
全面预算管理的框架不内容
孙健 中央财经大学会计学院
Cufe_sj@
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预算管理的重要性 “凡事预则立，不预则废”
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韩愈
亚信获得成功的启示
2001年，47岁的韩颖被著名的ASIACFO》杂志评 选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲 最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人， 且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。
执行
推控 动制 实实 现施
预算
激励优化
信息
考评
总结改进
比较分析
反馈
奖惩 C兑opy现Right © Sun Jian
全面预算管理框架——五大模块
公司战略
制 定修 年正 度战 目略 标
预算目标
做什么
怎么做
预算编制
经营计 划
目标修 正
责任 方法
预算 时间
报表
责任 信息反
馈与分
预算组织 析
预算执行
预算执行
企业实行全面预算管理的保障机制 有一定的制度基础和思想基础后再考虑全面预算的问题!
清晰的战略
全面预算管理体系
良好的基础管理 规范的业务流程 完善的管理制度
统一规范的会计核算体系 明确的管理思路和管控模式
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预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
丙子公司韩总：
其实预算就是财务部的事情，说白了就是数字游戏！我 都不知道为什么让我参加这个会议。 集团行政郭总监：
不能这么说吧，人家都说全面预算管理一个重要的内容 就是全员参与，全员就是所有人都包括啊。其实说到咱们公 司的预算，我认为就是领导重视不够，我的同学在XX集团， 他们为了推行预算管理，专门成立了一个预算管理委员会， 老板直接挂帅，人家就把预算搞得很成功嘛，据说三年下来 成本平均降低了10%呢。
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丁子公司财务主管张键： 我个人感觉就是两点，一个是预算编制的时间太短了，
年底财务的事本来就多，现在又加上一个预算，财务人员 压力太大了；第二个就是现在预算编的程序好像有点问题， 集团让我们先编预算，结果我们编完以后集团又说低了高 了大了小了等等，让我们返工，我们公司今年就返工了三 次，大家意见特别大。希望公司在明年能改改流程，让我 们少做些无用功。
半年后的实施效果：
劳民伤财，普遍抵触。 预算执行偏差非常大，年初定的目标几乎不可能实现。 预算=废纸一张，没人当回事。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团预算工作研讨会的真实场景回放
参会人员：
集团公司总经理 集团财务总监 各部门总监 财务部全体人业领域进行了实业投资，拥有十几 家分子公司的多元化集团。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续） 如何管控？
2004年初提出： “以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控力度”
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
考 核
考谁来做状态数据 核
必须做
方指
法标
预算考核
做得如何 Copy Right © Sun Jian
执行授权 执行报告 预算调整
全面预算管理是企业全方位管理的平台
业务流程
经营活动 行为规范
战略与目标
战略执行 有效工具
预算
业务监督内 在逻辑
绩效管理 科学依据
业绩评价
管理控制 系统
资源配置 合理手段
计划与资源配 置
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团战略发展部秦部长： 委屈的不只是你们啊，公司让我负责投资预算，可
是我怎么负责啊，下面的公司各自都是独立法人单位，人 家说“我们花自己的钱办自己的事，公司凭什么指手划脚 啊，如果花公司的钱，听你们分配还说得过去”。这话说 得我没有办法应付啊。结果是人家报上来我就剩下签字了， 哪儿谈得上审批呀！还有就是公司让我们定指标，我们又 不了解下面单位的情况，定的指标大家全都说太高，完不 成。我们定得太低公司也不同意呀，这不让我们左右为难 吗？
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团人力资源刘总监： 我不是学财务的，对预算更是一个外行，关于我们部
门这个预算到底应该怎么编，我一直比较困惑，我不知道公 司今年要增加多少人，也不知道这些人在哪些单位，增加这 些人是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编这个预 算呢？
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亚信获得成功的启示（续）
根本的原因就在于亚信以前根本就没有做很好的预算
花了多少钱？ 做这些事情能为亚信带来什么？ 融来的1800万美元什么时候花完？ 花完了怎么办？ 能给投资人带来什么回报？ 以后能否引进更好的投资？
做事情
做生意
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尴尬二：失之毫厘，谬以千里
“经过精心策划的公司战略，只有不到10%能够得到有效地执行” Fortune Magazine
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全面预算管理的框架
第 对传统预算的改进： 集成、 循环
X
年 规
确定落实
预算
下达执行
划
达证 成保
编制
符合要求
预算 目标
预算组织
预算 调整
预算
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团运营部孙总监： 我在这里也提一个小问题，财务部在预算上是下了不
少功夫，比如给各公司提供了预算编制用的表格，可是说 实话，那些表格不太适用，下面公司人员素质参差不齐， 有些单位自己调整一下就用了，有些就不知道怎么做，结 果编出来的东西都快成笑话了。所以我建议，下次在编预 算前可以根据下面公司的实际情况做一些有针对性的培训， 让他们明白表格是干什么用的，这样既可以发挥下面单位 的主观能动性，又可以提高效率。