经营管理能力提升系列.pptx
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管理能力提升培训PPT课件
品质、服务、清洁和物有所值，为顾客
➢ 微软：
无处不在的客户
第28页2/8共60页
四、怎么做客户价值？
客户价值的原则
• 高价值 • 低成本 • 可体验
中国企业最大的误区： 痴迷于“搞定客户”的方法！ 痴迷于教会员工所谓技巧！
• 能持续
45’
29
第29页/共60页
（二）、做客户价值的方法：
• 排除法—这是客户要的吗?如果不是，干掉！ • 新增法—哪些客户还没有，加上！ • 递进法—哪些地方还能做得更好，做透！
9
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主讲：胡永富
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一、员工的困惑 员工的困惑 • 为什么任务都完成了，领导还是不满意？ • 为什么每天下班的时候，总感觉一无所获？ • 为什么辛辛苦苦大半年，业绩评估却是一般般？ • 为什么都是同龄人，工资差异那么大？ 企业的苦恼 • 做事无结果，借口一大堆 • 总是在思考，就是没行动 • 员工有苦劳、有疲劳，就是没功劳
30
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内部客户价值
31
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如何用客户价值提高内部执行力？
•下道工序就是上道工序的客户！ •如: •从提交工作结果来看：上级是 下级的客户！ •从提供成长机会来讲：下级是 上级的客户！
32
第32页/共60页
客户价值的评判标准
• 感激的语言 • 感谢的握手 • 感动的眼泪 • 持续的订单
✓ 方法：回答只准用“我”， 不准用“我们”
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R2操作要点
• 没有人愿意负责到底， 除非变成“我的责任”
• 不要考核部门，要考 核部门经理
30’
第43页/共60页
R3过程检查
企业经营管理 企业公司管理提升培训PPT模板
动力机制：是指管理系统动力的产生与运作的机理，主要包括利益驱动、 政令推动和社会心理推动。
约束机制：是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理，主要包括 权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束。
确定管理机制和管理方法
四大常用方法的比较
方法名称
内容
经济方法
依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管 理者物质需要而促进管理目标实现的方法
01
02
03
04
05
06
07
08
组织设计，制度化建设
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。 A：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 B：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 扁平结构 扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。 A：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 B：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
确定管理机制和管理方法
如
何 进
组织设计，制度化建设
行
企
业
把好用人关
管
理
管理好经营活动现场
确定管理机制和管理方法
确定管理机制和管理方法
管理机制：是指管理系统的结构及其运行机理。主要包括运行机制、动力机制 和约束机制三个子机制。
运行机制：主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。体现 在组织结构上，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
把好用人关
选人原则
因事择人，适当兼顾因人设职；因事择人，要兼顾人 的心理需要；因人设职是在找不到合适人员时使用。
约束机制：是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理，主要包括 权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束。
确定管理机制和管理方法
四大常用方法的比较
方法名称
内容
经济方法
依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管 理者物质需要而促进管理目标实现的方法
01
02
03
04
05
06
07
08
组织设计，制度化建设
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。 A：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 B：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 扁平结构 扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。 A：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 B：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
确定管理机制和管理方法
如
何 进
组织设计，制度化建设
行
企
业
把好用人关
管
理
管理好经营活动现场
确定管理机制和管理方法
确定管理机制和管理方法
管理机制：是指管理系统的结构及其运行机理。主要包括运行机制、动力机制 和约束机制三个子机制。
运行机制：主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。体现 在组织结构上，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
把好用人关
选人原则
因事择人，适当兼顾因人设职；因事择人，要兼顾人 的心理需要；因人设职是在找不到合适人员时使用。
《提升经营水平》PPT课件
10个
390.5
34.2%
芙蓉王、软云
高销量低结构
35个
642.8
56.3%
许昌、红梅
低销量高结构 低销量低结构
35个 14个
83.3 25.1
7.3% 2.2%
国烟、特制一品梅 都宝、北戴河
整理ppt
13
品牌分析
与去年1-7月份销售对比：
200000 160000 120000
80000 40000
25
指导经营 提升客户经营水平
客户：可信经销部
店主： 梁德荣
基本情况
月均销量 700条
销售结构
月均盈利
70元
6000元
整理ppt
26
特点
➢ 地理位置优越，
店面形象好，有 忠实的消费群体 ➢ 附近有坞城派 出所等机构，及 全晋会馆等高档 消费场所 ➢ 以销售一二类 卷烟为主
问题
➢老板另有职业，雇 用的店员 ➢对品牌销售不能准 确掌握 ➢店员品牌推荐能力 较差 ➢对品牌知识不了解 ➢高档卷烟品牌品种 单一
长风街整段，共开设有4家迪厅和酒吧 极大地拉动了周边客户卷烟的销量和结构
项目
营业时间 日均消费人数 人均消费金额
性别比例
消费特点
周边环境
内容
到凌晨3：30以后
500人左右
100—200元之间
男性消费者占到60%、女性消费者占到40%
消费者收入水平高，而且个性比较张扬，体现与众不同 。中华、 芙蓉王、软云等一二类烟销售情况增长明显。
环比%
占各类烟比重 （%）
占总销量比重 （%）
盖芙蓉王
一类
软珍品云烟 一类
盖中华
管理能力提升培训课件
*
“一手抓业务，一手抓管理”原则!
基层主管管理的基本原则
“执行、执行、再执行”原则!
*
优秀主管应具备的能力模型
专业技能
管理技能
优秀主管
观念态度
*
优秀基层主管个人素质八准则
准则一：明确的目标 准则二：用正确的方法做正确的事 准则三：合作致胜 准则四：积极的心态 准则五：沟通无极限 准则六：以主人自居 准则七：在客户身边 准则八：追求卓越
朋友, 友谊,团队,归属感
工作保证; 医疗、保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
*
买房的例子
激励原理
需求
新的需求
动机
单击此处添加文本具体内容
行为
单击此处添加文本具体内容
需求 满足
单击此处添加文本具体内容
*
如何了解下属的需求？
了解下属需求的方法：
沟通（座谈会、一对一） 问题清单法（表单） 对抱怨的分析 问卷法
有效沟通技巧三：改变身份
在沟通的时候你在内心里认定对方的身份是什么，决定了你对他的态度和说话行为模式。所以，最快最简单的改善沟通效果的技巧，就是改变对方在你心里的身份定位！
*
有效沟通技巧四：复述语言技巧
单击此处添加正文。
[你是说……]
[看看我是否听清楚了，你说……]
[你刚才说……]
*
我所知道的
操之在我
影响范围
脚踏实地，不好高骛远，把心力投注于自己能有所作为的事情，所获成就将使影响范围逐步扩大．
所有可以影响的事情
所有关切和担心的事情。
二、操之在我
*
自我实现需要
尊重需要
社会需要
安全需要
“一手抓业务，一手抓管理”原则!
基层主管管理的基本原则
“执行、执行、再执行”原则!
*
优秀主管应具备的能力模型
专业技能
管理技能
优秀主管
观念态度
*
优秀基层主管个人素质八准则
准则一：明确的目标 准则二：用正确的方法做正确的事 准则三：合作致胜 准则四：积极的心态 准则五：沟通无极限 准则六：以主人自居 准则七：在客户身边 准则八：追求卓越
朋友, 友谊,团队,归属感
工作保证; 医疗、保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
*
买房的例子
激励原理
需求
新的需求
动机
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行为
单击此处添加文本具体内容
需求 满足
单击此处添加文本具体内容
*
如何了解下属的需求？
了解下属需求的方法：
沟通（座谈会、一对一） 问题清单法（表单） 对抱怨的分析 问卷法
有效沟通技巧三：改变身份
在沟通的时候你在内心里认定对方的身份是什么，决定了你对他的态度和说话行为模式。所以，最快最简单的改善沟通效果的技巧，就是改变对方在你心里的身份定位！
*
有效沟通技巧四：复述语言技巧
单击此处添加正文。
[你是说……]
[看看我是否听清楚了，你说……]
[你刚才说……]
*
我所知道的
操之在我
影响范围
脚踏实地，不好高骛远，把心力投注于自己能有所作为的事情，所获成就将使影响范围逐步扩大．
所有可以影响的事情
所有关切和担心的事情。
二、操之在我
*
自我实现需要
尊重需要
社会需要
安全需要
经营管理能力提升系列
competitors? 竞爭者的策略?
4. 4. How well do you think the people who report to you
understand your strategy? 您的屬下了解您的策略?
- Continued -
•
•What I discovered surprised me: 感到詫異
•新世紀企業發展新趨
勢 ▪因應环境變化
▪確定策略
▪追随領導者
▪建立願景
▪定期检讨改善
▪快速反應
▪单向命令 ▪机械化管理 ▪向客户提供專業
▪溝通协调 ▪情境領導 ▪顧客需求導向
▪强调階層 ▪個人能力 ▪競爭
▪扁平化 ▪團隊合作 ▪综效
•企业经营
•高阶主管 •中层主管 •企业架构
•企业愿景与文化
•战略与组织
(Key Performance Indicators)
➢ 影響到顧客滿意度與顧客價值 ➢ 能夠形成公司的核心競爭力，產
生競爭優勢 ➢ 有助於公司的獲利與成長 ➢ 能改善公司的經營體質 ➢ 有助於形成公司良好的企業文化
•深
•圳
•市 建立明確目標的重要性
•深
•圳
•市
•麦
•金
• 找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向
•士
• 產生不易取代的競爭優勢
•企
• 讓公司資源與企業活動產生極大的綜效
•业
• 維持公司持續性的高獲利
•管
• 創造公司與顧客的最大價值
•理
•咨
• 公司的突破與改造
•询
• 公司願景與使命的實踐
•有
•競爭≠競爭力
現代企業為了生存，必須不斷與對手競爭；但是 競爭的勝負，卻取決於競爭力。
4. 4. How well do you think the people who report to you
understand your strategy? 您的屬下了解您的策略?
- Continued -
•
•What I discovered surprised me: 感到詫異
•新世紀企業發展新趨
勢 ▪因應环境變化
▪確定策略
▪追随領導者
▪建立願景
▪定期检讨改善
▪快速反應
▪单向命令 ▪机械化管理 ▪向客户提供專業
▪溝通协调 ▪情境領導 ▪顧客需求導向
▪强调階層 ▪個人能力 ▪競爭
▪扁平化 ▪團隊合作 ▪综效
•企业经营
•高阶主管 •中层主管 •企业架构
•企业愿景与文化
•战略与组织
(Key Performance Indicators)
➢ 影響到顧客滿意度與顧客價值 ➢ 能夠形成公司的核心競爭力，產
生競爭優勢 ➢ 有助於公司的獲利與成長 ➢ 能改善公司的經營體質 ➢ 有助於形成公司良好的企業文化
•深
•圳
•市 建立明確目標的重要性
•深
•圳
•市
•麦
•金
• 找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向
•士
• 產生不易取代的競爭優勢
•企
• 讓公司資源與企業活動產生極大的綜效
•业
• 維持公司持續性的高獲利
•管
• 創造公司與顧客的最大價值
•理
•咨
• 公司的突破與改造
•询
• 公司願景與使命的實踐
•有
•競爭≠競爭力
現代企業為了生存，必須不斷與對手競爭；但是 競爭的勝負，卻取決於競爭力。
经营创新与管理提升培训课件.pptx
❖ 主要对手的基本状况：
➢ 理念、规模、实力、优势、劣势
❖ 销售份额、发展趋势 ❖ 客户结构、覆盖区域 ❖ 产品整合、网络结构和促销策略等 ❖ 队伍状态、组织管理水平、老板素质等
深度营销团队
- 14 -
区域市场的布局与突破
❖ 有效规划，重点突破，树立中心标杆
➢ 集中突破、以点带面、提炼模式、锻炼队伍
深度营销团队
- 4-
照明行业竞争变化
❖ 行业集中度偏低，处于过度竞争，但整合已经开始 ❖ 国际知名品牌加大进入国内力度 ❖ 业内名企积极谋求品牌升级 ❖ 行业进入者不断，不乏强者 ❖ 竞争升级，门槛和难度越来越高
➢ 对规模、实力和管理的等软硬件要求提高 ➢ 品牌、产品、渠道、推广和队伍一个不能少
深度营销团队
深度营销团队
- 3-
市场需求的变化分析
❖ 短期处于动荡调整，但长期向好，空间巨大 ❖ 市场保有量较大，替换性需求逐渐加大 ❖ 一级市场的需求升级，市场进一步细分
• 重视环保、售后、品质和性能等理性要求 • 更加追求感性价值：情感、品味、个性和趣味等
❖ 次级市场逐步成熟，亮点区域有较好机会
➢
照明经销商的经营误区
❖ 理念陈旧，“等、靠、要”思想严重，只关注眼前利益 ❖ 缺乏特色，品牌杂乱，顾此失彼，优势品牌难容忍 ❖ 门店形象和现场管理差，导购力弱 ❖ 坐商习性，市场开拓、服务意识和能力不够 ❖ 人员素质和专业技能有待提高，管理难以上水平
深度营销团队
- 7-
经销商的优势
1. 贴近区域市场 2. 丰富的经营经验 3. 广而深的地缘背景和客情关系 4. 运作灵活，反应敏捷，贴近服务 5. 部分已有品牌力和客户基础
深度营销团队
- 8-
➢ 理念、规模、实力、优势、劣势
❖ 销售份额、发展趋势 ❖ 客户结构、覆盖区域 ❖ 产品整合、网络结构和促销策略等 ❖ 队伍状态、组织管理水平、老板素质等
深度营销团队
- 14 -
区域市场的布局与突破
❖ 有效规划，重点突破，树立中心标杆
➢ 集中突破、以点带面、提炼模式、锻炼队伍
深度营销团队
- 4-
照明行业竞争变化
❖ 行业集中度偏低，处于过度竞争，但整合已经开始 ❖ 国际知名品牌加大进入国内力度 ❖ 业内名企积极谋求品牌升级 ❖ 行业进入者不断，不乏强者 ❖ 竞争升级，门槛和难度越来越高
➢ 对规模、实力和管理的等软硬件要求提高 ➢ 品牌、产品、渠道、推广和队伍一个不能少
深度营销团队
深度营销团队
- 3-
市场需求的变化分析
❖ 短期处于动荡调整，但长期向好，空间巨大 ❖ 市场保有量较大，替换性需求逐渐加大 ❖ 一级市场的需求升级，市场进一步细分
• 重视环保、售后、品质和性能等理性要求 • 更加追求感性价值：情感、品味、个性和趣味等
❖ 次级市场逐步成熟，亮点区域有较好机会
➢
照明经销商的经营误区
❖ 理念陈旧，“等、靠、要”思想严重，只关注眼前利益 ❖ 缺乏特色，品牌杂乱，顾此失彼，优势品牌难容忍 ❖ 门店形象和现场管理差，导购力弱 ❖ 坐商习性，市场开拓、服务意识和能力不够 ❖ 人员素质和专业技能有待提高，管理难以上水平
深度营销团队
- 7-
经销商的优势
1. 贴近区域市场 2. 丰富的经营经验 3. 广而深的地缘背景和客情关系 4. 运作灵活，反应敏捷，贴近服务 5. 部分已有品牌力和客户基础
深度营销团队
- 8-
店长管理能力提升ppt课件
精品课件
可变空间 四
关键顾客管理
请思考：你是怎样管理你的顾客的？
➢ 顾客管理的意义：提升成交率、提升顾客价值 ➢ 顾客管理的两个层面：
意向型顾客管理：随随便便来，随随便便看、 随随便便走
购买后顾客管理：销售的结束更是销售的开始 深挖“潜伏”顾客 提升顾客价值
精品课件
二、做好店面销售诊断与提升
提升进店率
平和自己
三、职业化店长店员的领导
精品课件
四、店长常有的疾病
➢僵化病
➢倦怠病
➢自私病
你有没有患病？
精品课件
➢孤独症
第二部分 高盈利店铺管理实务 讨论：
店面要素中有哪些是不可改变的？ 又有哪些是可以改变的？
店长的工作就是 抓住可以改变的空间，并在不变中求变化
➢ 销售策略的产品：
人气产品、主推产品、畅销产品、利润产品、 滞销产品、 组合产品+激励策略
精品课件
可变空间 二
店面形象力
➢ 看上去值才是真的值： 品牌先从专业化的形象开始 吸引力、留客力、价值感
➢ 导购可以把控的形象力： 产品形象、推广形象、动态形象、体验感
精品课件
可变空间 三
导购员是关键
➢ 让导购员看上去值、听起来值、感觉起来值 ➢ 优秀导购是招聘的，更是培养出来的 ➢ 为什么导购员总是缺少信心？ ➢ 淡季时的导购员疲软怎么办？
、包装等） ❖ 实施顾客关系管理（VIP日常维护，妥善处理顾客
异议） ❖ 售后服务 ❖ 促销（连续购买计划，特别促销日）
精品课件
如何提升成交率？
❖ 商品力的改善（商品结构，库存管理） ❖ 陈列改善 ❖ 促销活动 ❖ 顾客服务质量提升 ❖ 导购销售能力的提升
如何提升企业管理能力-PPT课件
断的提升。 注意事项 管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源
并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一
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线，并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费， 是资源集中在二线管理者手中。
管理要让员工明白：什么是最重要的
其实管理是一种决策，要让你的员工明白什么 是最重要的。好的而管理是靠指令去做更多的事 情，如果想知道企业管理在这一点上有没有做透， 可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总
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监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去 找人力资源经理，也问这三件事。如果两个人所说 的一致，那么人力资源总监是合格的。两人都在做 共同的事情，那么才符合标准。
可是目前在很多是做不到的，管理者有时候喜
欢把自己变得复杂而不易理解，这样虽然可以显示 你的卓尔不群，但是很容易让你的员工产生“误导” 而不明白在做什么。
管理没有对错，只有面对事实并解决它
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很多管理者的知识面其实仅仅是停留在概念 化阶段，知道一些管理学名家的言论而错误地把这 些知识当成是自己的学问。管理中，为什么执行力 会差，很多原因都出在，做了决定而没有执行上， 其实管理是没有对错的，只有对规律的认知，会举
如何提升企业管理能力
在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的当 下，几乎每个企业都面临着提高业绩和增强自身竞 争力的巨大压力，于是对企业管理的要求也越来越
高，我们常说，管理是一门技术，其实它也是一门 艺术，同样的事情，让两个不同的企业管理者去管 理，其结果可能大相径庭。目前，让领导者烦恼的 是：如何提升企业管理的能力，更好更快地去实现 企业目标。
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- Continued -
Except with superficial and dangerous
statements along these lines: 除了一些膚淺且 危險的說詞
• No company in our industry has our financial resources and
高阶主管 中层主管 企业架构
企业经营
企业愿景与文化
战略与组织
团队、管理、领导 产、销、人、发、财
个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台员工
不同阶层主管负责计划的内容
层次
计划范围 时间 计主划管要的能目配标合、幅上策度级略
主要内容
高层主管 全体组织
长期
statements provided by these Senior Members.
差異很大
• No group was able to differentiate the Organization’s
strategy from that of its competitors Except……
不知和競爭者的差異, 除了……
愿景、政策、目标、 策略、资源投入优先
计顺划序要能实现自
己部门的任务
中层主管 部门
中层主管
初制级定主计划管的目的工作小组
年度 短期
行动方案、预算、部 门工作计划、项目计 划 计划要能成为部属行 动的依日据常及计评划价、部费属用计划 工作成果的重要标准
. 一個對三個知名公司高階層的練習 An exercise for Senior
- Continued -
What I discovered surprised me: 感到詫異
Most Directors, VPs had a hard time addressing
any of these questions. 寫得很困難
• There was significant variance in the Strategy
競爭只是企業生存的必要條件，而非充分條件。 如果你只是在設法在與人競爭，就無法真的具有 競爭力。
競爭的目的主要是要求得生存，但是任何一個只 打算求生存的組織，早晚都會發現自己已經被判 出局。
競爭雖然重要，但它只是生存基本線（baseline of survive）的一部份而已。企業想要成功，必須 超越競爭。
➢ 「竞争」是一种情境、手段或工具，而 「竞争力」则来自价值的创造与垄断。
对外在环境的评量？ 对现有客户与市场的了解？ 能兼顾获利的最佳成长之道？ 竞争者是谁？ 竞争态势如何？
企业是否具备执行策略的能力？ 计划执行中的阶段目标？ 如何兼顾短期与长期的平衡？ 关键性课题为何？ 如何在永续的基础上追求获利？
Management Team of 3 famous Companies,
1. What is your strategy? 甚麼是您的策略?
2. What are the key value drivers in your business? How
are they linked to your strategy? 價值驅動因素?
確定達成目標所需要的重要行動
Reasonable 合理的
跟公司策略目標有關的
Time bound 有時間範圍的
包括：完成日期、控制點、時間－工作表
目標分解
量化全公司的目標爲階段性目標
分攤量化以後的公司目標到所有部門
部門將量化以後的目標分派到工作上
個人工作對量化目標任務的落實檢查
自上而下工作目標已經產生
经营不仅在管理，而管理也不能取代经营 经营好坏与管理良劣是两个不同的概念
新世紀企業發展新趨勢
▪因應环境變化 ▪追随領導者 ▪定期检讨改善
▪单向命令 ▪机械化管理 ▪向客户提供專業
▪確定策略 ▪建立願景 ▪快速反應
▪溝通协调 ▪情境領導 ▪顧客需求導向
▪强调階層 ▪個人能力 ▪競爭
▪扁平化 ▪團隊合作 ▪综效
建立明確目標的重要性
提供努力方向 集中力量 激勵士氣 有助於評估與追蹤績效 提示工作重點與方向
Specific 具體的
目標必須明確顯示出公司期望，且可以觀察到的結果
Measurable 可衡量的
要知道目標何時達成，必須要有可供判斷的數字。 其中包括：數量、品質、成本、時效
Action 採取行動
上下級平等溝通
雙方認同工作目標
其中一方不認同
承諾 績效考核 與後果責任
3. How different is your strategy from that of your
competitors? 竞爭者的策略?
4. 4. How well do you think the people who report to you
understand your strategy? 您的屬下了解您的策略?
therefore no competitor can …
我們的財務無競爭者可比‧‧‧
• We have the best products and the best brand equity. No
competitor can match that.
我們的產品及品牌無競爭者可比‧‧‧
• No Competitor has our global reach and therefore we are unique ...
我們的國際化無競爭者可比，所以我們是 唯一‧‧‧
• 找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向 • 產生不易取代的競爭優勢 • 讓公司資源與企業活動產生極大的綜效 • 維持公司持續性的高獲利 • 創造公司與顧客的最大價值 • 公司的突破與改造 • 公司願景與使命的實踐
現代企業為了生存，必須不斷與對手競爭；但是 競爭的勝負，卻取決於競爭力。
成功關鍵因素 Key
Factors of Success (KFS) 創造並維持特 有的競爭優勢的因素
關 鍵 績 效 指 標(KPI)
(Key Performance Indicators)
➢ 影響到顧客滿意度與顧客價值 ➢ 能夠形成公司的核心競爭力，產
生競爭優勢 ➢ 有助於公司的獲利與成長 ➢ 能改善公司的經營體質 ➢ 有助於形成公司良好的企業文化
Except with superficial and dangerous
statements along these lines: 除了一些膚淺且 危險的說詞
• No company in our industry has our financial resources and
高阶主管 中层主管 企业架构
企业经营
企业愿景与文化
战略与组织
团队、管理、领导 产、销、人、发、财
个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台员工
不同阶层主管负责计划的内容
层次
计划范围 时间 计主划管要的能目配标合、幅上策度级略
主要内容
高层主管 全体组织
长期
statements provided by these Senior Members.
差異很大
• No group was able to differentiate the Organization’s
strategy from that of its competitors Except……
不知和競爭者的差異, 除了……
愿景、政策、目标、 策略、资源投入优先
计顺划序要能实现自
己部门的任务
中层主管 部门
中层主管
初制级定主计划管的目的工作小组
年度 短期
行动方案、预算、部 门工作计划、项目计 划 计划要能成为部属行 动的依日据常及计评划价、部费属用计划 工作成果的重要标准
. 一個對三個知名公司高階層的練習 An exercise for Senior
- Continued -
What I discovered surprised me: 感到詫異
Most Directors, VPs had a hard time addressing
any of these questions. 寫得很困難
• There was significant variance in the Strategy
競爭只是企業生存的必要條件，而非充分條件。 如果你只是在設法在與人競爭，就無法真的具有 競爭力。
競爭的目的主要是要求得生存，但是任何一個只 打算求生存的組織，早晚都會發現自己已經被判 出局。
競爭雖然重要，但它只是生存基本線（baseline of survive）的一部份而已。企業想要成功，必須 超越競爭。
➢ 「竞争」是一种情境、手段或工具，而 「竞争力」则来自价值的创造与垄断。
对外在环境的评量？ 对现有客户与市场的了解？ 能兼顾获利的最佳成长之道？ 竞争者是谁？ 竞争态势如何？
企业是否具备执行策略的能力？ 计划执行中的阶段目标？ 如何兼顾短期与长期的平衡？ 关键性课题为何？ 如何在永续的基础上追求获利？
Management Team of 3 famous Companies,
1. What is your strategy? 甚麼是您的策略?
2. What are the key value drivers in your business? How
are they linked to your strategy? 價值驅動因素?
確定達成目標所需要的重要行動
Reasonable 合理的
跟公司策略目標有關的
Time bound 有時間範圍的
包括：完成日期、控制點、時間－工作表
目標分解
量化全公司的目標爲階段性目標
分攤量化以後的公司目標到所有部門
部門將量化以後的目標分派到工作上
個人工作對量化目標任務的落實檢查
自上而下工作目標已經產生
经营不仅在管理，而管理也不能取代经营 经营好坏与管理良劣是两个不同的概念
新世紀企業發展新趨勢
▪因應环境變化 ▪追随領導者 ▪定期检讨改善
▪单向命令 ▪机械化管理 ▪向客户提供專業
▪確定策略 ▪建立願景 ▪快速反應
▪溝通协调 ▪情境領導 ▪顧客需求導向
▪强调階層 ▪個人能力 ▪競爭
▪扁平化 ▪團隊合作 ▪综效
建立明確目標的重要性
提供努力方向 集中力量 激勵士氣 有助於評估與追蹤績效 提示工作重點與方向
Specific 具體的
目標必須明確顯示出公司期望，且可以觀察到的結果
Measurable 可衡量的
要知道目標何時達成，必須要有可供判斷的數字。 其中包括：數量、品質、成本、時效
Action 採取行動
上下級平等溝通
雙方認同工作目標
其中一方不認同
承諾 績效考核 與後果責任
3. How different is your strategy from that of your
competitors? 竞爭者的策略?
4. 4. How well do you think the people who report to you
understand your strategy? 您的屬下了解您的策略?
therefore no competitor can …
我們的財務無競爭者可比‧‧‧
• We have the best products and the best brand equity. No
competitor can match that.
我們的產品及品牌無競爭者可比‧‧‧
• No Competitor has our global reach and therefore we are unique ...
我們的國際化無競爭者可比，所以我們是 唯一‧‧‧
• 找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向 • 產生不易取代的競爭優勢 • 讓公司資源與企業活動產生極大的綜效 • 維持公司持續性的高獲利 • 創造公司與顧客的最大價值 • 公司的突破與改造 • 公司願景與使命的實踐
現代企業為了生存，必須不斷與對手競爭；但是 競爭的勝負，卻取決於競爭力。
成功關鍵因素 Key
Factors of Success (KFS) 創造並維持特 有的競爭優勢的因素
關 鍵 績 效 指 標(KPI)
(Key Performance Indicators)
➢ 影響到顧客滿意度與顧客價值 ➢ 能夠形成公司的核心競爭力，產
生競爭優勢 ➢ 有助於公司的獲利與成長 ➢ 能改善公司的經營體質 ➢ 有助於形成公司良好的企業文化