华为领导力素质模型
华为领导发展模型
华为领导发展模型
华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来注重培养高效能的领导者。
华为的领导发展模型基于以下几个关键要素：
1. 策略引领：华为的领导者在制定公司战略和目标方面发挥着重要作用。
他们需要具备全局视野和长远眼光，能够提出创新的战略方向，并引领团队朝着这个方向努力。
2. 价值观引领：华为强调价值观在领导发展中的重要性。
华为的领导者应该以"客户至上"、"自我批判"、"团队合作"等价值观为指导，树立良好的榜样，带领团队为实现共同目标而努力。
3. 共同认知：华为鼓励领导者与员工进行深入沟通和合作，建立共同认知。
领导者需要倾听员工的意见和建议，积极解决问题和冲突，以促进团队的凝聚力和效率。
4. 领导力培养：华为致力于培养和发展领导者的能力。
他们提供各种培训和开发机会，帮助领导者提升自身知识和技能。
同时，
他们鼓励领导者在实践中研究和成长，通过反思和总结经验提高自己的领导水平。
5. 适应变革：华为的领导者需要具备适应变革的能力。
他们要能够面对复杂、不确定的环境，及时调整策略和方法，保持敏捷性和创新性。
总之，华为的领导发展模型注重战略引领、价值观引领、共同认知、领导力培养和适应变革。
通过这些关键要素的结合，华为致力于培养高效能的领导者，引领公司在竞争激烈的科技市场中取得成功。
华为干部九条
华为干部九条华为公司曾对几十位有着卓越绩效表现的中高层干部进行访谈，对他们各方面的工作经验进行归纳总结，找出他们所具备的优良素质以及成功的原因，最终总结了成功干部所需要的九种能力。
这九种能力也成为华为推进干部能力建设的基本框架，并完善成了华为的领导力素质模型。
华为的领导力素质模型涵盖了发展客户能力、发展组织能力以及发展个人能力三个核心模块，发展客户能力包括客户开发以及伙伴关系的建立；发展组织能力涵盖团队管理、流程建设以及跨部门合作；发展个人能力包含掌控人际关系、践行组织承诺、成果导向以及战略发展。
三个核心模块下的九种能力构成了华为干部能力建设的整体。
时至今日，这九种能力仍然是华为对干部的基本能力要求，并作为对干部选拔、培养的方法一直沿用。
《华为干部管理九条》全面总结了华为干部管理的精华思想和实践，可以为企业中高层管理者进行干部选拔、任用和管理提供有益参考。
资料目录1.客户需求开发1.1 准确理解和响应客户的需求贴近客户，与客户保持良好的沟通避免以自我为中心，从对方角度理解客户需求针对客户需求，提供准确、清晰的解决方案1.2 主动发现和满足客户未表达的需求把客户当作自己，想象对方需要什么倾听客户的声音，合理管理客户的需求发现客户的真实需求，提供创新性解决方案1.3 挖掘和满足客户的潜在需求要有提供给客户更好未来的洞察力与客户深入交流，挖掘客户的潜在需求针对客户的痛点不断改善产品和服务1.4 比客户想得更多一些，提供创造性的服务为客户着想，达成互惠互利合作关系优化服务，给客户极致的体验提供创造性方案，促进业务成功2.建立伙伴关系2.1 保持开放心态，主动去连接和客户建立“不打领带的关系”主动拜访客户，赢得合作机会想客户所想，急客户所急，用心去服务2.2 寻求互利合作点，展开对话沟通围绕提升盈利的基本诉求展开对话在持续的澄清中，看到合作机会以被集成心态找到商业模式平衡点2.3 彼此信任，确立伙伴关系在突发事件中拉近与客户的距离更独立地管理客户高层关系友商的问题，也要力保全部解决2.4 在战略发展上达成共赢伙伴关系少栽刺多种花，学会与友商合作赚小钱不赚大钱，让利给客户做厚供应商，不做“黑寡妇”3.带出卓越团队3.1 明确工作任务，落实工作责任了解每个人的能力后分配任务鼓励团队成员勇于承担工作责任3.2 确立绩效目标，强化行为引导任何时候都要以团队利益和效益为重召开目标解读会，落实绩效目标力出一孔，及时激励，为成员“加满油”3.3 有效授权，激活团队成员的主观能动性积极授权，让团队成员能干、敢干授权后，对工作过程必须沟通、指导和监控3.4 发挥自我影响力，鼓舞士气，不断进取以身作则，充分发挥榜样的力量实现从做事到管人的转变，带领团队往前走干部在工作上，除了胜利，没有其他目的4.组织流程建设4.1 准确理解和执行组织流程，发现待改善之处遵从已有的流程快速通过平衡流程环节的运作，避免忙闲不均在现有的流程体系上谋求改进4.2 教导团队成员，使其适应流程化运作通过沟通帮助团队成员适应流程做好流程中的一颗螺丝钉4.3 强化业务导向，为动态化组织匹配人员从专业技能和综合能力角度选拔人才欣赏个体差异，用人所长、容人所短要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想4.4 推进组织与流程改革，提升组织效能充分认识流程之“美”在何处在实战中完成流程梳理与集成流程和组织的适配是一个没有终点的旅程5.跨部门合作5.1 尊重他人，积极响应与反馈主动搭建跨文化桥梁，促进团队融合打破部门间的壁垒，协同作战5.2 面对合作冲突，放低姿态，做出妥协谦虚地服务上下游，不计较部门得失解决问题，而不是发牢骚以成果为导向思维，去组织工作5.3 为合作寻找共赢方案，积极引导大家达成共识用开放的心态去了解周边流程兼容并包，允许彼此之间有益的争论工作中与他人保持良好的互动沟通5.4 以整体利益最大化为准则构建合作关系不惧困难，要勇敢地站出来在拉通、集成和协同上发力6.掌控人际关系6.1 识别情绪，理解情绪背后的内容领导干部要多给团队成员关爱以人为本，认可团队成员做出的贡献真正理解团队成员，营造良好工作氛围6.2 培养自我控制力，始终保持理性和清醒不要以征服者的姿态对待下属下属有权提出建议或质疑以理性的行为处理客户的指责6.3 懂得换位思考，理解和响应他人的情感领导干部要了解下属眼中的自己关注下属的成长，满足其期望和要求深入一线，倾听员工心声，化解员工抱怨6.4 发现深层问题，化解冲突，构建和谐关系了解他人真实需求，消除矛盾引导不同类型的团队成员携手合作弄清症结，与客户沟通解决问题7.践行组织承诺7.1 学习和理解企业文化，融入华为为共同的最佳利益主动行动快速转身，成为组织可以信赖的人肩负起传递企业文化和价值观的使命7.2 以公司为骄傲，主动担当公司代言人打消外界对华为的疑问和误解在客户面前展现华为人的专业提供无法替代的华为专属服务7.3 践行诺言，以行动支撑华为公司价值观砥砺前行，用激情点燃生命以客户为中心，持续艰苦奋斗在不断地自我批判中进步7.4 发扬奉献精神，愿意为公司牺牲个人利益以适当的牺牲换取集体的成功主动离开舒适区，去最需要的地方做贡献奉献成就事业光荣时刻8.成就导向8.1 建立工作标准，保证工作品质用严谨细致的计划换取精确执行运用“情景演练”，提升沟通成功率预先路演，确保一次把事情做对8.2 保持奋斗精神，设定和实现挑战性目标舒舒服服很难有大的突破挑战目标，最大限度地提升自己结果并非终点，坚持持续改进8.3 以成果为导向，保障高价值的产出聚焦主航道，集中力量打歼灭战专注于个人和团队的关键绩效区间工作中关注沟通，提升执行效率8.4 具备风险担当精神，敢于为关键机会去冒险勇于面对岗位变化，以努力换机会面对客户质疑，也要坚持最佳方案以进取的态度、缜密的行动赢得机会9.战略性思维9.1 在趋势变化中实施战略不仅要埋头苦干，还要有眼光和视野要站在长远的、未来的角度看问题打金字招牌，交世界朋友，做全球市场9.2 在复杂局面中发现自己的战略机会点不在非战略机会点上消耗战略竞争力量要从复杂局面中洞察事物本质抓住关键诉求，实现战略计划9.3 将战略计划清晰化、准确化，引导行动力领导者要能明确战略目标制订清晰的战略计划引导行动贯彻并落实企业的战略意图9.4 具备颠覆性思维，用创新引领未来“不创新，就死亡”鼓励创新，但反对盲目创新创新需要容忍错误资料预览戳破下面蓝字打包带走资料华为干部九条。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
华为领导力素质模型
华为领导力素质模型华为战略领导力素质模型97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。
华为战略领导力素质模型发展客户能力关注客户：定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。
层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。
层级三：探索并满足客户潜在的需求。
层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。
层级一：响应明确的客户需求。
建立伙伴关系：定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。
层级四：寻求共识，实现双赢。
层级三：共同发展伙伴关系。
层级二：开展对话。
层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力团队领导力定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。
层级四：鼓舞士气，影响团队。
层级三：授权团队。
层级二：设定高绩效团队的行为期望。
层级一：任务式领导。
塑造组织能力定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。
层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。
层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。
层级二：指导团队。
层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。
跨部门合作定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。
层级四：整体利益最大化。
层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。
层级二：处理冲突，愿意妥协。
层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。
发展个人能力理解他人定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。
华为的素质模型--案例分析
要素
牵 引
价值评价
价值创造
依据 改进
回报 激 励
价值分配
人力资源管理 实践都建立在 人力资源管理 价值链的铁三 角上，形成了 一个成功的有 力量的人力资 源管理体系。
CONTENTS
华为素质模型在 体系中的定位
华为素质模型 的基本构架
华为素质模 型的运用
PART ONE
华为素质模型的 定位
素质模型构建于价值评价体系
要求：（1）最好由5—9项胜任素质组成，不能太多； （2）部分胜任素质还界定了所必须达到的等级； （3）每项胜任素质都有明确的界定； （4）每项胜任素质在整个模型中有一定的权重（重要性程度）。
华为公司成就
1987年成 立
世界500 强83位
18万名员 工
营业额 6036亿元
人民币
最大电信 网络提供
员工关系协调者。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模 型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型， 都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环节。
2.华为素质模型的构建过程有哪些值得借鉴的地方?
① 华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理回报。 ② 华为的素质模型就是在价值体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先
招聘选拔 在招聘选拔中运用素质模型，既可以增 加招聘选拔的依据性、针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
任职资格管理 华为除了素质模型外，还有任职资格体 系。素质模型以能力为基础，而任职资 格则以职位为基础，但是两者也有交叉。
后备干部管理 在华为后备干部选拔标准中，素质是 一 项非常重要的参考条件，而这里的素质 一般直接依据该职位的素质模型来确定。
华为培训-干部九条及四象限 PPT
三级、四级后备队参考素质项——关注客户
定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户” 是指现在的、潜在的、和内部客户。
纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度
三级后备队参考素质项——团队领导力 定义：运用影响、激励等方式，通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决 问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 纬度：授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小
三级后备队参考素质项——成就导向
定义：是一种关注于最终目标，并关注可以为华为带来最大利益的 行动的行为特征。
纬度：挑战及表现所带来利益大小程度
四级后备队参考素质——塑造组织能力
定义：这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 纬度：变化的冲击
四、五级后备队参考素质——跨部门合作
定义：这是一种准确地捕捉和理解别人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、 情绪以及对其他人的看法的行为特征。该素质衡量理解他人的深度和透彻程 度，也可以包括对文化差异的敏感性。
纬度：了解其他人的情绪和所表达的内容的程度，即理解他人的彻底性。
五级后备队参考素质——建立伙伴关系 定义 ：愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立
定义：是一种为了形成端到端解决方案而愿意与其它团队合作、提供支持性帮 助并获取其他部门承诺的行为特征。
纬度：需要在华为内部团队之间达成解决方案的努力程度，这里的解决方案不 是只对华为的某个部门有利，而是对整个华为有利
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
四级后备队参考素质——理解他人
具有共同利益的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。 纬度：行动的完全性；与伙伴的亲密程度
华为战略领导力模型
工作标准
§ 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； § 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的
程度； § 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。
华为战略领导力模型
激励
§ 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度； § 对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度； § 人们对自己绩效水平的了解程度；
民主型 •
榜样型 •教练型
华为战略领导力模型
•100% •90% •80% •70% •60% •50% •40% •30% •20% •10%
为什么要研究素质
§ 我们在日常工作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%。 – 与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。
华为战略领导力模型
管理风格量表：举例
•管理者A
•1•0•0•%
•9•0•% •8•0•%
•80.60%
•7•0•%
•6•0•%
•71.90%
•63.40%
•5•0•%
•4•0•%
•3•0•% •2•0•% •1•0•%
•11.30%
•19.20%
•21.40%
•0•% • 强制型•
鼓动型 • 亲和型 •
• 领导力 • 素质模型
• 管理 • 素质模型
• 岗位族群 • 素质模型
•
• 岗位族群 岗位描述 职责明确
• 管理职责的
• 相互关系
•
岗位评估
华为战略领导力模型
领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效
Huawei领导力素质模型
StrategicLeadershi p CompetencyModel DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February,2005Version1DRAFT HuaweiStrategicLeadershipModelCompetencies∙CustomerFocus关注客户 ...................................................................................................... ∙Partnering建立伙伴关系.......................................................................................................BuildingHuaweiCapabilityCluster构建华为能力素质群 ..................................∙InspiringLeadership鼓舞式领导........................................................................................... ∙BuildingOrganizationalCapability塑造组织能力 ............................................................... ∙Cross-functionalCollaboration跨部门合作.........................................................................BuildingIndividualCapabilityCluster构建个人能力素质群 ..............................∙DriveforResults结果导向 ...................................................................................................... ∙CommitmenttoHuawei献身华为.......................................................................................... ∙StrategyThinking战略思维 .................................................................................................... ∙UnderstandingOthers理解他人............................................................................................BaselineCompetencies基本素质......................................................................∙AnalyticalThinking分析思考................................................................................................. ∙ImpactandInfluence施加影响............................................................................................... ∙InformationSeeking信息搜集 ............................................................................................... ∙Initiative积极主动...................................................................................................................BuildingCustomerCapabilityCluster构建客户能力的素质群CustomerFocus关注客户Definition:定义Thepassiontounderstandandservethecustomer,meetingtheirneeds increativeandinnovativeways.“Customer”referst ocurrent,potentialandinternalcustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
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华为战略领导力素质模型
97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。
华为战略领导力素质模型
发展客户能力
关注客户：
定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。
层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。
层级三：探索并满足客户潜在的需求。
层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。
层级一：响应明确的客户需求。
建立伙伴关系：
定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。
层级四：寻求共识，实现双赢。
层级三：共同发展伙伴关系。
层级二：开展对话。
层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力
团队领导力
定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。
层级四：鼓舞士气，影响团队。
层级三：授权团队。
层级二：设定高绩效团队的行为期望。
层级一：任务式领导。
塑造组织能力
定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。
层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。
层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。
层级二：指导团队。
层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。
跨部门合作
定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。
层级四：整体利益最大化。
层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。
层级二：处理冲突，愿意妥协。
层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。
发展个人能力
理解他人
定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。
层级四：理解深层问题。
层级三：理解真实意图。
层级二：理解情绪和表达。
层级一：识别情绪和状态。
组织承诺
定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战的行为特征。
层级四：为公司利益做出牺牲。
层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。
层级二：展现公司形象。
层级一：努力融入组织。
战略思维
定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。
层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。
层级三：深入浅出地去洞察战略。
层级二：运用复杂的理念去实施战略。
层级一：通过发展趋势来实施战略。
成就导向
定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的行动的行为特征。
层级四：敢于冒经过评估的风险。
层级三：做出成本/效益分析。
层级二：设定并实现挑战。
层级一：把事情做得更好。