以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制
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4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 7、防止高工资、高福利对企业的威胁 • 考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题
• 我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉 馅饼。
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。
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2.何人可称为奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
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3.如何成为奋斗者：
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4.如何激励奋斗者
• 4.1价值评价体制 • 4.2价值分配体制 • 4.3干部选拔机制
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
（续）
• 7、历史贡献者和当前贡献者：
• 1）历史功臣：“知本主义”把知识作为本钱，历史贡献在 企业中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一 定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与 能力、贡献挂钩。给老员工不断培训，提供转换机会，如 果转换不了要给一个合理的岗位调整。
• 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
（续）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 4、刚性与弹性
• 1）短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚 性这个部分。
• 2）华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下（ 除终端、软件另外确定合理比例），将来刚性成本保持在 10%-12%，6-8%是弹性成本。
• 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、 制造商命运在一条船上。
• 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不 能由于一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规 则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，
从当其效益中得到工资、奖金，从长远投资中得到分红， 避免员工短视。
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4.2.1价值评价的指导方针（续）
•5、保障企业的可持续发展 •工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展
•干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段 任职申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。
•在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强 对经营风险的承受力
•6、促进组织的均衡发展 •1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 •2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 •3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。 要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在
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以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
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内容结构
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摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
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1. 华为“以奋斗者为本”的基本要
点
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1.1华为的奋斗观：
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
• 以正确的心态面对变革，面对利益的重新分配。
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
（续）
• 3、短期与长期：
• 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最 大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。
• 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。
• 3）前二十年华为公司怕不平衡，后二十年华为公司怕平衡， 要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优秀者倾斜。
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
（续）
• 6、劳动者和奋斗者：
• 劳动者按找法律来保护，要有带薪休假、超长的产假，但 是工资水平只能与业界相比，只拿固定额年终奖励。奋斗 者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但他们可以享有饱 和配股，以及分享年度收益。
• 2、导向冲锋 • 引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才，规范系统用的
体系是基础
• 在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而 且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。
• 让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要 使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。
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4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 3、不让雷锋吃亏：
• 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与 合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
• 4、利出一孔
• 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为 的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关联交易的孔掏空集体利益的行为
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4.1价值评价体系：
• 4.1.1价值评价的原则与导向 • 4.1.2价值评价的方法与标准
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4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
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4.1.2 价值评价的方法与标准
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
• 3）薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的 增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控 制风险。
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
（续）
• 5、平衡与打破平衡：
• 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人 员、开发人员，保证作战的人收益最大。
• 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同 考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公 司各方利益趋于一致。
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4.2价值分配体系
• 4.2.1 价值评价的指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 • 4.2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
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4.2.1价值评价的指导方针
• 1、向奋斗者、贡献者倾斜 • 打破过去的陈规陋习，向优秀的奋斗者、有贡献者倾斜。 • 效益优先、兼顾公平。
学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要
学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要文字▏黄卫伟《以奋斗者为本》编辑▏ 凝小墨图片▏ 网络任正非说：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。
一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制；企业的价值评价原则，价值观系统、文化系统要积极向上→企业的价值评价系统必须合理→合理的价值分配系统；企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：①敏略的嗅觉②不屈不挠、奋不顾身的进攻精神③群体奋斗一、全力创造价值1.企业的硬道理：能够活到最后的企业一定是最好的企业2.企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和价值，首要理由就是顾客需要你3.价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在的获利能力的贴现，那就是看这个企业能不能长期有效增长4.人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，全力创造价值、正确评价价值（公正）和合理分配价值（公平）成为人力资源管理的关键的艰巨任务。
5.企业的发展要强调客户（生存基础）、资本（股东投资的目的）、劳动者多赢（持续发展的助力）6.企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力，活下去的基础是不断提升核心竞争力7.围绕价值开展人力资源管理，企业的一切活动都应导向商业成功，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求8.价值创造的要素：①劳动，②知识，③企业家，④资本9.领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看得清商业目标、要有战略思维能力，要跳出技术思维的圈子；一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面，工作就是要找准方向；思想领袖更多的是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用，不是停留在管理方法，而是上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役的成功上来；高端专业就是要做系统的规划10.企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力11.企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配和综合平衡的基础就是公司的企业文化12.以奋斗为本，不光是讲劳动者，也包括了投资者，奋斗包含两个方面：承担风险和责任13.公司第一次创业是抓产品开发和市场建设，第二次创业是要加强管理建设14.摆脱对技术、资金、人才的依赖，也就从必然王国走向自由王国，过渡的关键是通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能15.企业的经营必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）二、正确评价价值•价值评价的导向与原则1.责任结果为导向，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，强化以责任结果为导向价值评价体系，推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考察事件2.贡献导向，强调持续贡献的能力，强调效益和产出，最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多鱼行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员3.商业价值导向，为客户提供有效服务，最终目标就是财务指标的达成4.突出重点，抓主要矛盾原则，提高质量、降低成本、提高综合效益；事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体效益的一致性。
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制.pptx
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制正文：1.引言本文旨在介绍华为作为一家知名的全球科技公司，其独特的人才选拔和激励机制。
华为一直以来以奋斗者为本，致力于培养、选拔和激励优秀的员工，从而实现公司的持续发展和创新。
本文将从招聘流程、培养计划、激励机制等方面阐述华为的人才选拔和激励策略。
2.人才招聘流程2.1 招聘需求分析在招聘新员工之前，华为会进行招聘需求的分析。
这包括确定公司当前的业务需求，以及对应的岗位需求。
2.2 招聘渠道选择华为会根据岗位需求选择合适的招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘、社会招聘等。
2.3 简历筛选和面试华为对收到的简历进行筛选，并邀请合适的候选人进行面试。
面试包括笔试、技术面试、综合面试等环节。
2.4 岗位匹配与录用在面试过程中，华为会评估候选人的专业素质和适应能力，将其与岗位要求进行匹配，并最终确定录用人选。
3.人才培养体系3.1 入职培训新员工入职后，华为会为他们提供全面的入职培训，包括公司文化、业务知识、技术知识等方面的培训。
3.2 岗前培训和导师制度在正式上岗前，华为会为员工提供岗前培训，以确保他们能够熟悉岗位职责和工作流程。
同时，每个新员工都会有一位导师指导他们的工作和成长。
3.3 职业发展计划华为为每位员工制定职业发展计划，根据员工的兴趣和潜力，为其提供良好的晋升机会和培训计划，帮助员工在公司内部不断成长和发展。
4.激励机制4.1 绩效评估和奖励华为会定期进行员工绩效评估，根据员工的绩效水平给予相应的奖励，包括薪资调整、奖金、股权等。
4.2 人才引进和留任计划华为为了吸引和留住优秀人才，推出了人才引进和留任计划，包括高薪聘请、职业发展机会等，以确保公司拥有优秀的人才团队。
4.3 公司文化和福利待遇华为注重员工的工作环境和福利待遇，提供丰富的员工福利，如弹性工作制、员工活动、健康保险等，以提高员工的满意度和忠诚度。
附件：2.入职培训课程大纲3.绩效评估指标表法律名词及注释：1.岗位需求：公司对不同岗位的职责和能力要求。
华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读
华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。
不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。
一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。
2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。
华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。
公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发展神话。
二、管理创新举措- 1 -1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。
普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。
两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。
华为在价值分配上向奋斗者倾斜。
价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。
普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。
一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。
卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。
2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。
《以奋斗者为本的绩效激励机制》
以奋斗者为本的绩效激励机制课程背景：●幸福是靠奋斗得来的！但是，企业中谁才是真正的奋斗者？●企业中的奋斗者的幸福靠什么实现和持续有效保证？●马云996的话题引起太多的社会争议的背后说明了什么？●绩效管理为何成为二十多年来中国企业的管理难题之首？●我们鼓励新时代的员工雷锋精神，但如何不让雷锋吃亏？●如何激活我们的组织并让员工自主、自愿、自发努力工作？●企业必须关注绩效，但是员工却总是关注激励，矛盾如何解决？●有太多企业业绩不佳的背后是因为我们连绩效的常识也不了解导致！我们的眼睛蒙上了飞尘但却不自知，我们如何能透过蒙尘之孔看清管理万像！本课程主要通过回顾中国企业绩效管理走过的弯路，穿透迷雾，看清本质！如何通过建立绩效激励机制激活组织，找到企业生存发展的源头活水！课程目标：▲打通经营管理任督二脉，觉悟绩效管理的本质，除掉传统绩效管理鸡肋感和无力感。
▲通过绩效激励机制建设，企业创造高收益，最终实现客户、企业与员工多赢！▲大量客户咨询案例将帮助企业建立正确的绩效管理和绩效激励思维以及实操经验借鉴！▲对标学习华为和稻盛和夫阿米巴经营，掌握绩效管理精髓及背后的价值逻辑，缩短自我摸索时间。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者以及核心骨干课程方式：训战结合、全程互动、案例丰富、现场实操课程大纲第一讲：不忘初心，牢记使命——回归原点思考绩效管理一、回首企业绩效管理的来时路1. 为何它是中国企业十大管理难题之首？2. 绩效管理成为大多数企业管理鸡肋原因3. 国内企业绩效管理的问题与困惑4. 解剖林林总总的绩效管理方法论二、穿透迷雾洞察绩效管理本质1. 绩效究竟是什么？2. 什么是我们应该认可的绩效3. 公司看重的绩效VS个人看重的绩效三、学习华为人力资源价值三角1. 价值创造2. 价值评价3. 价值分配案例学习：稻盛和夫阿米巴看透管理的本质四、绩效的分类及其相互间关系1. 流程绩效2. 组织绩效3. 项目绩效4. 个人绩效5. 绩效一体现场互动：为何出现小河有水，大河无水现象？第二讲：如何通过价值创造做到力出一孔一、从公司战略到组织绩效1. 找准您的冲锋口——企业战略梳理2. 以客户价值为主导开展战略解码二、关键战略举措解码公司级KPI1. 觉悟我是谁？——部门与岗位的价值定位2. 公司级KPI分解到部门级KPI3. 如何识别不为公司“打粮食”的KPI案例分享：识别不同企业花瓶KPI4. 不同业务发展阶段的KPI设计要领5. 组织KPI形成合力——指标拧麻花案例分享：指标如何拧麻花6. 组织KPI设计原则——经营结果导向7. 绩效目标从博弈到自愿自主实操练习：设计本部门“打粮食”的有效KPI（现场讨论点评）第三讲：绩效管理平台建设一、组织绩效与个人绩效的评价管理1. 价值评价体系整体框架搭建1）组织绩效测评与个人绩效考核2）职位评估3）员工任职资格2. 个人绩效“考”与“评”1）个人绩效考什么？2）个人绩效评什么？3）考评后应该干什么？3. 如何学习华为个人绩效评价方法4. 个人绩效管理的核心5. 自我赋能与平台赋能6. 个人绩效管理误区案例学习：华为PBC（个人绩效承诺）二、组织绩效与个人绩效平台建设1. 组织绩效如何有效管理？1）谁才是组织绩效管理主体2）组织绩效管理内容与方式2. 华为绩效管理的两个基本原则1）责任结果导向2）以客户为中心三、组织绩效管理如何高效管理1. 月度经营计划2. 计划执行、稽核与赋能3. 组织业绩评价4. 业绩改善计划第四讲：价值分配如何利出一孔？一、企业绩效激励的问题与困惑1. 基于人心和人性的激励机制2. 责权利对等机制激活组织3. 激励的本质与核心内容4. 什么才是有效的激励二、激励机制设计的原则导向1. 激励要为战略服务2. 激励体系必须研究人性3. 以经营结果为导向兼顾过程4. 物质与精神结合的二元激励原则三、什么是奋斗者？如何识别奋斗者？案例分享：华为奋斗者宣言课堂研讨：您如何看待马云996文章引发的社会思考？四、让奋斗者的火车头加满油的途径1. 长期激励的基本假设与导向2. 中短期激励的基本假设与导向3. 学习华为以奋斗者为本的激励机制五、物质激励方向与原则1. 薪酬包预算原则——人员效率与业绩增长2. 工资管理机制构建3. 奖金包设计及奖金分配方法实操练习：高层团队的奖金包分配4. 针对不同人群需求精准激励5. 经营人心的激励技巧6. 惠而不费的激励方法课堂研讨：针对企业当前问题如何制定激励菜谱总结：以奋斗者为本的绩效激励机制核心要点回顾。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》是华为公司管理者培训教材，为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见，公开出版。
主编黄卫伟从1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，因此，这本书的内容非常真实，也很宝贵。
柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
”上篇：价值创造、评价与分配第一章：全力创造价值1.1围绕价值创造开展人力资源管理1.1.1什么是价值公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务把表也不能完全反映公司的价值。
在公司持续经营的条件系，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
1.1.2活下去是企业的硬道理对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了下去。
我们大家要一起来向，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功成功的标准只有一个，就是实现商业目的。
其他都不是目的。
这一点一定要搞清楚。
我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。
1.2价值创造的来源1.2.1从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
1.2.2价值创造的辩证关系我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上使为国家、为人民。
华为以奋斗为本的先进管理理念
下篇：干部的使命和责任
5.站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
• 企业管理的目标是流程化的组织建设 • 企业间的竞争，是管理的竞争 • 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 • 加强职业化管理，降低内部运作成本
下篇：干部的使命和责任
1、全力创造价值 2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉； 二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
上篇：全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理 1.2价值创造来源于客户 1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 1.5管理和技术是价值创造的两条支柱 1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
上篇：全力创造价值
5.价值创造的两个轮子
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。作为一家技 术型公司，技术重要，管理更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步， 加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理， 人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有 一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。
下篇：对干部的要求
1.干部要长期艰苦奋斗
• 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗 • 干部要聚焦在工作上 • 我们腐败最主要的表现就是惰怠
下篇：对干部的要求
2.要有敬业精神和献身精神
• 考核干部，要看奋斗意志和干劲，不能光看技能 • 干部要敢于负责 • 干部建设的核心问题是做实
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制
• 2、导向冲锋 • 引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才，规范系统用的
体系是基础
• 在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而 且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。
• 让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要 使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。
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4.2.1价值评价的指导方针（续）
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4.3.8 干部要能上能下
• 干部不是终身制 • 大浪淘沙，公司不迁就任何人 • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系 • 烧不死的鸟是凤凰
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
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薪酬设计的原则：
•1）固定薪酬要有吸引力；在品牌弱的地方，薪酬要更具竞 争力。
•2）以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。
•完善的保险保障和福利制度。
•3）基层业务、技术和管理职位的职级工资水准定位于通所 在地区同行业市场参考水准持平；中基层业务、技术和管理 职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，定位 略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的职级工 资水准参考全球同行同类市场水准、根据公司管理要求予以 确定。
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
（续）
• 7、历史贡献者和当前贡献者：
• 1）历史功臣：“知本主义”把知识作为本钱，历史贡献在 企业中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一 定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与 能力、贡献挂钩。给老员工不断培训，提供转换机会，如 果转换不了要给一个合理的岗位调整。
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4.2.3 价值分配政策
2024版华为员工激励体系详解
华为内部拥有丰富的学习资源，包括在线课程、内部讲师、外部合作机构等，员工 可根据自身需求自主选择学习资源。
岗位轮换与拓展
岗位轮换制度
华为实行岗位轮换制度，鼓励员工在 不同部门和岗位之间轮换，以拓宽视 野、提升综合能力。
拓展性任务安排
华为注重为员工安排具有挑战性的拓 展性任务，通过实际工作锻炼和提升 员工的技能水平。
华为使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续为客户创造最 大价值。
核心价值观传播
成就客户
致力于客户的满意与成功，为客 户创造最大价值。
艰苦奋斗
以奋斗者为本，持续艰苦奋斗， 实现公司使命和愿景。
自我批判
勇于承认错误，敢于承担责任， 不断自我反思和改进。
团队合作
开放协同，持续进化，实现团队 和公司的共同成长。
激励原则与策略
激励原则
华为坚持“以奋斗者为本”的激励理念，遵循公平性、竞争性、 激励性、经济性等原则，确保激励措施合理、有效。
激励策略
华为采用多元化激励策略，包括薪酬激励、股权激励、福利激 励、晋升激励、培训激励等，以满足员工不同层次的需求，实 现全面激励。同时，公司注重长期激励与短期激励相结合，确 保员工与公司共同发展。
CHAPTER 02
薪酬激励
基本工资制度
01
02
03
岗位工资
根据员工所在岗位的市场 价值、工作难度和重要性 确定基本工资水平。
技能工资
针对员工的专业技能和能 力水平，设立相应的技能 工资等级。
工龄工资
体现员工在公司的累积贡 献，随着工作年限的增加 而提高。
绩效工资制度
目标管理法
设定明确的绩效目标，根据目标完成 情况进行考核和奖惩。
以奋斗者为本-华为人才选拔与激励机制探究
华为观点：要在公司价值观和导向指引下， 基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、 非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果 承担责任。同时通过这样的过程，不断优化 我们的政策。
各级团队对 优秀的奋斗 者的评价跟
着感觉走
观点： 1、不完全机械化的遵循教条主义制度，例如：有的人奋斗得很好，但条款上不符合， 奋进者就会受到打击。 2、所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠每个主管自 己把握：如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来。
合理处理价值分配中的矛盾
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观点： 1、公司考虑的是企业的长远利益，是不断 提升企业 的长期竞争力。而员工更多考虑的是短期利益。 2、解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找 到 一个平衡点 3、员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗 保障，从长远投资中得到股份分红。
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个人与集体
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内部资料 注意保密
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有成效的奋斗者价值评价的核心导向：
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1、责任结果导向==龟兔赛跑 2、贡献导向====茶壶里的饺子 3、商业价值导向===把煤炭洗白
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”龟兔赛跑“带来的奋斗者启示
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责任结果 导向
从能力上看，兔子属于奋斗者，但在赛跑的 过程当中并没有全力以赴去赢得比赛，反而 让先天条件能力不如兔子的乌龟依靠努力最 终赢得了比赛。
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合理处理价值分配中的矛盾
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4
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2
3
6
1
企业与利益 攸关者
个人与集体
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公平的与绝对性
与当前贡献
者
观点： 1、合理处理价值分配中的矛盾是一个体系，应当综合考虑多个维度，处理好多 种矛盾。比如个人与集体，劳动与资本，公平与效率，短期与长期，历史贡献者 与当前贡献者，期望与现实，等等。 2、企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡，解决了矛盾，动力就出 来了。