联想集团sap项目实施过程中的变革管理研究(Deloitte德勤)
SAP公司应用案例-联想集团
SAP公司应用案例-联想集团2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
和联想（Legend）的名字相同，联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。
让我们回头再来看一下18个月实施历程中的重要纪念日：→1998年11月24日，联想集团正式签约SAP，采用SAP R/3系统，并正式启动ERP项目→2000年1月5日，联想ERP系统并行上线→2000年2月14日，联想ERP系统独立运行→2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲吧。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台…”。
⏹联想项目实施背景介绍联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP 管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
联想面向SAP的解决方案及经验分享
组织变化 流程变更
频繁新增 产线调整
快速扩张 移动互联
一天一次 数据剧增
8
联想内部SAP HANA规划
CY 2014
CY 2015
CY 2016
CY 2017
2015 年 7 月
（升级和 MTY 试验
BW/BPC on SAP HANA
投入运行
检查点： 面向 OLTP 的横向扩展解决方案
2016 年 1 月
2008
2008
2016 LENOVO RESTRICTED. All rights reserved.
2010
2011
2014
2014
2015
1 SAP 基本信息，请登录 /bencmark
14
联想基本信息，请登录/systems/x/resources/benchmarks/results/index.html
Customer
3PLs
Suppliers
ODMs Fin
Partners Svc
Agencies
Lenovo own infrastructure
Public Cloud
IT platform & Infarstruc-ture
Resource Pool
PaaS
Private Cloud
Hybrid Cloud
了。而且x86购买成本及维护成本都远低于IBM大型机
成本有效降低 • 所以很快就从报表开始向x86转移。转移之后还可以有更多供应商选择，从而又进一步降低了成本
联想SAP HANA一体机解决方案的价值 • SAP HANA——针对BW等应用平台，联想凭借丰富的架构和实践经验，帮助客户显著改善数据爆炸性增
联想集团项目管理模式
联想集团项目管理模式第二章联想集团的项目管理模式笔者在联想工作了五六年，一直从事项目管理的工作，可以说亲身见证了联想项目管理从无到有，从方法简单到后面日益完善的电子化的整个过程。
第一节联想集团背景1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了Pc必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币(2．5万美元)的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”(1egend，英文含义为传奇)。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑。
J994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。
2003年，联想推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3c时代的的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，也就是在这年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。
2004年，联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
同年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
2005年，是联想不平儿的一年。
在这一年5月联想完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和’rhinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologj es软件工具、Thi nkVfsion显示器和一系列Pc附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。
SAP 项目实施及项目管理
管 管 理 理 文 文 件 件
组织结构文档及编码方案 主数据编码方案及接口方案
SAP项目实施概要
3 实现
主要活动： ¾给项目小组提供预先培训 ¾建立系统管理策略及建立物理系统 ¾职责定义 ¾配置及原型测试 ¾开发数据转换程序 ¾对R/3不支持的功能（必须的业务）进行开发 ¾配置及系统最终验证（由原厂商QA人员完成） ¾报告系统的建立 ¾准备最终用户文档和培训教材 ¾最终的集成测试 关键问题： 全面测试系统，最终确认流程
成本，质量，时间是永恒的项目管理要素！
有关项目管理
项目管理
项目集成管理
1 项目计划的形成 2 项目计划执行 3 集成变化的管理
项目范围管理
1 初始化 2 范围计划 3 范围定义 4 范围的验证 5 范围变化控制
项目时间管理
1 活动的定义 2 活动顺序 3 预计的活动时间 4 活动计划的形成 5 计划的控制
SAP项目实施概要
4
最终准备
具体工作: ¾ 严格实施验证,确认定义的全部业务需求得到满足, 开始模拟实际业务操作. ¾交易数据的清理 ¾最终用户接受情况 ¾最终用户培训 ¾初始数据加载 ¾Helpdesk的建立并回答: 应用模块问题 网络基础问题 通信 硬件 打印 关键问题: 确认数据的质量和流程是否没有遗漏/用户的模拟使用情况
op le Pe
Products Products 产 品 : The Business Framework 业 务 框 架
es ss ce
强势
z R/3 产 品 系 列 z补 充 软 件 产 品 z技 术 厂 商 产 品 z行 业 解 决 方 案
2020年(sap实施)SAP R3应用成功案例
（sap实施）SAP R3应用成功案例SAPR/3应用---成功案例SAPR/3在联想ERP系统中的应用2000年8月15日,联想集团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运行100天。
联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。
在新闻发布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一部分原因来自这个项目。
为何选择ERP?作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。
那么联想为什么要选择ERP呢?联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。
加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。
1998年11月24日,联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式"正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3产品,由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。
SAP项目实施管理
SAP项目实施管理目录一、SAP实施三步曲之准备篇 (2)1.1 理解、领悟SAP系统的理念 (2)1.2 进行差异与变革分析 (2)1.3 制定切实可行的计划、可量化的项目目标 (3)二、SAP实施三步曲之实施篇 (3)2.1 SAP项目实施应采用软件工程项目方法进行管理 (3)2.2 SAP项目实施中变革管理至为重要 (5)2.3成功的项目需要具有协作精神的团队和良好的沟通 (5)二、SAP实施三步曲之提升篇 (6)3.1 SAP系统上线只是开始 (6)3.2 SAP为各级管理人员提供不同的管理工具 (6)3.3 让数据挖掘与分析为企业决策服务 (6)最近几年一直在参与SAP实施项目，实施SAP项目给我提供了全面了解企业管理的机会，几年来的项目实践也让我对SAP以及SAP项目实施有了新的认识和理解，在此和SAP同行交流这些心得，也希望能对在应用和实施SAP中处在困惑状态的人们有所启发。
SAP项目是大型IT项目，但与一般IT项目不同在于SAP项目涉及企业管控模式、组织架构和各种业务，因此比一般IT项目更加系统、复杂，实施难度与风险更大；由于SAP是原型系统实施，因此SAP项目实施中变革管理扮演更为重要的角色；同时SAP项目投资大、用户有更高的期望值等等，这些特点注定了SAP项目实施比一般IT项目实施需要更高的计划与项目管理水平。
在我理解，SAP实施不是一蹴而就的，而是需要一段时间，以往大家只关注项目实施过程，却忽视了另外两个十分重要的阶段：实施前与实施后，我把SAP 实施划分为三个阶段：准备、实施、提升，这三个阶段都是SAP计划管理的范围，可以采用项目管理的方式分阶段实施。
一、SAP实施三步曲之准备篇1.1 理解、领悟SAP系统的理念你可能不会相信，我理解企业业务架构是从SAP开始的，企业的生产、维修、建设等核心业务触发人力资源以及采购和库存管理等支持类业务、这些支持类业务进而触发财务业务与成本管理，核心业务与支持业务之间紧密关联、有序运转；通过SAP仿佛可以透视企业的“动脉”与“静脉”，跟踪端到端的业务全过程。
德勤—联想集团SAP项目实施中变革管理的研究
小结
P 36
小结
变革管理的目的是使整个组织能接受由实施大规模的ERP系 统所带来的剧烈变化。我们的成功取决于变革管理的完善计 划及执行。有效的变革管理能使组织顺利渡过项目实施的各 个阶段。为了实现这一目标，整个项目组必须了解：
•项目实施的目标 •项目组每个成员的职责 •SAP系统知识 •方法论知识 •沟通策略
P 33
第七节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？
范围评估与策划报告
小结
P 34
范围评估与策划报告
• 报告第八节 -- 变革管理
– 8.1 目的与范围
• 介绍变革管理，说明变革管理的主要内容
P 13
经营重点模型
着重于以下四要素对于实现联想集团的目标是十分重要的:
战略
人
流程
技术
P 14
利用变革模式管理变革过程
联想集团需要各方面的帮助以成功地计划和实施变革
管理层
导航
领导
员工
必要条件 (人、流程、技术)
拥有
形成变革推动
形成变革拉动
P 15
导航
帮助联想对变革的实施进行管理
我们应该做什么
P 22
第三节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
P 23
变革管理小组由哪些人组成？
我们将负责整个变革管理。 变革管理小组将由以下各方的成员组成：
• • • •
P 17
领导