企业基层班组长管理能力提升培训教材
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班组长管理能力升级培训教材
班组长管理能力升级培训教材引言班组长是企业中至关重要的管理者角色，他们扮演着协调和组织团队的重要角色。
然而，随着企业发展和管理的复杂性增加，班组长需要不断提升自己的管理能力，以应对各种挑战。
本文档旨在为班组长提供一套完整的管理能力升级培训教材，帮助他们更好地发挥自己的作用，提高团队的效率和绩效。
第一章：了解班组长的角色和职责1.1 班组长的定义和作用1.1.1 班组长的定义班组长是负责领导和管理一支小型团队的人，通常负责安排工作任务、监督员工绩效和解决问题。
1.1.2 班组长的作用•协调团队成员的工作任务和目标•监督和评估团队成员的绩效•解决团队内部的问题和冲突•与上级领导沟通并传达指示1.2 班组长的角色与职责1.2.1 班组长的角色•领导者：指引团队成员，激励他们实现目标。
•组织者：安排工作任务和资源，确保团队的高效运作。
•教练：培养团队成员的技能和能力，提升整个团队的绩效。
1.2.2 班组长的职责•制定工作计划和目标•分配工作任务和资源•监督团队成员的绩效•提供培训和发展机会•解决问题和冲突•沟通和协调团队与其他部门之间的合作第二章：发展班组长的沟通能力2.1 沟通在管理中的重要性良好的沟通能力是班组长成功的关键因素之一。
通过有效沟通，班组长可以更好地与团队成员合作，确保工作任务按时完成，减少误解和冲突。
2.2 提高沟通技巧的方法2.2.1 倾听技巧•给予对方充分的注意和尊重•确认理解和接受对方的观点•避免中断和分心2.2.2 语言表达能力•清晰地传达信息和指示•简洁明了地表达想法和观点•使用合适的语气和措辞2.2.3 非语言沟通•注意自己的身体语言和表情•确保自己的非语言信号与言语内容一致第三章：提升班组长的团队协作能力3.1 团队协作的重要性团队协作是班组长成功的关键因素之一。
通过团队协作，班组长可以更好地调动团队成员的积极性和创造力，提高工作效率和绩效。
3.2 培养团队协作的方法3.2.1 建立信任和尊重•倾听和重视团队成员的意见和建议•遵守承诺和信守诺言3.2.2 激发团队成员的积极性•设定明确的团队目标和奖励机制•支持团队成员的创新和发展3.2.3 解决团队冲突•倾听各方意见，并寻求共识•采用合适的冲突解决方法，如协商和调解第四章：提升班组长的问题解决能力4.1 问题解决在管理中的重要性作为班组长，解决问题是日常工作中必不可少的一部分。
精选班组长及班组管理培训教材
延迟符
能力训练指南
27
他适合当班长还是技师
28
案例分析
29
01
02
03
从外部大环境分析技能人才奇缺；国家重视，提出技能振兴计划。
从本身实际情况分析电工技术精湛；好钻研、能吃苦；不善言谈、不好交际。
如果没有竞聘机会继续走管理型发展道路，需要根据班组长能力要求为自己制定培训学习计划，提高管理水平。
眼光不长远
脚踩两只船
利益一致
职业生涯
案例分析
21
案例分析
22
双赢关系
员工和企业的关系是双赢的。企业不是收容所，努力工作才是员工安身立命之本；企业不是福利院，员工要使自己的“价格”更可观，首先就要为企业创造更可观的“价值”；个人只有在工作岗位上倾注全部热情，积极进取，才能不断提升自身素质，才能施展人生抱负。
案例4 哥们儿义气的老赵
老赵的工作方法真的有利于公司的工作吗？
案例分析
9
案例分析
刘力不是个称职的班长作为一名基层管理者，班组长绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。
张军方法过于简单人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。
搞清外部职业环境政策；市场条件与未来趋势；公司形势及人才培养计划；家庭支持与配合；朋友的支持与帮助。
能力训练指南
18
班组长和企业共命运
19
案例分析
20
李健既多赚钱，又不想丢掉本职工作，“脚踩两只船”，早想晚会有一天因为精力不济，赔了夫人又折兵。
个人利益与企业利益是一致的，只有干好本职工作，为企业创造效益，才会增加个人收入。
能力训练指南
27
他适合当班长还是技师
28
案例分析
29
01
02
03
从外部大环境分析技能人才奇缺；国家重视，提出技能振兴计划。
从本身实际情况分析电工技术精湛；好钻研、能吃苦；不善言谈、不好交际。
如果没有竞聘机会继续走管理型发展道路，需要根据班组长能力要求为自己制定培训学习计划，提高管理水平。
眼光不长远
脚踩两只船
利益一致
职业生涯
案例分析
21
案例分析
22
双赢关系
员工和企业的关系是双赢的。企业不是收容所，努力工作才是员工安身立命之本；企业不是福利院，员工要使自己的“价格”更可观，首先就要为企业创造更可观的“价值”；个人只有在工作岗位上倾注全部热情，积极进取，才能不断提升自身素质，才能施展人生抱负。
案例4 哥们儿义气的老赵
老赵的工作方法真的有利于公司的工作吗？
案例分析
9
案例分析
刘力不是个称职的班长作为一名基层管理者，班组长绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。
张军方法过于简单人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。
搞清外部职业环境政策；市场条件与未来趋势；公司形势及人才培养计划；家庭支持与配合；朋友的支持与帮助。
能力训练指南
18
班组长和企业共命运
19
案例分析
20
李健既多赚钱，又不想丢掉本职工作，“脚踩两只船”，早想晚会有一天因为精力不济，赔了夫人又折兵。
个人利益与企业利益是一致的，只有干好本职工作，为企业创造效益，才会增加个人收入。
班组长管理技能提升培训教材(PPT 48页)
电子制造服务
Professional EMS
杭州亿美
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Professional EMS
每天给你和你的员工 一个开心的理由
和一个享受工作成绩的机会
杭州亿美
处罚
激励的方法
•扣奖金 •责骂 •分配较差的工作 •冷漠的态度 •纪律处分 •态度冷淡 •给于较少的机会 ······
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班组长管理技能
提升培训
PCBA生产部 陈海锋
2016年3月
杭州亿美
目录
电子制造服务
Professional EMS
01 PDCA 循环管理方法 02 班组长的岗位职责 03 现场管理工作 04 激励员工的手段 05 日常工作管理细节
杭州亿美
前言
报表及时整理上交
04
杭州亿美
5.综合事物
电子制造服务
Professional EMS
1 员工考勤
生产、质量报表和
记录整理、上交 3
关闭设备及照明电气
2 日常考核（员工 （当下一班无生产） 4
意见整理、反馈）
三、现场管理工作
杭州亿美
电子制造服务
Professional EMS
• 现场管理工作流程
• 帮助你的员工做出 工作成绩
• ——A：并非做到了就没事，好上要加好的心态 才是控制成本减少浪费的关键……
杭州亿美
电子制造服务
Professional EMS
综述
• PDCA循环管理模式只是一种过程控制的方法。
• 个人/团队/企业之目标达成离不开PDCA任何一 个环节。
班组长管理能力提升培训资料
职业发展规划与目标设定
明确职业目标：设 定长期和短期的职 业目标
制定发展计划：制 定具体的发展计划， 包括技能提升、知 识学习等
自我评估：定期进 行自我评估，了解 自己的优势和不足
持续学习：不断学 习新知识、新技能， 提升自己的能力
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
提升管理能力：班 组长需要不断学习 和提升自己的管理 能力，以更好地完 成工作任务。
班组长在组织中的地位
班组长是组织中的沟通桥梁， 负责上传下达，协调各部门 之间的工作。
班组长是组织中的基层管理 者，负责带领和指导班组成 员完成工作任务。
班组长是组织中的执行者， 负责执行上级下达的任务和
决策。
班组长是组织中的监督者， 负责监督班组成员的工作表
现和进度。
班组长应具备的素质
领导能力：能 够有效地组织 和协调团队工
作
沟通能力：能 够与团队成员 进行有效的沟
通和协调
决策能力：能 够在关键时刻 做出正确的决
策
学习能力：能 够不断学习和 提升自己的管
理能力
班组管理基础知识
03
班组管理的概念与原则
班组管理：指对班组进行组织、协调、指挥、控制和监督，以实现班组目 标
自我反思： 定期进行 自我反思， 总结经验 教训，不 断改进工 作方法和 提高工作 效率
持续学习的意义与途径
提升个人能力：通过学习新知识、新技能，提高工作效率和质量
适应环境变化：通过学习，了解行业动态、市场变化，适应工作环境的变 化
提升团队协作能力：通过学习，提高团队协作能力，促进团队目标的实现
保持职业竞争力：通过学习，提高个人职业竞争力，保持职业发展的可持 续性
班组长管理能力提升培训资料
•1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的 时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力 。
•
•第二部分：班组的管理及技巧
•
•第一节：班组长的管理原 则
•1、班组长的管理水平现状
•
•2、班组长管理的五项工作
•◆计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计 划，做到有条不紊。
•
•4、与部属的沟通
•（1） 参与──凡和其事业有关之事务﹐尽可能 让部属参与决策。 •（2） 授权──凡日常性管理工作或项目计划执 行﹐可充分授权给部属﹐班组长仅负定期查核之责 。 •（3）明确──遇到产品或组织活动异常时﹐沟通 事务要明确﹐不要让下属无所依循 •（4） 关切──对人温和﹐对事守原则。口头上 关切的话可多说﹐要求做事则多管制些﹐「关心」 与「管制」相辅相成。
•
第一部分
班组长地位、管理职责及角色认 知
•
•第一节：班组长在企业管理中的地位
•1. 1 班组建设发展的五个阶段
•第五阶段
•第四阶段 •第三阶段 •第二阶段 •第一阶段
• 以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显 性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班 组人文建设为核心，将基层员工的潜能激活提升为显性的 能力，并依靠知识的外化、传播、扩散带动班组全员能力 的提升，同时实现了班组绩效的最大化 .
班组长管理能力提升培 训资料
2023年5月22日星期一
• 培训内容提要
第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知
第一节：班组长在企业管理中的地位和作用 第二节：班组长管理职责 • 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 • 第四节：班组长的素质要求
• 第二部分：班组的管理及技巧
•
•第二部分：班组的管理及技巧
•
•第一节：班组长的管理原 则
•1、班组长的管理水平现状
•
•2、班组长管理的五项工作
•◆计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计 划，做到有条不紊。
•
•4、与部属的沟通
•（1） 参与──凡和其事业有关之事务﹐尽可能 让部属参与决策。 •（2） 授权──凡日常性管理工作或项目计划执 行﹐可充分授权给部属﹐班组长仅负定期查核之责 。 •（3）明确──遇到产品或组织活动异常时﹐沟通 事务要明确﹐不要让下属无所依循 •（4） 关切──对人温和﹐对事守原则。口头上 关切的话可多说﹐要求做事则多管制些﹐「关心」 与「管制」相辅相成。
•
第一部分
班组长地位、管理职责及角色认 知
•
•第一节：班组长在企业管理中的地位
•1. 1 班组建设发展的五个阶段
•第五阶段
•第四阶段 •第三阶段 •第二阶段 •第一阶段
• 以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显 性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班 组人文建设为核心，将基层员工的潜能激活提升为显性的 能力，并依靠知识的外化、传播、扩散带动班组全员能力 的提升，同时实现了班组绩效的最大化 .
班组长管理能力提升培 训资料
2023年5月22日星期一
• 培训内容提要
第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知
第一节：班组长在企业管理中的地位和作用 第二节：班组长管理职责 • 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 • 第四节：班组长的素质要求
• 第二部分：班组的管理及技巧
企业基层班组长管理能力提升培训教材
查生产设备、查辅助设施 查安全设施、查作业环境
巡检制：
三定四不推：
检查表：
班组XX综合检查表
部
车间
班组
日期 年 月 日
3、 班组变更管理 班组变更： 班组变更管理： 实施程序：
班组现场管理模式
一、 标准化作业 标准化作业： 特点与作用：
1、现场作业标准化 四大优点：
2、标准化作业实施要点 制定作业标准： 推行标准化作业：
1、管理层高度重视质量； 2、用政策表明心迹； 3、测定质量； 4、报酬激励；
（四）零缺陷管理的基本原则
2、预防是实现 零缺陷的核心。
3、工作标准是 零缺陷，而不是 差不多就行。
4、质量是以不 符合要求的代价
来衡量。
（五）零缺陷质量管理的实施 1、零缺陷管理的基本流程
（1）建立执行组织； （2）制订执行目标；
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。07:4 8:3507: 48:3507 :4810/ 8/2020 7:48:35 AM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.10.8 07:48:3 507:48 Oct-208 -Oct-20
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 07:48:3 507:48: 3507:4 8Thursday, October 08, 2020
勇于向下承担责任----个人魄力和魅力提升
双重角色之在直接上级面前的辅助角色：
（二）承担是发展的加速器
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理 者的承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也 显示了自身的潜力。
承担包含以下三个方面： 毛遂自荐
敢做别人不愿意做的事情 承担得越多，获得的信任越大。
巡检制：
三定四不推：
检查表：
班组XX综合检查表
部
车间
班组
日期 年 月 日
3、 班组变更管理 班组变更： 班组变更管理： 实施程序：
班组现场管理模式
一、 标准化作业 标准化作业： 特点与作用：
1、现场作业标准化 四大优点：
2、标准化作业实施要点 制定作业标准： 推行标准化作业：
1、管理层高度重视质量； 2、用政策表明心迹； 3、测定质量； 4、报酬激励；
（四）零缺陷管理的基本原则
2、预防是实现 零缺陷的核心。
3、工作标准是 零缺陷，而不是 差不多就行。
4、质量是以不 符合要求的代价
来衡量。
（五）零缺陷质量管理的实施 1、零缺陷管理的基本流程
（1）建立执行组织； （2）制订执行目标；
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。07:4 8:3507: 48:3507 :4810/ 8/2020 7:48:35 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.10.8 07:48:3 507:48 Oct-208 -Oct-20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 07:48:3 507:48: 3507:4 8Thursday, October 08, 2020
勇于向下承担责任----个人魄力和魅力提升
双重角色之在直接上级面前的辅助角色：
（二）承担是发展的加速器
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理 者的承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也 显示了自身的潜力。
承担包含以下三个方面： 毛遂自荐
敢做别人不愿意做的事情 承担得越多，获得的信任越大。
班组长管理能力培训教材
4、掌握管理方面的知识和技巧，班组长应具备班组管理的基本能力，要有科学管理和现代管理的意识， 要了解各项管理的基本知识，掌握提高劳动生产率、全面质量管理、经济核算、劳动保护等方面的基本内容和 管理的途径和方法。同时，在管理中要具有创新意识，针对新问题、新要求，班组长要摈弃墨守陈规的旧意识， 积极学习适用新知识、新方法，大胆创新。
(2)班组长作为管理者要对自己所扮角色有一个清醒的认识和正确的态度。班组长在企业内，从广义上讲是经 营管理层的一 员，因此，对实现企业目标负有责任。既要在生产组织、班组管理、产品质量、成本控制等方面 发挥作用，又要充分认识到，作为班组长还要积极协助上级开展工作，比如配合上级的工作意图，妥善地处理 好上下级之间、部门之间、员工之间以及工序之间等内外部协调关系。 2、班组长要掌握关于企业发展和组织职责方面的知识
包括：生产的作业指标(数量、质 量、期限、成本、安全作业方法、 劳动态度等)。
必须管理的内容
机械、工具、能源、原材料 等。
必要的物质条件
督导层
在经营管理层下直接对 部下指示工作和总结工 作的是“监督管理阶 层”，也称“督导层(包 括班组长)。
操作层
在督导层的组织和指引 下从事日常工作的“实 施者阶层” ( 如生产线 员工)。
8
班组成员的工作能力及提高
所谓工作能力，具体包括：技能、知识和态度三个因素。 (一)、技能
* 沟通意见的能力 ---- 包括说话方式，倾听方式，交谈的 进行方式，命令和指示的方法，报告和联络的方法等。
* 激励能力和技巧 ---- 把握下属的情绪和愿望，善于适时 鼓励 和激励的能力。
* 组织协调能力 ---- 集结全体职工的力量，进行协作配合 的能力。
* 创造良好关系的能力 ---- 这是指洞察形形色色的现象和 事物的本质，并适当进行处理之间制造良好“人际氛围”的待人处事的能力。 作一个组长，要想有较好的工作成绩，必须具备人际交往能 力，与上级、下级建立广泛的交往，沟通思想，联络感情， 努力使自己成为同级的知音，下属信赖的上司。这样，对外 能打开局面，得到其他部门的鼎力相助，对内能得到下属的 拥护，从而齐心协力地完成工作任务。具体包括：
(2)班组长作为管理者要对自己所扮角色有一个清醒的认识和正确的态度。班组长在企业内，从广义上讲是经 营管理层的一 员，因此，对实现企业目标负有责任。既要在生产组织、班组管理、产品质量、成本控制等方面 发挥作用，又要充分认识到，作为班组长还要积极协助上级开展工作，比如配合上级的工作意图，妥善地处理 好上下级之间、部门之间、员工之间以及工序之间等内外部协调关系。 2、班组长要掌握关于企业发展和组织职责方面的知识
包括：生产的作业指标(数量、质 量、期限、成本、安全作业方法、 劳动态度等)。
必须管理的内容
机械、工具、能源、原材料 等。
必要的物质条件
督导层
在经营管理层下直接对 部下指示工作和总结工 作的是“监督管理阶 层”，也称“督导层(包 括班组长)。
操作层
在督导层的组织和指引 下从事日常工作的“实 施者阶层” ( 如生产线 员工)。
8
班组成员的工作能力及提高
所谓工作能力，具体包括：技能、知识和态度三个因素。 (一)、技能
* 沟通意见的能力 ---- 包括说话方式，倾听方式，交谈的 进行方式，命令和指示的方法，报告和联络的方法等。
* 激励能力和技巧 ---- 把握下属的情绪和愿望，善于适时 鼓励 和激励的能力。
* 组织协调能力 ---- 集结全体职工的力量，进行协作配合 的能力。
* 创造良好关系的能力 ---- 这是指洞察形形色色的现象和 事物的本质，并适当进行处理之间制造良好“人际氛围”的待人处事的能力。 作一个组长，要想有较好的工作成绩，必须具备人际交往能 力，与上级、下级建立广泛的交往，沟通思想，联络感情， 努力使自己成为同级的知音，下属信赖的上司。这样，对外 能打开局面，得到其他部门的鼎力相助，对内能得到下属的 拥护，从而齐心协力地完成工作任务。具体包括：
车间主任班组长培训教材
车间主任、班组长培训教材
四、车间主任、班组长一般每天工作步骤
2.2.1 本班组员工的安排及出勤情况、工作状态； 2.2.2 员工是否按作业指导书、安全操作规程操作、特别留意
新员工、危险工种的安全隐患； 2.2.3 现场物料的摆放、标识是否符合要求； 2.2.4 设备保养、工装夹具的摆放、标识及状况； 2.2.5 生产产品的品质状况，是否有品质异常； 2.2.6 现场生产效率及物料消耗状况，是否有浪费现象； 2.2.7 本班组内各工序的衔接情况。
7 同车间内各工序的衔接情况
巡视结果 备注
车间主任、班组长培训教材
四、车间主任、班组长一般每天工作步骤
1.5 用整个上午剩下的时间解决在巡视中发现的问题。 （2个小时零40分钟）。
1.6 下午一上班首先用半个小时走访下道工序车间，将 他们反映的问题予以记录，并与他们就车间之间物料、 品质、生产等事项进行沟通。
车间主任、班组长培训教材
二、车间主任、班组长一般工作职责、权限
4. 班组长的一般职责
4.1 负责整个班组的运作管理 4.2 负责按生产计划要求组织按排本班组的生产作业，
确保按期、按量、按质完成车间生产任务。 4.3 负责按产品技术要求、品质标准具体实施对班组
生产过程的质量控制工作。 4.4 负责班组生产现场安全管理具体实施工作。 4.5 负责班组生产现场5S管理的具体实施工作。
1. 现场质量管理的主要内容
1.1 对生产任务单、图纸、工艺文件、质量标准的理解与培训 1.2 作好生产过程的首检、巡检、自检 1.3 建立各工序的作业标准并作好对员工的培训与实施 1.4 对关键工序、特殊工序工艺参数的监控 1.5 生产现场品质异常的处理与纠正预防措施的制订与实施 1.6 生产现场检验状态的标识 1.7 薪酬制度中如何体现质量考核部分 1.8 员工质量意识的提升 1.9 员工操作技能的提高 1.10 质量报表编制分析与专题质量分析会议（包括质量目标达
四、车间主任、班组长一般每天工作步骤
2.2.1 本班组员工的安排及出勤情况、工作状态； 2.2.2 员工是否按作业指导书、安全操作规程操作、特别留意
新员工、危险工种的安全隐患； 2.2.3 现场物料的摆放、标识是否符合要求； 2.2.4 设备保养、工装夹具的摆放、标识及状况； 2.2.5 生产产品的品质状况，是否有品质异常； 2.2.6 现场生产效率及物料消耗状况，是否有浪费现象； 2.2.7 本班组内各工序的衔接情况。
7 同车间内各工序的衔接情况
巡视结果 备注
车间主任、班组长培训教材
四、车间主任、班组长一般每天工作步骤
1.5 用整个上午剩下的时间解决在巡视中发现的问题。 （2个小时零40分钟）。
1.6 下午一上班首先用半个小时走访下道工序车间，将 他们反映的问题予以记录，并与他们就车间之间物料、 品质、生产等事项进行沟通。
车间主任、班组长培训教材
二、车间主任、班组长一般工作职责、权限
4. 班组长的一般职责
4.1 负责整个班组的运作管理 4.2 负责按生产计划要求组织按排本班组的生产作业，
确保按期、按量、按质完成车间生产任务。 4.3 负责按产品技术要求、品质标准具体实施对班组
生产过程的质量控制工作。 4.4 负责班组生产现场安全管理具体实施工作。 4.5 负责班组生产现场5S管理的具体实施工作。
1. 现场质量管理的主要内容
1.1 对生产任务单、图纸、工艺文件、质量标准的理解与培训 1.2 作好生产过程的首检、巡检、自检 1.3 建立各工序的作业标准并作好对员工的培训与实施 1.4 对关键工序、特殊工序工艺参数的监控 1.5 生产现场品质异常的处理与纠正预防措施的制订与实施 1.6 生产现场检验状态的标识 1.7 薪酬制度中如何体现质量考核部分 1.8 员工质量意识的提升 1.9 员工操作技能的提高 1.10 质量报表编制分析与专题质量分析会议（包括质量目标达
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勇于向下承担责任----个人魄力和魅力提升
双重角色之在直接上级面前的辅助角色：
（二）承担是发展的加速器
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理 者的承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也 显示了自身的潜力。
承担包含以下三个方面： 毛遂自荐
敢做别人不愿意做的事情 承担得越多，获得的信任越大。
方法一 目标管理法： 方法二 滚动计划法： 方法三 甘特图法: 方法四 网络计划技术：
二、 班组长一日管理
1、 班前会和班后会—作业指示与生产总结的场 所
作用： 内容： 记录的要求
2、 班中事务处理和检查（过程控制） 三检制：
软
件
检
系
查
统
内
硬
容
件
系
统
查思想、查意识、查制度、查管理、 查事故处理、查隐患、查整改
人
3、 推行 “6S”的好处
4、实施要点和方法
（1）整理（SEIRI） （2）整顿（SEITON） （3）清扫（SEITO）
（4）清洁（ SEIKETSU ） （5）素养（SHITSUKE） （6）安全（SAFETY）
三、安全管理
(一）事故致因理论：
是探讨事故发生、发展规律，研究事故起因、始 末过程，揭示事故本质的理论。
班组管理者的素质和能力要求
课
班组长角色认知
程
班组长三大核心管理能力
主
班组长工作艺术
讲
班组长日常工作管理
内
班组生产现场管理
容
班组成本管理
自我革新与提升—班组现场管理的科学发 展观
班组管理者的素质和能力要求
素质要求：人品正、技术精、能力强。 能力要求：作为管理者，管理能力是第一竞争力，只有不断提升管
四、班组管理十大原则
1、以价值观为核心的原则；
2、关注利益的原则；
3、自我管理的原则；
4、以人为本的原则；
5、全员参与的原则；
6、刺激超越自我的原则；
7、诚信的原则；
8、鼓励创新的原则；
9、实现利益和谐的原则；
10、注重细节的原则。
五、班组现场管理角色认知
（一）班组管理者的角色定位：
双重角色之在员工面前的五大角色： 1、管理者 2、班组长 3、教练 4、变革者 5、绩效伙伴
查生产设备、查辅助设施 查安全设施、查作业环境
巡检ห้องสมุดไป่ตู้：
三定四不推：
检查表：
班组XX综合检查表
部
车间
班组
日期 年 月 日
3、 班组变更管理 班组变更： 班组变更管理： 实施程序：
班组现场管理模式
一、 标准化作业 标准化作业： 特点与作用：
1、现场作业标准化 四大优点：
2、标准化作业实施要点 制定作业标准： 推行标准化作业：
班组长应具备的三大核心管理能力
一、组织与协调能力 面对工作任务开展工作 工作指派和授权能力提升 团队配合协作 带领团队达成工作绩效
关于团队合作
团队合作可以调动团队成员所有的资源和 才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是 出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将 产生一股强大而持久的力量。
团队合作五方面 1、寻找团队的优秀品质 2、尊重和信任其他成员 3、时常检查自身的缺点 4、妥善处理良性的冲突 5、勇于承担任务和责任
3、 一个好的作业标准至少应满足以下： （1）目标明确。 （2）显示过程和结果。
二、 现场6S管理
1、 6S的基本含义
第1个S --区分“要用”与“不要用”的东西 整理
地、物
第2个S 整顿
--将要用的东西 定出位置置放
第3个S --将要用的
清扫
东西清扫干净
第4个S --时时保持美观、干净 清洁 第5个S --使员工养成好习惯遵守规则 素养
理能力和管理水平，才能确保企业的竞争力和自己的领 导力；作为职场人士，自我超越和提升是拓宽职业道路 的有力武器。
管理能力要求：可细化为领导、绩效、执行、沟通、激励、教练、 创新、用人、问题解决、团队建设10项能力。
班组长角色认知
一、班组在企业中的地位和作用
班组是企业的“细胞”，是企业管理的基础。无论什么行业、工种， 其共性就是拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任 务，包括服务产品。
事故致因理论是指导事故预防工作的基本理论。 介绍几个理论模型：
（二）事故原因分析
（1）事故的直接原因
是指导致事故发生的物质条件。
（2）事故的间接原因： （3）事故的根本原因：管理失误。
（三）企业班组安全管理
事故预防的3E原则 工程技术----Engineering 教育----Education 强制----Enforcement
二、班组管理的原则和要义
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即 充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理 组织生产要素，利用各种信息，实现按质、按量、如期、安全地完 成上级下达的各项生产任务指标。
三、班组管理的五项内容
1、人：即对员工的管理。 2、财：班组成本核算、资金流向等。 3、物：生产的管理，物品主要是指生产资料。 4、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标，下级反馈意见等。 5、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊。
（四）作业现场的安全管理 作业标准化：用科学的作业标准来规范人的行为。
安全点检：发现物的不安全状态，以便及早采取措施予以
四项要求：
三、班组长的教练艺术
（一）什么是教练 （二）教练的理念
（三）教练型班组长的教练程序
（四）班组长的教练功能
班组生产现场作业管理——生产过 程控制
一、现场作业计划管理
计划管理步骤一----计划的制定
计划包括：日计划、周计划、月计划、年计划 和长期战略规划。
计划管理步骤二----计划的执行与管理实施
力
执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的 能力。
执行能力提升基本模型：
计划
压力
执行 能力
行动
合作
效率
三、沟通协作能力
报告、联系、商讨 管理者的产品是员工的行为 培养部下的途径及方法
班组长的工作艺术
一、班组长的激励艺术
（一）有效激励的基本原则
（二）激励过程 刺激
（三）激励机制
（四）成功激励四部曲
1、建立一套正确的激励理念 2、运用激励的十大原则 3、满足部署的个人要求
4、交叉运用各种激励法
（五）边际效用理论在激励中的运用
1、欲望或边际效用递减定理。 2、边际效用相等定理。 3、在原有欲望已被满足的条件下。
（四）避免十大误区： （五）善于解决问题
制定程序： 修正程序：
双重角色之在直接上级面前的辅助角色：
（二）承担是发展的加速器
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理 者的承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也 显示了自身的潜力。
承担包含以下三个方面： 毛遂自荐
敢做别人不愿意做的事情 承担得越多，获得的信任越大。
方法一 目标管理法： 方法二 滚动计划法： 方法三 甘特图法: 方法四 网络计划技术：
二、 班组长一日管理
1、 班前会和班后会—作业指示与生产总结的场 所
作用： 内容： 记录的要求
2、 班中事务处理和检查（过程控制） 三检制：
软
件
检
系
查
统
内
硬
容
件
系
统
查思想、查意识、查制度、查管理、 查事故处理、查隐患、查整改
人
3、 推行 “6S”的好处
4、实施要点和方法
（1）整理（SEIRI） （2）整顿（SEITON） （3）清扫（SEITO）
（4）清洁（ SEIKETSU ） （5）素养（SHITSUKE） （6）安全（SAFETY）
三、安全管理
(一）事故致因理论：
是探讨事故发生、发展规律，研究事故起因、始 末过程，揭示事故本质的理论。
班组管理者的素质和能力要求
课
班组长角色认知
程
班组长三大核心管理能力
主
班组长工作艺术
讲
班组长日常工作管理
内
班组生产现场管理
容
班组成本管理
自我革新与提升—班组现场管理的科学发 展观
班组管理者的素质和能力要求
素质要求：人品正、技术精、能力强。 能力要求：作为管理者，管理能力是第一竞争力，只有不断提升管
四、班组管理十大原则
1、以价值观为核心的原则；
2、关注利益的原则；
3、自我管理的原则；
4、以人为本的原则；
5、全员参与的原则；
6、刺激超越自我的原则；
7、诚信的原则；
8、鼓励创新的原则；
9、实现利益和谐的原则；
10、注重细节的原则。
五、班组现场管理角色认知
（一）班组管理者的角色定位：
双重角色之在员工面前的五大角色： 1、管理者 2、班组长 3、教练 4、变革者 5、绩效伙伴
查生产设备、查辅助设施 查安全设施、查作业环境
巡检ห้องสมุดไป่ตู้：
三定四不推：
检查表：
班组XX综合检查表
部
车间
班组
日期 年 月 日
3、 班组变更管理 班组变更： 班组变更管理： 实施程序：
班组现场管理模式
一、 标准化作业 标准化作业： 特点与作用：
1、现场作业标准化 四大优点：
2、标准化作业实施要点 制定作业标准： 推行标准化作业：
班组长应具备的三大核心管理能力
一、组织与协调能力 面对工作任务开展工作 工作指派和授权能力提升 团队配合协作 带领团队达成工作绩效
关于团队合作
团队合作可以调动团队成员所有的资源和 才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是 出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将 产生一股强大而持久的力量。
团队合作五方面 1、寻找团队的优秀品质 2、尊重和信任其他成员 3、时常检查自身的缺点 4、妥善处理良性的冲突 5、勇于承担任务和责任
3、 一个好的作业标准至少应满足以下： （1）目标明确。 （2）显示过程和结果。
二、 现场6S管理
1、 6S的基本含义
第1个S --区分“要用”与“不要用”的东西 整理
地、物
第2个S 整顿
--将要用的东西 定出位置置放
第3个S --将要用的
清扫
东西清扫干净
第4个S --时时保持美观、干净 清洁 第5个S --使员工养成好习惯遵守规则 素养
理能力和管理水平，才能确保企业的竞争力和自己的领 导力；作为职场人士，自我超越和提升是拓宽职业道路 的有力武器。
管理能力要求：可细化为领导、绩效、执行、沟通、激励、教练、 创新、用人、问题解决、团队建设10项能力。
班组长角色认知
一、班组在企业中的地位和作用
班组是企业的“细胞”，是企业管理的基础。无论什么行业、工种， 其共性就是拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任 务，包括服务产品。
事故致因理论是指导事故预防工作的基本理论。 介绍几个理论模型：
（二）事故原因分析
（1）事故的直接原因
是指导致事故发生的物质条件。
（2）事故的间接原因： （3）事故的根本原因：管理失误。
（三）企业班组安全管理
事故预防的3E原则 工程技术----Engineering 教育----Education 强制----Enforcement
二、班组管理的原则和要义
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即 充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理 组织生产要素，利用各种信息，实现按质、按量、如期、安全地完 成上级下达的各项生产任务指标。
三、班组管理的五项内容
1、人：即对员工的管理。 2、财：班组成本核算、资金流向等。 3、物：生产的管理，物品主要是指生产资料。 4、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标，下级反馈意见等。 5、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊。
（四）作业现场的安全管理 作业标准化：用科学的作业标准来规范人的行为。
安全点检：发现物的不安全状态，以便及早采取措施予以
四项要求：
三、班组长的教练艺术
（一）什么是教练 （二）教练的理念
（三）教练型班组长的教练程序
（四）班组长的教练功能
班组生产现场作业管理——生产过 程控制
一、现场作业计划管理
计划管理步骤一----计划的制定
计划包括：日计划、周计划、月计划、年计划 和长期战略规划。
计划管理步骤二----计划的执行与管理实施
力
执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的 能力。
执行能力提升基本模型：
计划
压力
执行 能力
行动
合作
效率
三、沟通协作能力
报告、联系、商讨 管理者的产品是员工的行为 培养部下的途径及方法
班组长的工作艺术
一、班组长的激励艺术
（一）有效激励的基本原则
（二）激励过程 刺激
（三）激励机制
（四）成功激励四部曲
1、建立一套正确的激励理念 2、运用激励的十大原则 3、满足部署的个人要求
4、交叉运用各种激励法
（五）边际效用理论在激励中的运用
1、欲望或边际效用递减定理。 2、边际效用相等定理。 3、在原有欲望已被满足的条件下。
（四）避免十大误区： （五）善于解决问题
制定程序： 修正程序：