项目管理工作的改进建议

公司项目管理工作存在的问题与改进建议
青岛皓琛电子技术开发有限公司
引言
公司以往所实施的项目，其所交付成果与项目的预期成果总存在较大的偏差。

主要表现在：项目交付后，客户对某些功能提出进一步改进要求；项目总是匆忙结束，交付客户的产品，缺陷率较高，而且对缺陷的修复，经常出现修改不彻底或再次引入新的缺陷的现象。

项目文档不全面，项目文档记录的内容与项目实际交付成果不一致，在实施过程中所作的变更，项目文档没有进行同步更新；项目文档对某些关键问题描述不确切，甚至没有描述。

通过计算机信息系统集成项目经理的培训后，我认为造成上述现象的主要原因是在项目启动时对项目的范围、进度、成本的基线都缺乏明确的定义，导致在项目实施过程中，对项目的控制缺乏参考依据。

项目管理过程有五个,它们是启动、规划、执行、控制、收尾。

而公司以往的项目仅有启动、执行、收尾三个过程。

而且，项目收尾时，还有很多必要的工作没有做。

给项目一个好的开始
项目启动时，公司会指定一个项目经理，由他负责项目的实施与管理。

可是在工作过程中，项目组成员对于项目负责人所分派的任务，总是要得到老板的认可后，才展开工作。

而对于客户单位，项目经理更难去协调各种关系与资源。

这种遭遇很多项目经理都有亲身经历。

公司老板往往凭借与客户单位某位主管的关系拿到项目，公司老板希望尽快完成项目，所以，往往跳过项目的启动阶段，直接命令项目经理进入实施阶段。

结果项目刚刚启动，麻烦就接踵而来。

项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。

项目启动就是授权批准项目或阶段。

项目启动时，公司老板首先要向项目经理授权，并召开项目启动会议。

项目启动会议可能会有两个，一个是公司内部的启动会议；另一个是外部的启动会议，召集项目重要干系人，确定项目干系人
之间的沟通渠道及各自的职责与权利。

因此，这要求签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。

公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。

仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。

大量事例证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是某个部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。

重视项目规划，为项目的后续阶段提供依据与支持
项目的规划是一个重要的环节。

而在以往的项目中，公司仅仅注意到了项目的具体开发实施阶段。

往往一接到项目，就开始着手于技术方案的确定，而后开始具体的实施开发工作。

这样做，存在着许多问题：首先，对项目的范围没有做深入的了解与分析，在此基础上所制定的技术方案很可能有遗漏或偏差，导致项目的交付成果与客户要求不一致的可能性增加；其次，项目快速进入执行阶段，项目组织缺乏章程，日后难于管理，而且项目实施的每一阶段所需要的资源很难在需要的时候进入，导致项目延期的可能性增加，且项目的质量缺乏保证。

项目规划过程就是定义与斟酌各项目目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。

在项目的规划阶段首先要识别项目重要干系人。

分析各项目干系人的利害关系及利益取向。

在此基础上分析项目的表面需求及潜在需求，确定沟通计划。

需求应具备三个属性：用户想要的、可实现的、我们可以给的起的。

我们最终所得出的用户需求说明书所传达的信息应当具体、准确，不能仅限于粗放的功能描述，并且要得到用户的最终确认。

其次要定义项目的范围。

项目的范围是指项目所提供的产品和服务的总和；为提供具有规定特征与功能的产品或服务所需完成的工作；他以项目计划作为衡量的标准。

项目范围的管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但仅包括需要的工作过程。

项目范围的确定，为后续工作提供了参考基准。

项目的交付成果，不能满足项目范围要求，或者超出项目范围都是不允许的。

要确保项目范围准确、到位没有遗漏，就要做好工作分解结构。

对工作的分解（ＷＢＳ）要
细，每一个工作包的定义要可实施，可考核，有明确的起点与终点。

要为项目设定里程碑。

里程碑式项目中的一个标志性进展。

例如，完成了一个可交付成果即可作为一个里程碑。

在大多情况下，较高层次的ＷＢＳ可以被标为里程碑。

较高层次任务的完成可以被看作是项目中的主要进展。

第三，尽早识别出项目风险，制定风险应对计划。

所有的项目都有它的不确定性，我们不能仅仅找出这种不确定性，更重要的是分析出导致这种不确定性的原因，并为这种不确定性所产生的可能后果制定对策或备选方案。

所提供的措施应当一方面要减少这种不确定性发生的概率，另一方面为它所导致的后果提供应对的备选方案。

项目的风险识别的越早，对项目的成功越有利。

没有不存在风险的项目，所以在项目规划阶段，必须要识别出项目的风险点，并制定应对策略。

第四，确定项目所需的资源，制定资源分配计划。

项目的资源包括人或物。

要在ＷＢＳ的基础上确定每一阶段的资源，并保证项目在每一阶段资源的可获取性与可用性。

如果，资源提前获取，会造成资源浪费增加成本，如果资源在该进入的阶段，不能到位，会造成项目目延期。

对于一些项目，你必须为偶然需要的资源以及在需要时你怎样能够获得它们做好准备。

你需要制定一个策略来保证需要的时候能够获得储备的资源。

它们可能是人力资源也可能是非人力资源，比如硬件、设备或者补给等。

可以将资源的储备计划作为风险管理计划的一部分。

协调好人力与其他资源，推进项目实施
项目执行过程就是协调人力资源与其他资源，以便执行计划。

在项目的执行阶段，最重要的是做好沟通管理和变更管理。

通过协调各个部门的关系来保证项目的资源及时进入，同时还要做好项目的变更管理，控制变更所带来的影响。

例如，要与部门的职能经理协调，确保人员全身心的投入项目工作；通过控制项目的变更来保证项目的进度与质量。

项目管理中的沟通是指把信息传达给需要知道他的人，而不是大多数人理解的善于表达、能说、会说。

他需要我们首先确定沟通目标，即确定沟通的目的或者说要解决的问题；而后制定沟通计划，即确定沟通对象、需要的信息以及信息的发布频度；最后，就是执行沟通计划。

在沟通的执行过程中，根据所面向的对象及要求不同，可以采取单独沟通、书面沟通、口头沟通、借助他人。

在现实的项目中，几乎不存在没有变更的项目。

在项目实施的每个阶段，都会有变更出现。

变更发生的越早，对项目的影响越小。

项目的变更，加大了项目的风险，因此应当严格的控制变更。

当变更发生时，要全面分析变更对项目进度、成本、质量所造成的影响，并要将这一结果通知项目干系人并得到确认后，方可实施变更。

当变更会带来范围的变更时，应及时调整范围定义与说明书。

加强阶段控制，及时纠正偏差
在以往的项目中，由于缺乏对项目基线的定义，因此对项目的控制缺乏参考依据，对项目的控制效率不高。

项目控制过程就是定期监测和量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。

项目控制包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等方面，具体的控制措施包括：周会、周报、里程碑报告、提交物审计、过程审计、配置审计、风险跟踪、挣值报告，乃至一些技术相关性很强的活动，比如测试和同行评审，也可被归入控制范畴。

对于项目的控制，首先要有依据，这些依据主要来源于项目计划。

在项目的不同阶段，要对项目的实际绩效进项衡量，然后与计划进行比较，来得到项目的实际进度与计划进度的偏差，然后分析偏差，采取纠正措施。

井井有条的结束项目
公司以往的项目在收尾时仅注意项目的交付与验收。

即仅注重项目的合同收尾而忽略了行政收尾。

项目的行政收尾包括相关文档的整理，项目决算、经验教训的总结，资源释放等部分。

项目的收尾，标志着这个项目是否是一个完整项目，决定着你这个项目的效益，决定着你这个项目产品是否优质，其实项目工的收尾并不简单。

所以，在项目结尾阶段，要对项目的文档进行整理，是否存在文档记录与项目实际又不一致的地方；对项目进行评估与决算；对项目的经验教训进行总结，对于影响较大或有重要意义的经验要在公司内部进行学习与交流。

项目管理过程作用于项目的各个阶段
项目管理的五个过程，作用于项目的各个阶段。

例如，在项目的设计阶段、实施阶段等都可以有这五个过程。