凤凰涅盘 浴火重生——从成本管理角度分析丰田困境及其前景
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
追求完美的管理方式——丰田成本管理的分析
差 。是 导 致 丰 田产 品 的质 量 事故 的 根 本 原 因。
件 的 供 应 商 ，通 过 竟标 方式 降 低采 购 成
本 。供 应链 既稳 定 又 灵 活 ，充分 保 证 采
购成 本维 持 在一 个合理 的较 低水 平 上 。
商 ，日本 丰 田汽 车公 司从 １９３３年 创 立至
（二 ）准 时 生 产 （ＪＩＴ１方 式
大 野 耐一 等 人 的共 同 努 力 ，综 合 了单 件
避 免 过 量 生 产 ，当生 产 线 生 产 完所 需 的
生 产 和 批 量生 产 的特 点 和 优 点 ，创 造 了
丰 田有 一种 独 特 的成 本 管理 模 式被 零 件 ，或 生 产 产 品 时 发 生 异 常 及质 量缺
一 种 多 品种 、小 批 量 混 合 生产 条 件 下 高 称 为 成本 企 划 。成 本 企划是 基 于 目标 成 陷 ，机 器会 自动 停 止工 作 ，从 而 避免 了 过
市 场 需 求 多样 化 的新 阶 段 ，制 造 业 对 质 完美 的管 理 方 式 ，丰 田的 成 本 管 理 方 式 证 准量 、准 时 ，同时 避免 过 量生 产造 成 的
量 的 要 求 越 来 越 高：如 何 有 效 地 组 织 多 的 确 值 得 学 习 ，但 误 区也 值 得 我 们 深 入 成本 和浪 费 。这 不仅 仅 局限 于 丰 田总 装
一 、 丰 田 生 产 方 式 的 由 来
今 ，自有 其 独 特 而 有 效 的 经 营 之 道 ，其
以控 制 成本 为核 心 的 丰 田生 产 理念
一 度 被 视 为 日本 管 理模 式 的典 范 ，至 今 决 定 了丰 田采 用 从市 场 实际 需 求 出发 的
中国报告网-公司成本管理案例分析—丰田成本管理问题分析
公司成本管理案例分析—丰田成本管理问题分析导读：从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。
首先，丰田在追求快速扩张的过程中，一方面会导致产品开发周期缩短、系统设计和测试与供应商协调不到位；另一方面会使丰田员工工作压力的增大。
2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞；2010年10月21日，丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全；2009年8月，广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆；2012年10月10日，丰田向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回6款共约46万辆小型汽车，包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止的最高纪录……近年来，丰田一次次的“召回门”暴露出丰田汽车的质量控制出现了严重的问题，而质量往往和成本是紧密关联的。
由此可以推测，丰田在成本管理上出现了问题，从而导致质量不过关。
从上文看，丰田的成本管理模式为其成功做出了巨大的贡献，为什么质量问题偏偏在近年来凸显出来？实际上，是丰田的经营战略出现了偏差。
随着世界各国逐渐走出经济危机的阴霾，汽车制造行业的竞争日益激烈：德法汽车的持续稳健，韩国现代的逐渐崛起，美国通用的卷土重来，中国本土汽车行情蒸蒸日上，使得丰田面临前所未有的复杂局面。
而在这种需要根据外部环境做出积极调整的时候，丰田非但没有建立有效战略应对，反而连其引以为傲的成本战略也“变了味”。
丰田变得日益急功近利，为了进一步扩大市场份额，获取更多的利润，丰田加速扩张，并试图对成本进行进一步的压缩，使得原来以维持产品长期收益和竞争力的成本管理目标逐渐转变为单纯降低成本以提高短期效益的目的，这就成为了导致丰田产品质量问题频发的根本原因。
从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。
无节制的压缩成本就是陷入困境的丰田模式
无节制的压缩成本就是陷入困境的丰田模式丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。
目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为，这仅仅是一次技术事故而已。
随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否丰田引以为傲的管理模式（The T oyota Way），已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。
当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面地学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。
丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。
由于在管理上的杰出贡献和创举，大野耐一至今仍被丰田尊称为 Kamisama，意即“天神”。
JIT（Just-in-Time）就是大野和新乡在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。
JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。
其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。
这一成本控制的理念后来发展成为着名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
具体说来，那个时候在丰田的管理人员看来，福特管理体系的一大缺点是把工人视为简单的劳动力而已，并没有把工人的积极性和智慧应用在生产中。
市场导向的成本管理――丰田汽车成本企划的实施架构
市场导向的成本管理――丰田汽车成本企划的实施架构【摘要】本文通过探讨市场导向的成本管理，着重介绍了丰田汽车公司在成本企划方面的实施架构。
首先介绍了丰田汽车公司的简介，然后解释了市场导向的成本管理概念，以及丰田汽车成本企划的重要性。
接着详细描述了丰田汽车成本企划的实施架构，并列举了实施架构的具体步骤。
最后在结论部分对本文进行了总结，并展望未来丰田汽车公司在市场导向的成本管理方面的发展。
本文为读者提供了关于丰田汽车公司成本企划实施架构的详细解读，并对市场导向的成本管理理论进行了实际案例分析，具有一定的理论与实践指导意义。
【关键词】丰田汽车、市场导向、成本管理、企划、实施架构、步骤、结论、展望未来1. 引言1.1 研究背景丰田汽车作为世界著名的汽车制造商之一，一直以来注重成本管理，并且在市场导向的成本管理方面积累了丰富的经验。
通过对丰田汽车公司的成本企划实施架构进行研究，可以为其他企业在市场导向的框架下有效管理成本提供借鉴和启示。
本文旨在通过对丰田汽车成本企划实施架构的深入探讨，探讨市场导向的成本管理的实施策略，以及如何通过这些策略提高企业的竞争力。
1.2 问题意义在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地降低成本、提高效益，以保持竞争优势并实现持续发展。
面对市场需求的日益多样化和变化，传统的成本管理方法已经不再适用，因此市场导向的成本管理成为企业在管理实践中需要重视的问题。
丰田汽车作为全球知名汽车制造企业，一直以来致力于改善自身的成本管理体系，以提高产品质量和降低生产成本。
研究丰田汽车成本管理实施架构的意义在于为其他企业提供经验借鉴，指导它们在市场导向的成本管理方面取得更好的成效。
通过深入剖析丰田汽车的成本企划实施架构，可以揭示其成功的经验和教训，为其他企业提供思路和方法，帮助它们建立更加有效的成本管理体系，推动企业持续创新和发展。
这一研究具有重要的理论和实践价值，值得深入探讨。
2. 正文2.1 丰田汽车公司简介丰田汽车公司成立于1937年，总部位于日本丰田市。
丰田的成本管理与改善
丰田的成本管理与改善——车间成本管控在原材料上涨的大环境下，降成本在今年已经提升到关系到企业生存发展的重要高度。
在车市竞争空前激烈的情况下，只有降低成本，才能保障终端市场的价格优势，在竞争中取胜。
降成本，是近期全行业内普遍出现的一种现象，也是汽车厂商之间一场“没有硝烟的战争”。
汽车行业进入“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。
因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的竞争力强，谁的成本就控制得好。
从历史上来看，国内外重要车企的举措无不是为了降低成本。
美国福特率先发明流水线作业，通过大批量生产来降低成本；丰田的模式是致力于减少各个环节的浪费；现代汽车出现的平台战略，利用一个平台研发，生产几种车型，从开发上降低成本。
除了上述手段外，国际排名前1 0的跨国汽车集团纷纷实施了不同的策略以降低成本，包括增加海外采购量，如通用汽车计划在三年内将其在印度的零部件采购额增加三倍，也包括裁员、海外设工厂、精简内部构架等。
汽车工业发展到今天，技术已经越来越趋同，唯一能够突破的就是成本这一环节。
成本是汽车行业竞争最后的决定因素，成本决定着产品的价格与企业的生存能力。
那么何谓成本管理呢？就是根据公司方针确立目标利益，各部门团结一致为了达成目标进行计划，开展活动，并通过对这些活动进行评价，实现目标成本的达成、维持和改善。
简单的说，成本管理就是考虑如何尽可能廉价地进行生产的方法。
现在先来了解一下什么是成本。
成本就是为制造、销售产品所花费的费用，这其中生产产品的费用为制造成本；制造成本与为销售花费的费用之和就构成了总成本。
以下从费用目别角度分析一下成本的构成：下面我们就以丰田在华制造工厂的装焊车间为例，我们从内制成本入手进行分析（见图1）。
可以参与递减的项目分别是原动力、用度品、辅助材料、工具和加工损失费这五项，其中原动力指的是能源方面的节省（水、压缩空气、电、蒸汽等）；用度品指的是一般消耗用品（劳保用具、砂轮片、砂纸等）；辅助材料指的是辅助材料（气瓶、焊丝、胶类、电泳漆等）；工具指的是常用工具（扳手、切割片等）；备件指的是用于设备维修用的设备预备品（焊枪、治具等的预备品）。
“成本杀手”让丰田先甜后苦
单纯地依 靠数字进 行管理 ，带来 了丰 田的危机 。
： 文Ｉ ｌ 汤晓华 ：
，
别人 不屑做 的工作做 得有 声有 色。他 独 行 “ 务 加 班 ” 。 这 是 一 种 日本 传 统 企 服 辟蹊 径 ，请 来营养 专 家对 员工倒入 桶 中 业 流 行 的做 法 ， 即 员 工 “自愿 ” 问 题 对 于成本极 致 压缩 的追 求 ，导致 丰 田所 收拾 。 脚
丰 田公 司总 裁 丰 田 章 男在 美 国 的 属各 级企 业 陷入锱 铢 必较 的状 态。有 些
丰 田公 司 的 员 工提 起 渡 边 捷 昭 ，
听 证 会 上 再 次 道 歉 ．打 破 了 日企 道 丰 田所属 生产 厂甚 至在 员工 所 用饮 水机 大 多一方 面赞 赏他 的魄 力和能 力 ，另一
了后 来担任 丰 田董事 长奥 田硕 的 赏识 ，
所获得 的利 润 ，大量被 用于设备 投 资 ，
使得 他从 此 青云 直上 。渡 边２ ０ 年起 担 员工 的工资 涨幅很 小 。这种 企业 虽然发 ０１
任 丰 田公 司 负责 实际运 营的 副总裁 ，是 展 ，但 员工 不能从 中获得应 得 的利益 的
的剩饭 进行 分析 ，从 而确 定哪 些食 品 可 劳动 的方 式为企 业加 班 ，但 不 索取任 何
以 从 员 工 的 盒 饭 中取 消 。 这 一 做 法 让 丰 费用 ，也不做 任 何记 录 。员工 为 了保住
田的 员工食 堂扭 亏 为盈 ，也 为渡边 赢得 饭 碗 大 多不 得 不 “自愿 ” 执 行 。 而 丰 田
４ ９
的 ，应 该是 前任 总 裁 渡 边捷 昭 。
纷 纷 跑 到 总 部 门前 示威 ，要 求 渡 边 下
丰田汽车管理案例分析
4、团队工作方法
• 每位员工在工作中 不仅仅是执行上级 的命令，更重要的 是积极地参与，起 到决策与辅助决策 的作用
5、并行工程
丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低 于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的 搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其 完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把 你培养成一个复合型的多面手。
②、丰田公司的招聘 理念
丰田公司的招聘理念是， 只招合适的，不要最优秀 的。在中国丰田事业体内， 你很少见到来自北大、清 华的毕业生。大多数学生 来自吉林大学、大连理工、 天津大学、北外、四川大 学、中山大学，甚至一些 省级院校，来得学生也不 是最优秀的。
4、丰田的优秀管理经验
丰田的生产和管理系统长 期以来一直是丰田公司的 核心竞争力和高效率的源 泉，同时也成为国际上企 业经营管理效仿的榜样。
丰田的管理模式，英文缩 写为TPS（Toyota Production System ）
1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已 经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生 产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流 程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业 的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导 生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更 适合越来越复杂的市场需要。
丰田汽车管理案例分析
③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇 冠、丰田等系列高中低端车型等。
④2019年世界500强企业，排在第8名，营业 额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。公 司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约 33万。
丰田危机事件处理分析报告
丰田危机事件处理分析报告丰田危机事件处理分析报告丰田事件在全球引起了一场危机风波，世界各地面对日本丰田对此事件处理的态度却各持己见。
由此，也可见，信任危机，硝烟四起。
丰田汽车危机的出现有几方面的原因：1、技术上电磁兼容 2、创新能力下降 3、汽车安全技术领域 4、在经营管理方面，主要有：过分节约成本，缺乏忧患意识，总部人才缺乏等。
透视丰田近期进行的一系列召回来看，丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。
据悉，丰田全球召回800万辆汽车！包括从中国召回７．５万辆ＲＡＶ４，超过该公司去年总销量。
日本丰田汽车公司２８日继续宣布召回消息，涉及美国、欧洲和中国的多款车辆。
这里系列的召回事件对于丰田来说无疑是一次重创，对于丰田汽车甚至是汽车行业都是一次不可小却的危机。
第一、丰田处理危机不及时。
在1月21日丰田就已经从美国召回221万辆汽车。
而3月1日下午6时，才在在接受完美国国会听证会拷问之后，丰田总裁丰田章男以及其高层急达北京，就丰田召回事件举行记者说明会，向中国消费者鞠躬致之歉。
虽然之前也主动道歉，但是却不那么的正式，也不是很积极。
第二、丰田处理不得当。
自丰田召回事件爆发以来，其全球召回汽车总量超过850万辆，但截至目前，丰田在中国市场召回的汽车总量不过7.5万辆。
由此，有观点认为，丰田在召回问题上实行差别化对待，"忽视"中国消费者，甚至有人认为丰田在中国销售的汽车质量上不如欧美日同类产品。
因此，对于车辆细微的调整是会存在，但从品质上来讲，我们都是以同样的品质标准制造汽车的。
在美国进行召回主要是围绕三个方面的原因。
一个是因为脚垫，第二是因为刹车系统，第三是因为加速踏板的问题。
围绕三点进行召回。
就像刚才介绍的，关于刹车系统、脚垫，中国是在召回对象范围之外的，也就是说对中国市场不存在任何影响的。
关于RAV4车型的召回，由于加速踏板相关的问题在中国召回7.5万辆，除了RAV4车之外其他加速踏板并不存在这样的相关问题，这是章男在北京听证会上说的。
丰田汽车公司的SWOT分析
丰田汽车公司的SWOT分析丰田汽车公司成立于 1937年，并已被在汽车行业的许多优势行业领导者之一。
丰田公司下面有三个伞 ; 主要品牌丰田，雷克萨斯和接穗。
通过让这三个不同的品牌，它让该公司达到了车辆的选择，让顾客在全球许多行业。
他们生产的汽车和目标，如刘嘉玲 E 的欧洲部分（奄）具体，全球各个地区。
丰田历来也一直是在全面质量管理或全面质量管理领导者。
该过程可能永远不会被宣布完美的，因而总是有改进的余地是由丰田公司推出的信念佐吉（金融时报）。
这带来了日本字， Kaizen 意味着持续改进（金融时报）。
通过持续改进 Kaizen 理论，日本在 1980 年赶上的（金融时报）美国汽车制造商。
丰田公司还推出了它的最新的混合动力汽车，丰田皮鲁斯在2003年纽约车展，并创下了2004年的秋天，经销商（丰田）。
2003 年 9 月，为新的和改进皮鲁斯订单总值17500 这是 5 倍以上那么公司目标 3000（MSNBC的）。
随着汽油和石油价格不断上升，这是一个巨大的市场为丰田利用。
丰田也有一些公司，为在该行业的弱点描述的特征。
丰田的品牌不被看作是许多著名的（奄）。
看来，另一个弱点是，它是在销售前 5 名，但在派息或股票的表现（雅虎财经）不进前五名。
这可能使一个红色的标志，以在全球各地的投资者，丰田汽车是不是经常支付股利或有效，因为他们要他们对公司的股东。
在欧洲，雷克萨斯品牌销售18206辆，较去年509720宝马的。
其原因是缺乏理由的雷克萨斯品牌的柴油的V - 8 发动机（彭博）。
在某些欧洲国家，如比利时与希腊，柴油弥补部分百分之九十的税收补贴，消费者得到的宝马销售（彭博）。
丰田汽车公司的的机会似乎是永无止境的。
今天，丰田已经通过了福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商在世界上仅落后通用汽车（福布斯）。
丰田还抓捕了它的产品线，以配合重新设计的客货车和SUV 的美国市场，但他们也击中了市场生态疯狂与第二代混合动力汽车引入社会的努力，现在普瑞斯（商业周刊）。
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大房间理论有所缺失
技术跟不上扩张
加花料不加实料， 加花料不加实料，新瓶装旧酒
设计思路存在明显缺陷
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第三章：狼烟四起，举步维艰 第三章：狼烟四起，举步维艰——成本管理危机弊端 成本管理危机弊端
30年代，区分协 年代， 年代 会成员和独立供 应商
大力强化质量控制， 一 大力强化质量控制，处理数量与质量关系 二 以人为本，重视人性化管理 以人为本，
1、柔性管理：“以人为中心”的人性化管 、柔性管理： 以人为中心” 理 2、管理从尊重开始 、 3、增加管理的透明度 、 4、规章制度面前人人平等 、
三 改善丰田模式，以适应全球化 改善丰田模式，
第四章：他山之石，同僚之鉴 第四章：他山之石，同僚之鉴——成本控制优越性体现 成本控制优越性体现
丰田
上海通用
福特
铃 木
新 成本 控制 和削 减 成本 控制 策略
提高 信息 获取 速度， 速度， 降低 成本
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第五章：凤凰涅槃，浴火重生 第五章：凤凰涅槃，浴火重生——丰田未来之路探索 丰田未来之路探索
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总市 场销 售额
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第一章：一招不慎，满盘皆损 第一章：一招不慎，满盘皆损——丰田汽车的现状 丰田汽车的现状
丰田召回门
踏板门 2010年
1月起，由于油门踏板 和脚垫的原因，丰田在 美国召回109万辆汽车 ，在中国将召回大约 7.5万辆RAV4，在欧洲 约200万辆汽车也在召 回的考虑过程中。
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第五章：凤凰涅槃，浴火重生 第五章：凤凰涅槃，浴火重生——丰田未来之路探索 丰田未来之路探索
大力强化质量控制， 大力强化质量控制，处理数量与质量关系 以人为本， 以人为本，重视人性化管理 1、柔性管理：“以人为中心”的人性化管理 、柔性管理： 以人为中心” 2、 2、管理从尊重开始 3、增加管理的透明度 、 4、规章制度面前人人平等 、 改善丰田模式， 改善丰田模式，以适应全球化
提高零部件供应商产品质量， 提高零部件供应商产品质量，减少废品率
统一零部件的标准化， 统一零部件的标准化，减少生产线
对现有汽车一些零部件进行简化或改变
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第四章：他山之石，同僚之鉴 第四章：他山之石，同僚之鉴——成本控制优越性体现 成本控制优越性体现
第三章：狼烟四起，举步维艰 第三章：狼烟四起，举步维艰——成本管理危机弊端 成本管理危机弊端
大房间理论
“拧干毛巾上的最后一滴水
丰田的设计思路
充足的现金储备
细节决定成败
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第三章：狼烟四起，举步维艰 第三章：狼烟四起，举步维艰——成本管理危机弊端 成本管理危机弊端
刹车门2月5日，
丰田公司决定在日美两 大市场召回刹车系统出 现问题的混合动力汽车 普锐斯，预计总量为27 万辆。
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第一章：一招不慎，满盘皆损 第一章：一招不慎，满盘皆损——丰田汽车的现状 丰田汽车的现状
用 PEST 法 分 析 丰 田 的 现 状
丰田的标准化生产不能突 出不同车型的不同特点， 出不同车型的不同特点， 相同的问题不断出现。 相同的问题不断出现。但 是公司却迫于原有的生产 模式无法立即做出改变， 模式无法立即做出改变， 最终导致了危机的不断恶 化。
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第四章：他山之石，同僚之鉴 第四章：他山之石，同僚之鉴——成本控制优越性体 成本控制优越性体 现
20年代，靠 年代， 年代 供应商获得零 部件资源
60年代，本 年代， 年代 土化移植和 海外市场结 合
体系外供 应商
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生产过程丰田模式的背离
丰田的生产体系保证了它的 高速增长， 高速增长，但是却不能保证 产品的质量， 产品的质量，导致丰田在高 速化扩张中不断出现质量问 题。
丰田的模块化运作提升了它的 效率， 效率，但是模块化生产中的很 多质量漏洞不能及时的发现解 致使使用“通用平台” 决，致使使用“通用平台”的 不同车型出现相同问题， 不同车型出现相同问题，导致 了丰田车出现大规模质量问题。 了丰田车出现大规模质量问题。
在全球化战略的背景下， 在全球化战略的背景下，丰田 生产模式中的很多优秀元素被 逐渐忽视。 逐渐忽视。丰田公司在全球化 战略的驱使下无法保证生产沿 着原有的优秀生产模式继续下 去，最终逐渐偏离原有的生产 模式。至此， 模式。至此，丰田走上了质量 问题频发的恶性循环之路。 问题频发的恶性循环之路。
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凤凰涅槃 浴火重生 ——从成本管理角度分析丰田困境及其前景
案例分析小组： 案例分析小组：*** *** *** *** *** *** *** *** ***
车到山前必有路，有路必有丰田车！ 车到山前必有路，有路必有丰田车！
第一章：一招不慎，满盘皆损 第一章：一招不慎，满盘皆损——丰田汽车的现状 丰田汽车的现状 第二章：亦步亦趋，暗藏杀机 第二章：亦步亦趋，暗藏杀机——丰田发展道路 丰田发展道路 第三章：狼烟四起，举步维艰 第三章：狼烟四起，举步维艰——成本管理危机弊端 成本管理危机弊端 第四章：他山之石，同僚之鉴 第四章：他山之石，同僚之鉴——成本控制优越性体现 成本控制优越性体现 第五章：凤凰涅槃，浴火重生——丰田未来之路探索 第五章：凤凰涅槃，浴火重生 丰田未来之路探索
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24000
2005年——2009年丰田营收和利润走势简图 年 年丰田营收和利润走势简图
（单位：千万美元） 单位：千万美元）
18000
12000
6000
2005年 年
2006年 年
2007年 年
2008年 年
2009年 年
第一章：一招不慎，满盘皆损 第一章：一招不慎，满盘皆损——丰田汽车的现状 丰田汽车的现状
上 海 通
与区域经销商 沟通
ห้องสมุดไป่ตู้
用
裁减员工
提高消费 洞察力
削减经销商
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第三章：狼烟四起，举步维艰 第三章：狼烟四起，举步维艰——成本管理危机弊端 成本管理危机弊端
质量危机 严重危害消费
者用车安全
以质量著称 信誉危机 的品牌信 誉损毁
管理危机 管理模式僵化
内部矛盾加剧
危机的加剧与升级
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