河南医药市场市场现状分析

河南医药市场市场现状分析
一、医药商业分析：目前国药控股强势入驻中原，已经收购兼并了至少6家商
业公司；河南九州通挟集团上市之势头2010年仍然以30亿/年的销售占据老大的位置，河南省医药公司被上海通用收购后注资一个亿得到了快速发展。

河南爱生医药公司为了自身的生存和发展主动寻求了被华润医药收购。

郑州金宝康医药被南京医药集团收购；商丘百川医药被哈药集团中药股份收购更名为哈药集团中药股份百川医药有限公司，二级地市的收购更是如火如荼。

2010年业务逼近10个亿；商丘新先锋医药被上海医药收购等。

零售连锁方面广东大参林已经在河南收购控股了2中家小型连锁；老百姓同样也在加速扩张。

预示着医药行业的资本并购在河南已经拉开了序幕。

作为医药流通商业，做大做强是必然的市场选择；规模小、缺乏核心竞争力、没有政策背景支持的商业公司必然被市场所淘汰；
二、医药工业分析：目前全国药厂有7165家（国家药品监督管理局网站数据）。

1、从事原料药生产的企业不在此讨论。

2、生产大物流品种的工业企业比拼的是原料价格优势，产能成本优势，产
品是否能进入基药目录的销量优势，依靠的是大物流商业的合作。

3、从事医疗机构和药店诊所终端销售的医药工业。

（1）80%的企业由于企业规模和实力限制，没有资金派驻市场人员，是依靠一根电话线招商销售和维护市场，根本谈不上市场管理，结果是依靠代理商市场销售一旦有起色，各种市场问题层出不穷，厂家根本无力维护市场秩序；更不用说部分厂家自己就根本没有信誉可言。

这一类企业从长远来看，没有能力对市场进行战略规划和整合，也没有能力进行品牌化建设，最终会被市场所淘
汰；
（2）大约15%的企业有能力每个省份或者几个省份派驻一个市场经理，协助代理商管理和市场的监管，这样可以对市场有一个清晰的认知和整体的管控，但是由于人员过少精力有限也不可能对市场做到细致的管理和运作；同时这一类企业对于市场经理的依赖性很强，一旦管理上出现问题或者人员出现流失，市场就可能出现管理真空或者市场失控状况；
（3）能够在每个省份派驻大量的业务人员的企业恐怕只有5%的企业。

都是国内OTC领域知名的大企业或者是临床优势很强的产品生产企业；这一类企业可以在每个市场做到精耕细作，系统的把控市场和客户，但是由于企业的规模过大，管理层次过多，对市场部人员的考核重点在销售回款的管理机制和人员肩负的工作内容过多等原因，他们往往在市场的细节操作上缺乏专业的能力和细致的精力；在市场出现突发事件或者重大机遇和转折时不能及时应变和调整；
下面我们细致的分析下销售临床产品的医药工业和销售OTC产品的医药工业情况；
A：销售临床产品的医药工业：此类工业面临以下几个问题
a）每年一次的医疗机构招标工作和基药招标问题；需要系统的公关运作和政策面的深入了解；
b）中标产品的进院和推广问题；需要强有力的医院关系网络；
c）有效组织和实施全年度医生学科会议；需要足够的的高端专家资源；
d）全省市场的代理商渠道管控问题：需要有足够的人员系统的调研和维护；
e）双跨产品的渠道配置，渠道区分和渠道利益划分问题；需要专业的人员制定合理的市场营销方案；
f）串货问题的查证问题；需要一线的敏感反馈和广泛的医药商业关系支持；
g）每年的国家政策管控，例如零售价限价、发票出厂价限制等等；需要及时的根据当地市场情况第一时间做出正确的反应；
B：销售OTC产品的医药工业，此类工业面临以下几个问题
a）因地制宜的制定适合当地的产品营销推广方案：需要对当地市场有全面清晰的了解和专业的营销方案制定和实施能力；
b）能够对全省的代理商或者客户渠道流向和销售量进行真实了解和调控：需要有大量的市场人员和良好的渠道关系；
c）合理制定并有效实施全年的促销方案：需要有大量的市场人员和专业的促销策划能力；
d）合理有效的配置全年的促销资源，做到收益最大化：需要对市场的各级客户的现状和需求有足够的了解和认知；
e）合理的对全省客户进行分级培训，把企业品牌和品种教育转变为被终端认可的销售拉动力，最终转化为销售量：需要有专业的培训师团队；
三、医药销售终端分析：
河南目前拥有药店、诊所等销售终端近万家，其中一线连锁的门店数量（例如张仲景连锁药房、二级地市例如平顶山普生医药连锁）大概占到总数量的10%，，市场份额大概占到20%。

剩下90%的门店大概占到80%市场份额。

目前河南医药零售渠道市场的特点是小而散、散而乱。

但是河南是一个1亿多人的大市场，也是每一个厂家重点投入业务资源的市场。

但是由于河南零售市场属于进化较慢的不发达市场，连锁化程度较低，就给医药工业的市场开发带来了非常大的难度和非常高的成本，同时回报率较低。

下面我们对河南市场的零售渠道做一个分析：
A类客户：各地市的一线连锁药房和规模较大诊所（大于300平方米），此类终
端的数量占到整体终端数量的10%，市场份额占到20%。

但是这些终端却是90%以上医药厂家资源投入、销售量争夺的地方；对于这类客户来说，管理运营水平较高，药店品种丰富，他们接触厂家很多，常规促销资源司空见惯引不起他们的重视，店员培训需要事先预约，甚至厂家还要交纳场地费用，终端展示都需要交纳昂贵的展示费用。

这类客户大都有门店管理部门，把如何利用厂家资源作为任务来考核，但是相对等的厂家产品销量却无法给予保证。

（这一点在下面专门论述），所以现在对于各个厂家来说，连锁店的鸡肋效应非常显著，做工作吧，大量的投入见不到明显的效果，不做投入吧，总部又要考核主流连锁又不能放弃。

真是左右为难；
B类客户：各地市二三线连锁和中型诊所(100-300平方米)，此类终端的数量占到整体终端数量的20%-30%，市场份额占到30%左右。

对于这类客户来说，属于架构管理不完善，整体运作水平较低，品类管理能力较低，药店品种数量中等的状况。

由于接触厂家较少，采购优质品种的能力较差，上游促销资源和培训资源获取能力严重不足。

门店终端展示资源没有系统开发。

同时这类客户单个连锁门店数量较少，而且在全省范围内分布，部分客户信誉不佳，客户没有现款操作的观念。

所以开发工作量较大，在对客户缺乏了解的情况下盲目投入收不到实效；而且需要组建庞大的销售和培训团队；
C类客户：各地市的单体药房和小型诊所（低于100平方米），此类终端的数量占到整体终端数量的60%-70%，市场份额占到50%左右。

对于这类客户来说，药店采购基本没有品类管理概念。

门店管理主要依靠店长个人能力，药店品种基本依靠大物流商业提供和小厂家代理送货上门，采用销后付款的方式；门店店员素质较差，常年没有系统有效的培训，上游促销资源和培训资源根本没有能力获取。

门店终端展示随意。

同时这类客户数量很多，在全省范围内分布，
客户不愿现款操作。

所以开发工作量非常大，需要长期系统的开发和培训支持；
以上是河南零售医药市场的现状，针对以上的情况，我们制定了以下操作原则：依靠强势品牌品种维护一线连锁1000家药店（目前已基本达到）的合作，争取做到进入自营体系，维护好的排面和展示，投入各项资源不高于20%。

严格核算投入产出比；重点关注二三线连锁和大的单体药房，投入资源比重占到70%左右；利用君正堂医药全省销售团队网络的优势，结合君和之道医药咨询管理公司的培训服务体系建立全省不低于3000家单体药店（目前有1500家左右）的客户网络。

解答：为什么连锁店大量占有厂家资源却无法保证厂家销量？
原因如下：
1、连锁店占有厂家资源很多情况下是厂家一厢情愿的主动给予，因为无
论是总部还是区域办事处都会认为各项资源给予大连锁店是理所应当
的，所以在实施过程中很难去谈判满足自身的要求；
2、连锁店作为零售业态，必须满足货品齐全的客户要求；但是厂家往往
希望连锁店只卖自己企业的产品，这显然是一种矛盾；
3、对于厂家来说，想要挤进连锁店占有这块份额，必须满足连锁店各项
苛刻的要求。

但是反过来说，大家都会去满足连锁店的各项要求（毛
利培训促销），这样一来对于连锁店来说，根本没有重点，连锁店根
本无法对某一个厂家做出特殊承诺；
4、河南乃至北方的医药连锁店购销一体化的问题解决的非常不好，门店
管理部和采购部矛盾重重，互相指责，门店管理部认为采购部采购的
品种价高、市场不对路，采购部认为门店管理部没有执行力，和厂家
签了合同往往执行不了；采购部为了争取价格优惠答应厂家的条件在
门店管理部实施起来往往是障碍重重；导致厂家对连锁店失去合作信
心；
5、连锁店对于厂家最大的支持是进入自己的自营体系，给予好的陈列（可
能还要收费），配合厂家的促销活动（赠品还会出现流失）。

这对于每
一个厂家来说都是一样的待遇。

根本不可能专门就某一个厂家的产品
销售指定促销策略并去执行，那是厂家自己的事情；所以把所有的信
心放在连锁店身上出现失望是一种必然；
结论：市场运作必须有专门的队伍专门的思路预留的利润，把销量的希望寄托在药店身上是一种慢性自杀行为；。