真功夫企业失败案例分析
危机案例评点与分析
危机案例评点与分析：真功夫的此次事件，引发了行业名企的信用危机。
作为本土快餐行业之翘楚，真功夫陷入“排骨门”风波，一方面引发消费者对食品安全的担忧，使得公众对于长期以来困扰着中国企业的食品质量更加质疑;另一方面，真功夫此次危机事件也引起全社会的深思：名牌企业卷入质量安全危机漩涡，反映了我们的市场诚信、商业伦理还距离甚远。
真功夫的“排骨门”事件以及其危机应对手段给我们一个其实：对待消费者，我们不要想着如何去欺瞒和蒙骗，而是应该保持坦诚的态度和遵循真诚沟通的原则。
无论是在接受记者面对面的采访，还是在发给各大媒体的新闻通稿中，真功夫方面一再强调，问题排骨绝对没有送进门店，被消费者食用。
为撇清和这两家问题排骨供应商的关系，真功夫在向各大媒体提供的新闻通稿中称2010年1月份正式结束与这两家供应商合作关系。
在另一份新闻通稿中，更是自相矛盾。
资料显示，在4月29日的紧急采购委员会上，真功夫对虹信和俭美关于进口排骨检疫证明的缺失及涉嫌制假，提出了处理意见。
对于食品安全这个敏感的领域，任何的危机事件都可能引起整个行业的动荡。
真功夫的“排骨门”事件表面上对国内餐饮业其他企业不会造成大的影响，但事实上，仍有相当一部分消费者会由此事延伸至整个国内餐饮业，对该行业的安全卫生持怀疑态度，不信任该行业的质量安全监督行为。
富士康的四大公关挑战近年来富士康频频遭遇舆论风暴，员工自杀事件也并今年才有，提高公关能力，改善企业形象已经是富士康的必须选项。
在公关方面，可以说，富士康面临着四大挑战：第一、富士康的公关意识、能力与企业实力不匹配。
由于产品代工业务面向的是苹果、戴尔、惠普等国际巨头，远离终端市场，与消费者也没有直接的接触。
因此，长期以来富士康并没有强烈的公关意识，进而导致公共关系处理能力的薄弱。
富士康与媒体缺乏良性的沟通互动，与媒体打交道多是突发事件后的被动应对。
危机公关时的许多处理手法也往往显得敷衍、生硬，这常常让富士康在舆论氛围中又主动变为被动，被动陷入更加被动，没有体现出与富士康规模、实力相匹配的企业实力。
真功夫股权案例分析
真功夫股权案例分析真功夫是中国著名的快餐连锁企业，其在中国市场拥有着广泛的知名度和影响力。
然而，近年来真功夫却频频成为舆论焦点，其中最为引人关注的便是其股权案例。
在这篇文档中，我们将对真功夫股权案例进行深入分析，探讨其背后的原因和影响。
首先，我们需要了解真功夫股权案例的具体情况。
据报道，真功夫的创始人张勇在公司发展初期因为资金短缺，曾将部分股权出售给了投资方。
然而随着公司业务的不断扩张和发展，张勇渐渐意识到自己对公司的控制权逐渐减弱，而投资方对公司决策的影响力则不断增强。
最终，这种股权结构的变化导致了真功夫内部的权力斗争和管理混乱，给公司带来了严重的经营困难。
其次，我们需要分析真功夫股权案例所带来的影响。
首先，股权纠纷导致了公司内部管理层的不稳定，影响了公司的战略决策和运营效率。
其次，投资方对公司的管理干预也削弱了创始人和核心团队的积极性和创造力，对公司的发展造成了一定的阻碍。
最终，这种股权纠纷也给真功夫的品牌形象和市场地位带来了负面影响，使得公司在竞争激烈的市场中难以立足。
最后，我们需要总结真功夫股权案例的教训和启示。
首先，对于创业者来说，要在公司初期就谨慎对待股权结构，避免因为短期资金需求而导致长期的管理困难。
其次，投资方和创始人之间的利益平衡和权力分配是公司发展中至关重要的因素，双方应该在股权协议中明确约定各自的权利和义务，避免未来的纠纷和冲突。
最后，公司应该建立健全的治理结构和内部管理机制，加强对投资方的监督和管理，确保公司能够稳健发展。
综上所述，真功夫股权案例是一个典型的股权纠纷案例，其对公司的影响深远且不容忽视。
通过对该案例的分析，我们可以更好地认识到股权结构对企业发展的重要性，以及创始人和投资方之间的合作与冲突。
希望真功夫股权案例能够成为其他企业的借鉴和警示，避免类似的问题发生，实现公司长期稳健发展。
因利益分配问题而倒闭的案例
因利益分配问题而倒闭的案例
案例一：西少爷
西XX转做肉夹馍火了以后，涉及到融资和投票权，创始人之一的孟X就说，要融资就要搭一个VIE结构，自己的投票权要放大到三倍，其他人就觉得凭什么，于是就僵持，僵持之后形成了僵局。
西XX后续的进展是，创始人之一的宋X去告公司要求行使股东执行权，不过后来撤诉了，再后来孟X起诉宋X，要求以XX万元的价格过户估值XX万元的期权，这都是创业一开始股权架构设计和股权分配不合理埋下的苦果。
案例二：真功夫
真功夫刚开始是一家由姐夫和小舅子开的小门店，刚开始是小舅子在做，后来姐夫姐姐加入，因为大家都是亲戚，在股权上也不计较，五五开，小舅子和姐夫各一半。
随着真功夫的生意日渐红火，每个人的作用、心态等均逐步发生变化，小舅子潘XX在这个过程中，解决了中式快餐标准化的问题，于是觉得还是和姐夫五五开太吃亏。
而姐夫蔡XX在市场拓展时非常厉害，市场布局能力强，所以姐夫觉得标准化有什么了不起，这种情况下也开始觉得五五开吃亏，就不断排挤小舅子，导致小舅子撂挑子不干了。
在两人相互争斗的过程中，潘XX实行股东知情权要求查账，这一查就查出问题，把姐夫蔡XX送进了监狱，还判了刑，这就直接导
致了真功夫的发展远不如预期。
真功夫案例分析
目前中国快餐行业的大体局面是：中国的快餐业市场一直被以肯德基和麦当劳领头的国外品牌所把持，国内品牌难以与洋品牌抗衡。
尽管国内的包子连锁、饺子连锁等品牌曾轮番上阵，但是历经几轮向洋品牌挑战的尝试后都败下阵来，中国本土的快餐市场始终没有真正发展起来。
在中式快餐与洋品牌无力竞争的情况下，“真功夫”快餐老板蔡达标却明确将自己的事业定位为中式快餐业。
一．中式快餐和西式快餐的竞争分析：1.在顾客争夺上，对于最主要的西式快餐麦当劳和肯德基而言，目标是营造青春、温馨、时尚的氛围吸引青少年，把他们培养成企业的忠实客户，并将西式餐饮文化灌输其身并代代延续，巩固并全面扩张西式快餐。
中式快餐真功夫在青少年或特定群体的专门研发和推广力度上稍显薄弱。
2.在产品口味和食品健康竞争上，中式快餐具有明显的优势，但是西式快餐企业也意识到中国的快餐消费者已经从最初对洋快餐的盲目跟风和尝试变为理性消费，越来越注重产品的营养和身体健康，越来越尊重内心对中华传统美食的适应和推崇，因此西式快餐开始正视自身品种方面的不足和备受质疑的煎炸制作工艺，进行策略改进和文化攻势，进行中式口味的研发并在文化上试图与中国文化融合，消除对营养结构的质疑。
3.西式快餐企业以其标准化和规模化的生产及在中国二十多年的经营达到强劲的品牌效应高速连锁扩张，遥遥领先中式快餐企业。
二．“真功夫”中式快餐企业竞争态势分析评价快餐企业竞争里的关键因素有研发水平、服务水平、市场份额、管理水平、营销水平、价格竞争力、品牌影响力和用户忠诚度等。
“真功夫”的主要竞争对手是西式快餐企业麦当劳和肯德基。
据权威人士的调查表明，。
“真功夫"在价格和口味上与西式快餐企业能展开有效竞争，而在其他方面如设备和产品的科技投入上、管理和服务水平上，以及品牌和营销建设上仍需继续加强。
1.真功夫的优势分析①良好的服务及用餐环境建设高度发达当代社会，人们到餐厅吃饭，已不限于食物的满足，餐厅气氛和食物同样甚至更重要。
真功夫原董事长蔡达标3600万反担保金案终审败诉
在被羁押了一年多以后，真功夫家族纠纷中最关键的案子开审，蔡达标首度露面。
8月31日上午，真功夫原高管蔡达标等涉嫌经济犯罪案在广州市天河区法院开审，此后该案连续审理至次日19时许仍无法完成，最后将延期至本月（9月20日）继续审理。
如同真功夫的家庭纠纷一般，这场持续两天仍无法理清的庭审也纠葛万分。
在法庭上，蔡达标等人当庭翻供，而另一被告洪人刚则出面为检方指证其他被告。
在这一主体案件之外，蔡达标仍然面临多个官司悬而未解。
《每日经济新闻》记者昨日（9月3日）独家获悉，其中由真功夫起诉蔡达标的3600万反担保金案目前已经终审判决，蔡达标食下败局。
由于案情复杂，该案在持续审理了两天之后仍未完成，加上法院案件排期，而将延至9月20日继续审理。
此案由于直接涉及真功夫原董事长蔡达标命运，且为刑事案件，成为真功夫家族纠纷中最受关注的案件。
观察人士分析，该案并不会直接影响两家对真功夫控制权的变化，反而其他几宗民事案件才更有机会改变真功夫的股权结构。
比较有影响力的两宗案件，是蔡达标与前妻潘敏峰就目前蔡手中41.74%的真功夫股权一半的争夺案，以及真功夫监事窦效嫘要求蔡达标返还3600万元“反担保金”案。
蔡达标与潘敏峰的案子目前仍未落定。
但《每日经济新闻》记者昨天从可靠渠道独家获悉，窦效嫘要求蔡达标返还真功夫“反担保金”一案近日终审判决已经揭晓，法院维持一审判决，蔡达标食下终审败诉。
对于此案，蔡达标的妹妹蔡春红解释称，此案所涉及的1.2亿元贷款，为蔡达标以个人信用提供连带责任保证，用于公司新开餐厅和应对公司流动资金短缺。
2010年9月8日，公司董事会通过决议，同意按照蔡达标担保金额30%即3600万元向蔡达标指定的银行账户缴存反担保金，当真功夫偿清贷款并解除蔡达标连带保证责任后，由蔡达标归还真功夫。
在蔡达标被羁押之后，真功夫于今年初在未经董事会决议的情况下提前偿清贷款。
而《每日经济新闻》获得的终审判决书图片显示，广州市中级人民法院最终未支持蔡达标一方的辩护，仍维持原判。
真功夫股权案例分析
真功夫股权案例分析真功夫是中国一家知名的快餐连锁企业，成立于1999年，以其特色的中式快餐和快捷服务在市场上占据了一席之地。
然而，近年来真功夫却频频成为公众关注的焦点，其股权纠纷案例备受瞩目。
首先，我们来看一下真功夫的股权结构。
真功夫的创始人为刘文鹏，他持有公司的绝大部分股权。
然而，随着公司的发展壮大，刘文鹏开始考虑引入外部投资者，以进一步扩大企业规模。
于是，他将部分股权出售给了一家私募基金公司。
这一举动看似有利于企业的发展，然而却引发了一场股权风波。
在私募基金公司入股后不久，真功夫便陷入了股权纠纷。
私募基金公司认为刘文鹏在公司经营中存在违规行为，导致公司价值受损，要求对其进行股权回购。
而刘文鹏则坚称自己的经营行为合法合规，拒绝回购股权。
双方的纠纷愈演愈烈，最终演变成一场恶战。
在这场股权纠纷中，真功夫公司遭受了巨大的经营压力。
投资者对公司的信心受到动摇，股价一路下跌，公司形象受损。
同时，内部管理也陷入混乱，原本和谐的团队关系因为股权纠纷而变得紧张。
这些都对公司的经营产生了负面影响。
针对这一情况，真功夫采取了一系列措施来化解股权纠纷。
首先，公司加强了内部管理，规范了经营行为，以证据为依据，对外证明自己的经营行为合法合规。
其次，公司与私募基金公司进行了多次协商，寻求双方的利益最大化。
最终，双方达成了一致，私募基金公司放弃了对真功夫的股权回购要求，公司的股权纠纷得以解决。
通过这起股权案例的分析，我们可以得出一些启示。
首先，企业在引入外部投资者时，应审慎选择合作伙伴，加强尽职调查，避免因为股权纠纷而影响企业的稳定发展。
其次，企业在遭遇股权纠纷时，应及时采取有效措施，化解纠纷，维护自身利益。
最后，企业应加强内部管理，规范经营行为，避免因为经营不善而引发股权纠纷。
总的来说，真功夫股权案例给我们提供了宝贵的经验教训，希望企业在今后的经营中能够吸取教训，避免类似的纠纷发生，实现稳定健康的发展。
真功夫上市失败，5折卖股无人接盘，婚变引发惨案
真功夫上市失败，5折卖股无人接盘，婚变引发惨案因为家族内讧错失上市机会的真功夫，在三年间估值已经缩水一半，依然无人竞拍。
家族式管理的弊端，在未来将会继续影响这家曾经的本土快餐连锁第一品牌。
从当年的“中式快餐第一品牌”，沦落到今天的一声叹息，可惜，可惜。
曾经的中式快餐第一品牌的股权拍卖会，显得异常冷清——一方竞拍人、三次叫价以及一次锤响——开始不到5分钟，就宣布流拍。
12月14日，真功夫14%股权以2.1756亿元的底价，在广州产权交易所拍卖。
这部分股权为“真功夫”原董事长，现在狱中的蔡达标所有。
最后因无竞买人应价导致流拍，拍卖标的被收回。
按照14%股权价值2.17亿的价格估算，真功夫目前的整体估值仅为15.54亿元，3年缩水一半。
然而与之相悖的，是真功夫年年上扬的门店数量。
以下信息，依据公开资料整理：2010年，真功夫门店数量380家，中国银行方面发放贷款时，聘请的评估机构给出真功夫21亿元的估值；2012年，真功夫门店数量450家左右；同年，蔡达标失势，今日资本以1亿元退出，真功夫的估值为33亿元；到了2015年12月，真功夫门店数量已经达到了600家，很可能是国内最大的中式连锁快餐厅，但估值却滑落到了15亿。
鉴于这样的情况，也不难理解为什么蔡氏家族曾多次对外抱怨，对真功夫此次估值结果不满意，认为估值偏低。
但是偏低的估值，并没有吸引到有更多兴趣的买家。
首拍流拍的结局也导致在下次拍卖时，这部分股权的拍卖底价将会再跌20%。
作为国内快餐行业前五强中唯一的本土品牌，真功夫如何会落到今天的田地？家族式经营导致的混乱股东关系，很有可能是其中最为重要的原因。
婚姻不幸是权力斗争的导火索在竞拍现场的落座关系，其实就是真功夫内乱多年的一个缩影：真功夫另一创始人潘宇海派出的公司代表，以及蔡达标的“债主”中山联动方、中国银行代表，坐在场内旁听；蔡氏家族的代表坐在大厅，通过直播视频观看。
真功夫的前身“168甜品店”在1990年成立，在多年来的发展过程中，潘海宇与姐夫蔡达标长期保持着各自持股50%的平衡；包括在2007年，以上市为名，蔡达标引入两家风投——今日资本、中山联动，也是双方各自出让3%股份分与两家风投。
真功夫老总的法律案例(3篇)
第1篇在中国，商标作为企业的重要无形资产，其保护与争夺一直是企业竞争的热点。
真功夫，作为中国快餐行业的知名品牌，其商标争夺战更是引起了广泛关注。
这场由真功夫老总蔡达标引发的商标侵权纠纷，不仅涉及巨额赔偿，还波及到企业的声誉和未来发展。
本文将深入剖析这一法律案例，探讨商标保护的重要性及企业如何应对类似的法律风险。
一、案例背景真功夫成立于1997年，是一家以中式快餐为主营业务的连锁企业。
经过多年的发展，真功夫在全国拥有数千家门店，成为中式快餐行业的领军品牌。
然而，在企业发展过程中，却遭遇了一场突如其来的商标侵权纠纷。
2004年，真功夫老总蔡达标与公司股东之间产生矛盾，蔡达标被解除了职务。
随后，蔡达标自立门户，创立了“真功夫快餐连锁管理有限公司”，并开始使用“真功夫”商标。
这一行为引发了原真功夫公司的不满，双方因此陷入了长达数年的商标侵权纠纷。
二、案件经过1. 商标侵权指控原真功夫公司认为，蔡达标未经许可使用“真功夫”商标，侵犯了其商标专用权。
为此，原真功夫公司向广州市中级人民法院提起诉讼，要求蔡达标停止侵权行为，并赔偿经济损失。
2. 法院审理广州市中级人民法院经过审理，认为蔡达标的行为构成商标侵权，判决其停止使用“真功夫”商标，并赔偿原真功夫公司经济损失1000万元。
3. 上诉与再审蔡达标不服一审判决，向广东省高级人民法院提起上诉。
广东省高级人民法院二审维持原判。
蔡达标再次上诉至最高人民法院，但最高人民法院裁定不予受理。
4. 执行与和解在法院判决生效后，蔡达标并未停止使用“真功夫”商标。
原真功夫公司遂向法院申请强制执行。
在执行过程中，双方达成和解，蔡达标同意将“真功夫”商标转让给原真功夫公司，并支付了一定的转让费用。
三、案例分析1. 商标保护的重要性真功夫商标侵权案充分说明了商标保护的重要性。
商标是企业的重要无形资产，具有识别商品或服务来源、维护企业利益等作用。
企业在发展过程中，应重视商标的注册、保护与维权，以维护自身合法权益。
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真功夫企业失败案例分析
1.故事介绍
麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。
2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。
2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。
至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。
根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。
随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。
2.一般原因分析
公司的联合创始人蔡达标和潘宇海，在共同经历了创业早期的艰难之后，因为对企业未来的发展方向持有不同的看法，其中又掺杂着家族情感的变异，双方由昔日的联合创业者变成了今天的利益敌对方。
因为双方的股权份额几乎相当，
这导致他们之间的冲突难以在不影响公司发展的条件下自行解决。
最近的消息是，公司原董事长蔡达标因涉嫌经济犯罪于2011年3月被广州警方带走，至今尚无明确结论。
在真功夫的案例中，值得关注的一个细节是，风险投资在几年前向真功夫注资时，曾考虑到两位创始人几乎相等的股权是公司未来发展的一个潜在的不稳定因素，由于他们支持蔡达标的发展思路，因此投资人曾要求逐渐稀释潘宇海的股权。
但在这一要求被落实之前，真功夫的内斗已经发展到了不可调和的程度。
3.企业家或企业管理团队可能的认知偏差分析
我认为，真功夫作为家族企业，其管理应该做好以下两点：
第一，规则的制定。
规则制定是所有家族企业必须要做的。
公司是一系列的契约，涉及到的都要写清楚，若有补充也可以修改公司章程，以便矛盾出现时有章可循。
真功夫的案例透露出该公司规则的缺失。
好的家族企业治理一定要建立非常清晰的家族治理结构，通过家族宪章或是家族议会等非常正式的组织和规则的形式，把它明确化、固定化，并且不断强化。
总之，规则和产权是公司发展的两大基础，没有这两大基础，公司得不到长久发展。
第二，家族创始人的适时退出。
家族成员要明确自身之于企业的作用，公司在不同阶段的需求是不一样的，一旦创始人跟不上公司的需求就应当主动退出。
创始人不一定始终要在企业里，该退出时就退出。
我也并不认为股权分散就是好的，相反，我觉得在中国的法制环境下，一股独大是最优的选择。
这个概念听起来有点像是一个贬义词，但我觉得在中国是绝对需要一股独大的。
还有一点是关于公司权威的看法，我认为权威本身就是很多的纪律和规则，必须要不断强化，老大的规则一定要清晰，不能混乱，否则权威就树立不起来。
确切地说，价值观和规则一定要清晰，不能混乱，而且需要不断地强化。
第一遍传递的信息理解到的可能只有20%-30%，所以规则一定要被不断地强化，这样权威才有意义，不然权威也只会是一纸空文。
讨论公司治理这个话题，我们万不可忘记这个论题一个最大的外部变量就是企业身处的中国环境，包括法律环境、政治环境和文化等。
国外的例子可以借鉴，但只能听听，不能完全照搬。
我们试着在美国找出类似真功夫的例子，结果是几乎没有。
其中一个重要的原因是中美法律的不同，比如优先股权利，在中国是同股同权，在美国是同股不同权。
正因为两国法律环境不同，同样的事如果发生在美国，情况会大不一样，投资者哪怕仅有3%的股权，也有足够的权利把两个创始人都请出去，断不会容忍二者吵到如此激烈的程度。
谈到中国特色的公司治理，我认为学术研究和实际应用差异还是很大的，公司治理是一个大科学，但是解决不了最核心的问题——人的胸怀。
一个人若是铁了心对着干，破罐子破摔，就算鱼死网破也要搞垮对方，这种情况谁也无能为力。
在中国，我们更看重管理者的领袖风范，这个跟股权可以有联系，也可以没有必然联系。
看看中国当年改制的一些上市企业，他们的股权并不是很集中，但他们有一个核心——厂长，厂长往往是一言九鼎。
最后我想强调个人胸怀的重要性。
无论是对于自己、公司，还是团队、部下，人格魅力都超过全部。
中国是人情社会，法律只可以解决人情之外的事情。