SAP与其他各软件的比较和成功案例
【VIP专享】1.SAP与金蝶、用友ERP的比较
SAP ERP
SAP ERP 整个系统经过了 ORACLE
ORACLE ERP 用友与金碟 ERP
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应用系统研究发展的基础 余年的研究 统的软件厂商,他
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6.培养学生观察、思考、对比及分析综合的能力。过程与方法1.通过观察蚯蚓教的学实难验点，线培形养动观物察和能环力节和动实物验的能主力要；特2征.通。过教对学观方察法到与的教现学象手分段析观与察讨法论、，实对验线法形、动分物组和讨环论节法动教特学征准的备概多括媒，体继课续件培、养活分蚯析蚓、、归硬纳纸、板综、合平的面思玻维璃能、力镊。子情、感烧态杯度、价水值教观1和.通过学理解的蛔1虫.过观适1、察于程3观阅 六蛔寄.内列察读 、虫生出蚯材 让标容生3根常蚓料 学本教活.了 据见身： 生，师的2、解 问的体巩鸟 总看活形作 用蛔 题线的固类 结雌动态业 手虫 自形练与 本雄学、三： 摸对 学动状习人 节蛔生结4、、收 一人 后物和同类 课虫活构请一蚯集 摸体 回并颜步关 重的动、学、蚓鸟 蚯的 答归色学系 点形教生生让在类 蚓危 问纳。习从 并状学理列学平的害 题线蚯四线人 归、意特出四生面体以形蚓、形类 纳大图点常、五观玻存 表及动的鸟请动文 本小引以见引、察璃现 ，预物身类 3学物明 节有言及的、导巩蚯上状 是防的体之生和历 课什根蚯环怎学固蚓和， 干感主是所列环史 学么据蚓节二样生练引牛鸟 燥染要否以举节揭 到不上适动、区回习导皮类 还的特分分蚯动晓 的同节于物让分答。学纸减 是方征节布蚓物起 一，课穴并学蚯课生上少 湿法。?广的教， 些体所居归在生蚓前回运的 润；4泛益学鸟色生纳.靠物完的问答动原 的4蛔，处目类 习和活环.近在成前题蚯的因 ？了虫以。标就 生体的节身其实端并蚓快及 触解寄上知同 物表内特动体结验和总利的慢我 摸蚯生适识人 学有容点物前构并后结用生一国 蚯蚓在于与类 的什，的端中思端线问活样的 蚓人飞技有 基么引进主的的考?形题环吗十 体生行能着 本特出要几变以动，境？大 节活的1密 方征本“特节化下物.让并为珍 近习会形理切 法。课生征有以问的小学引什稀 腹性态解的 。2课物。什游题主.结生出么鸟 面和起结蛔关观题体么戏：要利明蚯？类 处适哪构虫系察：的特的特用确蚓等 ，于些特适。蛔章形殊形征板，这资 是穴疾点于可虫我态结式。书生种料 光居病是寄的们结构，五小物典， 滑生？重生鸟内学构，学、结的型以 还活5要生类部习与.其习巩鸟结的爱 是如原活生结了功颜消固类构线鸟 粗形何因的存构腔能色化练适特形护 糙态预之结的，肠相是系习于点动鸟 ？、防一构现你动适否统。飞都物为结蛔。和状认物应与的行是。主构虫课生却为和”其结的与题、病本理不蛔扁的他构特环以生？8特乐虫形观部特8征境小理三页点观的动位点梳相组等、这；，哪物教相，理适为方引些2鸟，育同师.知应单面导鸟掌类结了；？生识的位学你握日构解2互.。办特生认线益特了通动手征观识形减点它过，抄；察吗动少是们理生报5蛔？物，与的解.参一了虫它和有寄主蛔与份解结们环些生要虫其。蚯构都节已生特对中爱蚓。会动经活征人培鸟与飞物灭相。类养护人吗的绝适这造兴鸟类？主或应节成趣的为要濒的课情关什特临？就危感系��
sap business bydesign与其他软件的对比.xls
编写目的：
单独从功能角度去比较ERP系统未免有失偏颇，因为评
根据客户的实际情况，梳理企业的细节流程，了解企业的发展方向，了解中高层的管理理念，将每个细节都融入到软件中，切
因为评价ERP系统的好坏，更重要的是要能够理解ERP系统是否包含了管理思想，
节流程，了解企业的发展方向，了解中高层的管理理念，将每个细节都融入到软件中，切实做到ERP为企业服务。
思想，有管理思想的系统（包括已有流程设计及企业未来业务流程的处理方法）才入到软件中，切实做到ERP为企业服务。
方法）才会有生命力，满足企业未来发展的需要。
在每个项目中，实施方必须业。
SAP与国内软件的对比分析
SAP与国内软件的对比分析1)首先，两个系统不是同一级别的东西，不能做简单的对比。
如果实在要对比，则就像我们去买汽车，QQ有四个轮子，宝马也有四个轮子，两台车都可以开，但两台车表面上虽都可以满足需求，但其差异又是巨大的！2)首先是设计理念的巨大差异。
从设计上来看，国内软件一般是先有财务，再不断增加其它模块的，从盖楼来说，就是盖了一层，发现不够用，再加一层，这样一层层增加的，是堆砌式的，所以它可以分模块销售。
而SAP则是从管理角度先有总体的集成化设计的，再给大家留出空间允许个性化装修的。
必然的结果是，国内软件的管线设计、楼梯设计（接口）都是没有总体设计的，是在现有基础上增加的，而SAP则是在设计之初就设计了管线的和楼梯的，因而功能之间集成度更高，设计更优良，而国内软件则谈不上总体设计，也不用说是否优良了。
3)设计角度不同。
国内软件一般是自下而上设计的，即从部门级应用开始，着重强调的电算化，主要解决操作需求，而SAP则完全是自上而下的，是从管理者的角度来看待企业管理的，重点在管理改进，如何把整个企业的流程优化、堵塞管理漏洞、提高管理效率等等，因此做出来的东西表面上差不多，但实际上差异巨大。
4)SAP的平台性和可扩展性，是目前国内软件所无法企及的，你在演示中看到的国内软件和你将来使用的国内软件是一样的，如果在系统导入过程中需要扩展，它一般需要找一些外围的开发人员去完成，质量难以保证。
而SAP本身就是平台性软件，可扩展性是它的最大优点，实施后的系统将是最佳业务实践与企业个性管理需求的结合体，是真正适合企业的系统(大家都说适合的才是最好的，可是什么是适合？今天适合，明天还适合吗？真正的适合应该是不断的适合)。
而对于将来的企业扩展需求，SAP将给予最好的支持，企业内部的ERP专员或顾问都可以直接通过配置实现，而不需要二次开发，从而平滑地不断适应企业的成长，尤其适合成长型企业。
打个比方，SAP是人的皮肤，国内软件是人的衣服，衣服会随着人的长大而更换，皮肤则会随着人的长大而长大。
SAP嘉达纺织ERP成功案例
SAP嘉达纺织ERP成功案例概貌"mySAP All-in-One ＋Mill Solution 的成功实施，为嘉达纺织带来了极大的影响和改变：一是规范了企业业务优化流程；二是顺利完成多种业务流的集成；三是实现了财务、成品的集成，及时反映实际的生产状况。
"嘉达纺织简介福建嘉达纺织股份有限公司是由福州棉纺织印染厂通过整体改制设立的中外合资企业（以下简称嘉达纺织），成立于2001 年9 月19日。
目前嘉达纺织总资产达6亿元，拥有10 万枚纱锭和310台无梭织机，其产品远销欧美、日本、韩国、东南亚、港澳台等国家和地区，年出口创汇4000万美元以上。
面临的挑战■ 整个企业系统运作缺少生产计划这一重要环节■ 采购、销售、财务互相脱离，没有做到很好的集成■ 以前的系统是临时开发的，没有标准模块，实施过程中各方面考虑得不周到、很多细节不到位，导致系统功能不完整目标■ 根据客户的需求选择不同的原棉进行特性计算并下生产订单■ 把质量管理、物料管理、生产计划与配棉完全集成在一起采用的解决方案和服务mySAP All-in-One为什么选择SAP?■ SAP 在全球纺织行业拥有众多的成功经验■ SAP 的ERP 产品能满足具有特殊行业特点的纺织行业企业的独特需要■ SAP 的ERP 产品能够针对嘉达纺织企业的特殊需求，提出真正能够满足企业需要的解决方案实施亮点■ 嘉达纺织利用MILL SOLUTION的单位换算、合并订单、特性继承等功能，有效解决了其特定的行业问题■ ERP 系统把质量管理、物料管理、生产计划与配棉完全集成在一起，简化及优化了工作流程。
实施伙伴■ 高维信诚效果■ 规范了企业业务优化流程■ 顺利完成多种业务流的集成■ 实现了财务、成品的集成，及时反映实际的生产状况数据库Oracle硬件环境操作系统AIX该项目中所用的SAP 模块：FI 财务会计CO 管理会计PP 生产计划MM 物料管理SD 销售分销QM 质量管理2005 年5 月，正值福建台风期间，狂风暴雨拉响了当地的天气防御警报，福州机场航班全线取消。
【Media-案例】SAP成功故事_五矿 ERP.pdf
问题处理和测试情况、功能方面的标准和差距、上线切换 计划，将项目状态及时展现和积极沟通，实现全进程的透 明化，将上线工作推进更快。
五矿集团从2006年开始应用SAP ERP系统，近年来随着五矿集团业务规模的增长和发展， 以及信息化系统的深化使用，系统逐步呈现出功能及性能方面的若干问题。为此，在SAP AGS部门的主导及其它部门的配合下，SAP协助五矿集团进行了基于SAP ERP6.0 EhP6和 新财务报表平台的财务用户功能升级项目，从功能和架构上有效改善财务管理能力，提高 全球管控能力，全面改善企业在全球范围内的决策和业务流程，更好地支持五矿集团未来 的业务发展，夯实企业实现长期可持续发展的基础。
五矿集团将在深入总结过去60年发展经验的基础上， 加快转变经济发展方式，不断提高自主创新能力，逐 步确立“中国最具优势的有色金属资源商、中国最大 的铁矿资源供应商、中国最大的钢铁产品流通服务 商”的地位，朝着“具有国际竞争力的金属矿产集 团”和“打造基业长青的百年企业”的愿景奋力前 行！
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实施概览 公司介绍 实施目标 为什么选择SAP 项目应用 项目实施 主要收益 未来计划
在新财务用户应用报表体系方面，共实现22张财务报表 的新开发，实现了中国本地化的新财务帐本查询及打印功 能，并丰富报表功能，实现报表细分、科目层级显示，借 贷分开显示等特点。经统计新开发财务报表数据格式符合 数据录入要求，帮助减少了半天的人工数据处理时间。
SAP客户成功故事 | 采矿业 | 五矿集团
五矿集团：SAP助力五矿集团提升财务 用户体验，建立高效的财务组织
SAP成功故事-比亚迪
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实施概览 公司介绍 实施目标 为什么选择SAP 项目应用 项目实施 主要收益 未来计划
SAP客户成功故事 | 汽车 | 比亚迪
构建一体化、集成化、可视化的高效生产执行 平台
SAP ME解决方案的实施，不仅加强比亚迪各业务单 元间的协同，优化业务流程，还实现对全生产过程中 的一体化、透明化管理。从业务环节来看，从客户的 需求接受开始，通过EDI（电子数据交换）在ERP系 统中生成订单，并传递给SAP ME系统转换为订单的 生产执行请求；系统会根据订单要求，提供包括生产 过程、人员、物料、设备的最优排产与实时监控；在 生产执行确认后，系统将同步集成到ERP中产生发货 请求，通过EWM实现仓库管理执行，进入发送货物环 节，有效确保订单全生命周期管理。
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实施概览 公司介绍 实施目标 为什么选择SAP 项目应用 项目实施 主要收益 未来计划
SAP客户成功故事 | 汽车 | 比亚迪
引领全球IT、汽车和新能源的创新，比亚迪 让科技成就梦想
比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于 1994年11月18日，是一家集研究、开发、生产、销售 为一体的香港及大陆A股上市的高新技术民营企业。 从创业时20余名员工，到截至2013年5月，比亚迪已 拥有逾17万名员工；从创业时外租厂房，到 2012年 年底，比亚迪已建成广东、北京、陕西、上海、长沙 等全国各地共十一大工业园，占地面积逾1,423万平 方米；并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台 湾、中国香港等地设有分公司或办事处，公司资本从 250万资本金到截至2012年底公司总资产额约687亿元 人民币。
比亚迪稳居全球第一大充电电池生产商地位，镉电 池、手机锂电池出货量全球第一、手机按键出货量全 球第一、手机外壳出货量全球第二。2008年，美国著 名投资“股神”巴菲特宣布投资认购比亚迪股份，代 表着对比亚迪品牌价值的认可，对于加速比亚迪新能 源汽车及其环保产品在北美和欧洲市场，乃至全球的 推广都极具战略价值。
SAP ERP 与 Oracle ERP 比较
SAP ERP 与Oracle ERP 比较2009-02-13 10:31:55| 分类：工作札记| 标签：|字号大中小订阅本文摘自网络，具体作者不明，做SAP的朋友要有心理准备，开始会比较兴奋，然后就是越来越伤心，越来越郁闷……欢迎高手重新唤起我们的希望。
1:软件产品的成熟度§ SAP：经过近30年与全球大企业用户的合作，SAP系统积累了大量先进企业的业务管理流程。
对于用户来说，只需根据在系统中挑选适当的业务流程，在软件中进行配置。
而对软件的二次开发工作量极少，这就保证了用户能够把主要的精力都花在企业业务流程的优化上，真正起到上一套系统，管理提高一个层次的作用。
§ Oracle: 由于缺乏足够的业务流程模板和软件功能的支持，在实施中Oracle软件经常被发现无法满足企业管理上的要求。
比如在大型制药企业中必须的批次管理、质量管理、设备维护管理等，而Oracle软件根本没有此类模块。
虽然Oracle公司一再的夸大告诉客户其软件的二次开发技术十分灵活，但是这实际上也就是在告诉用户这套软件功能不够，用户得自己去编程序。
§ SAP：秉承德国企业严谨的文化，所有发布的产品都是经过严格的测试和质量认证，只有在软件产品真正完备后才向用户推出。
§ Oracle公司是一个非常注重市场效应的企业，经常是一有概念就马上宣称产品完成，然后快速推向市场。
但是，软件产品得漏洞和缺陷给其用户得实施和使用造成了巨大的痛苦。
2002年1到3月，Oracle发给新产品用户的修补程序包竟然高达5000个以上，这对用户来说无疑是一场恶梦。
§ SAP：作为ERP系统的重要组成部分，SAP花了2年的时间进行汉化和按照中国政府的人事管理要求进行本地化，使得SAP的中国用户不仅能够使用国际化的先进软件，同时也满足本地化的要求。
§ Oracle：对ERP软件产品本地化重视不足，至今在中国地区，Oracle的用户还没有一家能够使用Oracle软件的人力资源管理模块。
SAP与Oracle的比较(完整版)
目录1.公司情况 (2)1.1公司介绍 (2)1.2市场表现 (3)1.3公司文化及管理理念 (5)1.4在中国的情况 (5)2.行业应用 (7)2.1市场占有率 (7)2.2解决方案（解决方案图） (8)3.功能对比 (10)3.1财务 (10)3.1.1产品成熟度 (10)3.1.2通用产品功能比较 (11)3.2EAM-企业资产管理 (19)3.2.1产品成熟度 (19)3.2.2通用产品功能比较 (20)3.3工程项目 (26)3.4燃料管理 (33)3.5人力资源 (35)3.6技术 (43)4.生态环境 (44)4.1实施资源 (44)4.2客户交流活动 (45)5.总结 (45)6.国内电力行业案例 (45)1.公司情况1.1公司介绍SAP是全球第一大企业应用软件供应商，其产品在企业管理中得到广泛和深入应用，从1972年在德国成立以来，一直专注于企业管理软件的开发和应用。
Oracle第一大数据库软件公司，全球第二大独立软件公司，从上世纪90年代后期开始涉足企业应用软件领域。
基本情况对比如下：因进行了大量收购，目前Oracle的正面临产品整合的技术难关，市场普遍认为要将这些软件进行技术整合具有很高的难度，甚至是不可能完成的。
计划在2009年发布整合后第一代产品，市场猜测目前计划被延误。
Oracle公司正集中大部分的技术研发力量进行产品整合工作，因此在新产品功能开发上的研发投入相对较少。
SAP公司目前的研发重点是基于以前的ERP功能，在新的以服务为导向的技术架构下（SOA），开发更加完善和友好，更加灵活的下一代ERP产品，并已经有部分产品发布。
从以上情况，可以看到：1、SAP是一家专注于企业应用软件的公司，Oracle是以数据库管理软件为主业的公司，企业应用软件在Oracle业务和研发投入上占到近20%的比率。
在人员、研发投入、收入等方面，SAP在企业应用软件上都大约是Oracle的4到5倍；2、从财务状况、各方面稳定性指标看，SAP表现似乎更稳定；3、Oracle通过持续不断的并购来维持营业收入的增长，在产品整合与研发上存在一定的不确定性。
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SAP 与其他各软件厂商的比较伴随着WTO的加入以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入广泛普及阶段，ERP不再只是巨型企业的管理装饰，不再只是一个奢华的理论，“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP正为广大的中国企业所期盼。
中国的ERP市场竞争是激烈的，高端市场有SAP、Oracle，中低端市场有金蝶、用友等一大批国内的优秀软件企业。
下面从几个方面进行比较各软件：业绩与市场份额SAP: SAP 来自德国，Oracle来自美国，SAP 早在 80 年代就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了丰富的成功经验。
1994 年底，SAP 在北京建立了代表机构，1995 年正式成立了中国分公司。
2000 年度 SAP 全球业绩骄人：全年收入同比增长 23%，达 62.7 亿欧元；2001 年第叁季度，SAP 收入比去年同期增长 16%，达到 16.5 亿欧元。
SAP 在中国已经有近 300 家客户，而且销售额以年均 50% 的速度递增。
根据 IDC 报告，2000 年 SAP 的 ERP 产品在中国的市场份额是 30%，而位居次位的是 QAD 和 Oracle 公司，分别只有 7％的市场份额。
Oracle： 1989 年，Oracle 公司正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头，1991 年，Oracle 在北京建立了独资公司──北京甲骨文软件系统有限公司。
在过去的 5 年时间中，Oracle 在中国的收入每年以 50% 的速度增长，而未来 3－5 年中，Oracle 收入年增长率是 100%。
Oracle 与 SAP 保持同样的市场份额，占中国 ERP 市场的 30%。
实施周期有多长SAP：周期长短取决于企业“一把手”的支持力度、企业本身的管理基础和意识、实施小组成员的水平等，对于企业管理基础较好，实施 SAP 不需要进行业务流程重组的企业，采用 ASAP 方法一般可使项目在叁至六个月完成。
Oracle：实施周期正变得越来越短。
一般来说，采用他们解决方案会在 3－5 个月内完成，而采用他们的标准化解决方案基本上在 5 天内就能完成。
价格是否合适SAP：SAP 的 ERP 产品价格虽然比国内 ERP 厂商提供的产品高很多，但它所具有的绝对领先的优势是其他所有 ERP 厂商不能比的。
随着 SAP 产品的安装，用户购买初期的成本会越来越小，而且，SAP 的用户在系统正式上线运行后很快就获得效益和回报，如联想集团：库存周转由 72 天降到 22 天、应收帐周转天数由 28 天降到 14 天、公司总体费用率由 20％降到 9％；海尔集团采用了 SAP 物流管理系统和电子采购平台后，第一年的采购成本就节省了 8000 万元。
Oracle从来没有因为价格失去一份合同，Oracle会放弃产品价格，但会在后面的服务费用中赚回来。
谁最有竞争力SAP：SAP最初是做财务软件的，随着客户的成长以及管理信息化需求。
1996年初，SAP中国推出了第一个中国本地化的SAP R/3系统。
当这些世界性企业开始走向成功的时候，SAP的R3也走向了成熟。
SAP R/3系统包括财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块，具备全面、集成、灵活、开放的特点。
经过本地化处理的R/3系统包含符合中国财政部门要求的账务系统和报表系统，符合税务管理要求的增值税系统以及完全中国化的人力资源系统等。
时至今日，作为中国ERP市场的绝对领先者，SAP中国为近300家各行业各规模的企业提供管理方案和专业服务，市场占有率已达到30%。
目前市场上的各厂商都各有所长，其中 SAP 拥有近叁十年的丰富的行业和企业管理经验，并且在服务众多国际知名企业的过程中吸收了“最佳业务实践”，能为客户提供最好的企业管理解决方案和服务支持，在国际上得到了最广泛的认可； Oracle 的主要优势是数据库业务，近两年才开始涉及管理软件，它的做法是主要向这些数据库客户推销他们的应用软件。
中国的用友、金蝶等公司通常是从财务软件开始，刚刚涉足 ERP 领域，经验方面还很缺乏，有很长的路要走。
不言而喻，SAP 是中国市场上的 ERP 领袖。
根据 2001 年 IDC 统计，SAP 的 ERP 产品占中国市场的 30％，是后面几家 ERP 厂商的份额总和。
Oracle：从产品上看，SAP 是一个基于客户服务体系结构的紧密相连的系统，很庞大。
Oracle 的技术推行的是基于 JAVA 模块基础上的整体网络，技术领先18 个月。
《Oracle ERP报告升级——2001年5月》（COM14-2781）一文中指出，尽管Oracle 11i的财务组件看起来非常稳定，但是从过去的版本进行升级的企业纷纷报告在生产、采购和订货管理等组件方面由于低质量的代码而出现了很多问题，从而影响了系统的部署。
而中国的用友、金蝶等公司正处于由财务软件向制造业转型期，处于过渡阶段，可以说部分是竞争对手。
用友在财务上很不错，但成本核算不行，而浪潮的单件追踪的提法很好，但二次开发力度不够，很多地方不能满足。
曾经有人打过比喻，在中国的 ERP 市场上，SAP 和 Oracle 等像是庞大的波音飞机，四班Fourthshift（来自美国）是桑塔纳轿车，而用友、金蝶还是自行车。
至于用什麽样的交通工具，由企业根据自己的需要选择。
小结：尽管比较SAP和Oracle这两大管理软件巨头尤如区分“奔驰”和“宝马”一样困难，然而，仅就两者在中国市场的历史表现而言，Orˉacle与SAP 在外界眼里“技术前卫”与“管理老兵”的印象很难轻易抹去。
SAP的深厚功底同样具有无可比拟的“内力”————SAP注重对整个企业内部的精细化管理。
正是基于其对管理解决方案的经验，业内流传着一个有趣的故事————SAP往往首先打动企业管理者的心，而Oracle往往首先打动企业IT主管的心。
SAP的产品庞大且复杂，结构紧密。
针对国情来说，SAP软件是好软件，当然亦非灵丹妙药，R/3系统好比一辆性能优异的定制跑车，要由车手(用户)及维护队伍(SAP支持中心)合力来参与一场车赛，甚至还需要等规定的道路修理好，但最终成绩如何还要靠车手的技术和经验；国内的某些优秀ERP软件则可以成为吉普车或者越野车，可以在泥泞的道路上行驶。
所以，一个企业上好SAP软件是和高层领导的支持、参与，各层管理员的热心参与，极力合作分不开的。
成功案例SAP R/3在联想ERP系统中的应用2000年8月15日,联想集团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运行100天。
联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。
在新闻发布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一部分原因来自这个项目。
为何选择ERP?作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。
那么联想为什么要选择ERP呢?联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。
加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。
1998年11月24日,联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式"正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3产品,由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。
其中SAP作为软件供应商主要提供产品与技术支持。
德勤企业咨询公司提出了项目实施的“FastTrack',方法论和流程改造与设计模板,为项目实施提供管理方面咨询。
在联想集团上上下下的辛勤配合协作中,2000年1月5日,联想集团ERP系统并行上线,成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标。
2000年2月14日,联想集团ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台,开始独立运行。
之后,为适应联想集团业务调整的需要,联想ERP项目又于2000年3月14日开始了ERP再造工程,就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统,再造工程在5月8日胜利上线。
8月15日联想ERP系统成功运行100天。
如何成功实施ERP?在一年多的时间里,联想集团ERP项目成功实施。
该项目涵盖联想集团生产制造、销售、系统集成三种业务,涉及三大子公司的经营运作。
其中生产制造又包含自主研发生产制造、组装和对0EM生产的管理；销售涉及两大子公司4000余家代理分销商的管理。
第一波ERP项目的实施模块包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务部分,是国内目前为止一次性实施模块最多的企业。
通过ERP的实施,联想集团清理、规范和优化了77个业务流程,主要是三个层次的工作:第一个层次是清理、规范了现有流程,找出缺少的流程,把不规范的流程规范化；第二个层次是对流程的系统化、集成化,成了几个相互之间协同作业的支持子系统,例如财务、销售、生产制造、采购等;第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现,即电子化，达到信息的集成、准确和实时。
在整个集团范围内成功实施ERP,联想也克服了数不清的困难,联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为企业领导的重视。
ERP工程是个“一把手工程",在联想看来一把手工程包括三个方面的含义:出了问题追究各级一把手的责任z每个成员都有责任；领导主持实施的全过程。
其次为ERP的实施制定了可行的目标。
第三,要有足够的投入。
第四,实施方与顾问方要有良好的合作。
记者在采访SAP中国区咨询总监刘建时,他对于联想实施ERP两 :一是联想的领导层重视；二是联想在实施ERP的技人上巨大,人不仅是指财力,还包括在人力投入上,联想抽掉了一大批既懂技术,又懂业务的员工负责项目的实施,保证了项目的成功。