全面预算管理培训PPT模板
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全面预算管理实务培训69页PPT
第五页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
4.1、预算目标
预算
目标
体系
① 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标， 主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。
② 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主
要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。
（3）另附制造费用预算编制说明。
制表人：
审核人：
审批人：
第二十六页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
4.2、经营预算-制造费用预算
编制单位 ： 费用项目
4.2、经营预算-生产预算
直接材料预算编制底表
编制单位 ： 测算方法
上年实际
行次 因素/指标
生产量 单耗量 单价 材料成本 单位材料成本 包装材料%
年度 分析
预产04表 对预算影响
材料供应
供应商变化 供货数量 材料质量 品种/价格 付款条件
材料定额
消耗定额 计划价格
（1）本表由生产车间编制；
编制说明 （2）编制依据：上年实际预计材料成本、材料供应和材料定额等因素
关注问题
• 变动费用分配率的合理性 • 各种固定费用具体计算方法（区别对待）
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
4.2、经营预算-制造费用预算
制造费用预算
季度
一
二
三
四
金额单位：元
全年
变 预计工时 动 部 费用分配率 分金
额
固定部分
合
计
减：折旧
以现金支付费用
10500 2
21000
40000 61000 7500 53500
计算 预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品 存货）－预计期初产成品存货
4.1、预算目标
预算
目标
体系
① 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标， 主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。
② 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主
要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。
（3）另附制造费用预算编制说明。
制表人：
审核人：
审批人：
第二十六页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
4.2、经营预算-制造费用预算
编制单位 ： 费用项目
4.2、经营预算-生产预算
直接材料预算编制底表
编制单位 ： 测算方法
上年实际
行次 因素/指标
生产量 单耗量 单价 材料成本 单位材料成本 包装材料%
年度 分析
预产04表 对预算影响
材料供应
供应商变化 供货数量 材料质量 品种/价格 付款条件
材料定额
消耗定额 计划价格
（1）本表由生产车间编制；
编制说明 （2）编制依据：上年实际预计材料成本、材料供应和材料定额等因素
关注问题
• 变动费用分配率的合理性 • 各种固定费用具体计算方法（区别对待）
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
4.2、经营预算-制造费用预算
制造费用预算
季度
一
二
三
四
金额单位：元
全年
变 预计工时 动 部 费用分配率 分金
额
固定部分
合
计
减：折旧
以现金支付费用
10500 2
21000
40000 61000 7500 53500
计算 预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品 存货）－预计期初产成品存货
全面预算管理培训PPT
年度财务预算
预算 损益 表
预算 资产 负债 表
现金 预算
全面预算管理操作流程
确定预算方针 和预算目标
编制预算
预算控制
预算修订
预算考评 与分析
成立预算管理 委员会
明确企业战略 依战略目标确
定短期或年度 的预算方针和 预算目标（定 盘子）
将年度预算目 标具体化并分 解到各预算单 位
编制预算草案 预算协调 预算复议 预算审批
735000 735000
388500 346500
388500 346500
189000 321000
90000 4140000 2952000 2835000
81000 36000 1188000 735000 388500 346500 453000
弹性预算是指按照预算期内可预见 的多种业务量而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算。
定依据 C、各种材料供应商及付款政策 4、人力资源模块 A、公司总人数及部门分布 B、公司人员变动状况 C、工资政策及福利政策 5、费用模块 A、公司组织机构及费用归属 B、管理费用中费用项目的预算依据 C、营业费用中费用项目的预算依据
预算报告框架（续）
6、税务模块 A、公司所交税种的税务政策 B、公司所交税种的税收优惠政策 7、其他业务收入模块 A、其他业务类别 B、其他业务数量、定价预算依据 8、投资模块 A、公司投资计划（包括固定资产、长期
企业发展阶段
预算目标的确定（续）
不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
主体
主要任务
预算目标 衡量指标
集团层面
通常是董 事会
• 负责制定公司战略决策 • 确定企业宗旨和目标 • 划分主要经营领域 • 配置资源
全面预算管理培训ppt课件
公司季度预算采用滚动预算的定长滚动。
2019 15
八、 全面预算的预算编制程序
下达目标
编制草案上报 审查平衡
审议批准
下达执行
2019 16
九、全面预算监控
事先监控
事中监控
2019
-
17
十、预算外事项的处理程序
预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现 在即将发生的业务活动。 为预算外事项的发生，对该类事项加以严格控制。 所有预算外事项都需要经过公司预算管理委员会 审批后才能决定是否执行。
对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐 项分析编制。
12
2019
2. 固定预算
固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化 而变化的预算。 比如，办公楼的租金、职能部门人员的工资等。
2019
-
13
3. 弹性预算
弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一 般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目 。
员工薪酬预算 根据部门人员编制要求填写需求的人 表 员数量、职级、薪酬、需求时间等。
2019 10
七、全面预算编制方法1. 零基 Nhomakorabea算2. 固定预算 3. 弹性预算 4. 滚动预算
2019
-
11
1. 零基预算
零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用 开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
2019 15
八、 全面预算的预算编制程序
下达目标
编制草案上报 审查平衡
审议批准
下达执行
2019 16
九、全面预算监控
事先监控
事中监控
2019
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17
十、预算外事项的处理程序
预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现 在即将发生的业务活动。 为预算外事项的发生，对该类事项加以严格控制。 所有预算外事项都需要经过公司预算管理委员会 审批后才能决定是否执行。
对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐 项分析编制。
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2019
2. 固定预算
固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化 而变化的预算。 比如，办公楼的租金、职能部门人员的工资等。
2019
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3. 弹性预算
弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一 般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目 。
员工薪酬预算 根据部门人员编制要求填写需求的人 表 员数量、职级、薪酬、需求时间等。
2019 10
七、全面预算编制方法1. 零基 Nhomakorabea算2. 固定预算 3. 弹性预算 4. 滚动预算
2019
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1. 零基预算
零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用 开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
全面预算管理培训(PPT55页)
重点预算目标列示
单位 公司层面
利润中心
收入中心
重点预算目标
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、 总资产利润率、经营活动现金流
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、总 资产利润率、经营活动现金流
收入总额、收入增长率
成本费用中心
成本费用总额、成本费用率
预算编制
预算执行期及编制期 预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。 年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。
• （5）对超出预算的支出项目进行初步审核。
预算编制与执行机构
性质 预算编制与执行机构。
构成 各责任中心
主要职责
• （1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求
与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体
分解年度预算至季度预算和月度预算；
• （2） 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。
销售回款情况
根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未 来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。
根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况 ，预计各期应收账款情况。
期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款
根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计 各期应收账款情况。
产品销售预算表
—销售收入预算（ 销量、金额）
—销售回款预算（ 根据回款率情况）
—应收账款、预收 账款
—内部销售情况
销售预算是全面预算的起点。在市场经济环境下，销售数量是绝大多数企业的约 束因素。作为全面预算的编制起点，销售预算的准确性决定着整个预算的有效性。
全面预算管理项目启动培训【共26张PPT】
销售价
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
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从下到上的实施计划 • 组织层面: 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估 保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关
合理的计划和预算管理流程体系对于把战略 转化为行动起着决定性的作用
平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合
业务战略与实际的实施运行相结合
对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步
– 衡量位于重要战略地位 的计划和流程的完成情 况，提供制定运作决策 的基本原则的流程
运营层面 业务改进
计划与预算
业务进程汇报
组织层面
个人目标 设定
员工发展 个人表现评估
奖惩系统
– 衡量位于重要战略地位的部门 和个人目标的完成情况，提供 制定奖惩决策的基本原则的流 程
预算的概念
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对 公司整体经营活动的一系列量化的计划安排
全面预算管理介绍
内容
计划与预算管理中常见的 问题
计划与预算管理的目的 预算的概念和作用 计划及预算管理体系框架 计划及预算编制的观念和
步骤 预算执行监控
国内企业计划与预算管理的普遍
计划
现状
预算
较弱的计划编制与汇报技巧
计划与指标与公司的战略和目标不符
主要关注财务指标
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，
其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努 力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管 理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行 中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进 行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
• 财会部汇总各部门 的预算，编制最后 的预算报表,负责 上报及下发整体预 算和执行中的各种 分析报告
• 稽核部根据预算的 执行状况和其他因 素组织进行绩效考 评工作
• 全面预算管理和 组织架构、部门 职责、业务流程 相互配合，实行 分层授权负责制
• 各层管理人员在 授权范围内，对 日常事务自主决 策，根据市场形 势的变化做出高 效的应对
认为预算是财务部的事情
认为预算编制中基于的市场因素不断 的变化，可能使预算流于形式
各部门的经营目标定的过低，没有达 到本部门经过努力可以达到的目标
预算确定的目标与各负责人员的职责 不相匹配
各部门的经营目标在执行过程中没有 相应的工具进行监控和考察其进展状 况
我们预想中的计划和预算管理 的未来
把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应 的行动
远景 与战略
运营总结和 竞争分析
平衡记分卡
运营计划 现实结果
滚动计划
合理的计划和预算管理流程体
பைடு நூலகம்
系对于把战略转化为行动起着
决定性的作用－续 – 衡量战略完成情况，提供制 定战略决策的基本原则的流
战略层面
战略评估
程
战略反馈
平衡记分
卡
• 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
• 以各部门的各 种计划为基础 ，包括各部门 的工作计划、 采购计划、业 务发展计划、 专项计划等
• 预算是工作计 划的量化体现 ，同时也促进 工作计划目标 明确并且相互 衔接
• 各部门在充分协商 的基础上，编制预 算并认可公司正式 下发的整体预算， 负责本部门的预算 执行和控制
各部门编制的计划比较零散，部门内 部和部门之间的计划缺乏协调性，容 易发生公司资源分配的冲突
信息很难传达给员工并影响员工的行 为
管理者“擦边”管理，没有集中于计 划
员工的目标和评估与业务目标的关联 性小
个人表现与奖惩结合不紧密
认为预算与公司的战略关系不大，缺 乏明确手段对公司整体战略、发展目 标和年度计划的进展状况进行细化
2 将战略细化到目标和考核指标
3 为实现战略目标和考核指标确认必 须执行措施包括业务流程、相应的 成本费用、主要的负责部门
4 根据确认的执行措施编制预算
5 执行
6 将确认的主要的行动及相应的业绩 考核指标作为目标数据，并与前述 制定的战略目标和考核指标进行对 比修正
7 对预算执行情况按月进行检查，并 将目标数据和实践数据进行差异分 析找到问题的原因从而加以改进
年度计划与预算的管理体系框 架
市场环境
战略
业务计划 (3－5年)
预算 (1年)
1
战略
流程和KPI
2
目标/考核指标
战略控制
3 执行措施
(业务流程、成本、 利益、主要绩效考 核指标、负责人)
4
5 业务管理
目标数据
主要流程 业绩考核指标
差异分析 6
未来3个季 度的滚动
预测 7
1 根据商业环境和内部的能力制定公 司战略
计划与预算的作用
• 战略上
激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设
战术上
沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心
• 战略层面: 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景 • 运营层面: 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景
模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立
全面预算编制的基本观念
整体观念
全面观念
计划观念
责任观念
弹性观念
• 预算编制以公司 的发展战略目标 和企业在各具体 方面的基本策略 为编制原则
• 以调整以后的组 织架构、明确的 部门职责分工和 权限划分以及完 善的工作流程为 基础
• 各部门在编制预 算时以公司的经 营目标为最终目 标，以资金预算 为编制的基础
全面预算时间表
一Ja月n 31
二Fe月b 28
M 三月ar 31
四Ap月r 30
M五a月y 31
六Ju月n 30
J七u月ly 31
A八u月g 31
S九e月pt 30
十Oc月t 31
十N一ov月 30
合理的计划和预算管理流程体系对于把战略 转化为行动起着决定性的作用
平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合
业务战略与实际的实施运行相结合
对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步
– 衡量位于重要战略地位 的计划和流程的完成情 况，提供制定运作决策 的基本原则的流程
运营层面 业务改进
计划与预算
业务进程汇报
组织层面
个人目标 设定
员工发展 个人表现评估
奖惩系统
– 衡量位于重要战略地位的部门 和个人目标的完成情况，提供 制定奖惩决策的基本原则的流 程
预算的概念
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对 公司整体经营活动的一系列量化的计划安排
全面预算管理介绍
内容
计划与预算管理中常见的 问题
计划与预算管理的目的 预算的概念和作用 计划及预算管理体系框架 计划及预算编制的观念和
步骤 预算执行监控
国内企业计划与预算管理的普遍
计划
现状
预算
较弱的计划编制与汇报技巧
计划与指标与公司的战略和目标不符
主要关注财务指标
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，
其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努 力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管 理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行 中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进 行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
• 财会部汇总各部门 的预算，编制最后 的预算报表,负责 上报及下发整体预 算和执行中的各种 分析报告
• 稽核部根据预算的 执行状况和其他因 素组织进行绩效考 评工作
• 全面预算管理和 组织架构、部门 职责、业务流程 相互配合，实行 分层授权负责制
• 各层管理人员在 授权范围内，对 日常事务自主决 策，根据市场形 势的变化做出高 效的应对
认为预算是财务部的事情
认为预算编制中基于的市场因素不断 的变化，可能使预算流于形式
各部门的经营目标定的过低，没有达 到本部门经过努力可以达到的目标
预算确定的目标与各负责人员的职责 不相匹配
各部门的经营目标在执行过程中没有 相应的工具进行监控和考察其进展状 况
我们预想中的计划和预算管理 的未来
把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应 的行动
远景 与战略
运营总结和 竞争分析
平衡记分卡
运营计划 现实结果
滚动计划
合理的计划和预算管理流程体
பைடு நூலகம்
系对于把战略转化为行动起着
决定性的作用－续 – 衡量战略完成情况，提供制 定战略决策的基本原则的流
战略层面
战略评估
程
战略反馈
平衡记分
卡
• 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
• 以各部门的各 种计划为基础 ，包括各部门 的工作计划、 采购计划、业 务发展计划、 专项计划等
• 预算是工作计 划的量化体现 ，同时也促进 工作计划目标 明确并且相互 衔接
• 各部门在充分协商 的基础上，编制预 算并认可公司正式 下发的整体预算， 负责本部门的预算 执行和控制
各部门编制的计划比较零散，部门内 部和部门之间的计划缺乏协调性，容 易发生公司资源分配的冲突
信息很难传达给员工并影响员工的行 为
管理者“擦边”管理，没有集中于计 划
员工的目标和评估与业务目标的关联 性小
个人表现与奖惩结合不紧密
认为预算与公司的战略关系不大，缺 乏明确手段对公司整体战略、发展目 标和年度计划的进展状况进行细化
2 将战略细化到目标和考核指标
3 为实现战略目标和考核指标确认必 须执行措施包括业务流程、相应的 成本费用、主要的负责部门
4 根据确认的执行措施编制预算
5 执行
6 将确认的主要的行动及相应的业绩 考核指标作为目标数据，并与前述 制定的战略目标和考核指标进行对 比修正
7 对预算执行情况按月进行检查，并 将目标数据和实践数据进行差异分 析找到问题的原因从而加以改进
年度计划与预算的管理体系框 架
市场环境
战略
业务计划 (3－5年)
预算 (1年)
1
战略
流程和KPI
2
目标/考核指标
战略控制
3 执行措施
(业务流程、成本、 利益、主要绩效考 核指标、负责人)
4
5 业务管理
目标数据
主要流程 业绩考核指标
差异分析 6
未来3个季 度的滚动
预测 7
1 根据商业环境和内部的能力制定公 司战略
计划与预算的作用
• 战略上
激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设
战术上
沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心
• 战略层面: 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景 • 运营层面: 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景
模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立
全面预算编制的基本观念
整体观念
全面观念
计划观念
责任观念
弹性观念
• 预算编制以公司 的发展战略目标 和企业在各具体 方面的基本策略 为编制原则
• 以调整以后的组 织架构、明确的 部门职责分工和 权限划分以及完 善的工作流程为 基础
• 各部门在编制预 算时以公司的经 营目标为最终目 标，以资金预算 为编制的基础
全面预算时间表
一Ja月n 31
二Fe月b 28
M 三月ar 31
四Ap月r 30
M五a月y 31
六Ju月n 30
J七u月ly 31
A八u月g 31
S九e月pt 30
十Oc月t 31
十N一ov月 30