江淮汽车-供应链管理实施过程
供应链课程设计--江淮汽车
江淮汽车供应链设计合肥学院管理系09物流管理第五小组成员：0913113030李亚0913113038胡刘生0913113039朱建国0913113040余鹏0913113049朱重阳0913114004李森0913114010郑俊超0913114018沈明磊2012年4月目录一、引言二、第一篇江淮汽车公司概况◆江淮汽车公司背景◆江淮汽车公司规模◆江淮汽车公司所处环境◆主要产品及业务三、第二篇江淮汽车供应链管理现状◆现有供应链管理组织机构◆现有新供应商的引进供应商引进原则供应商引进过程◆现有供应链管理招议标阶段供应商管理工装样件阶段试生产阶段量产阶段四、第三篇江淮汽车供应链管理利好面◆业务外包◆全球性资源优化◆供应商管理库存（VMI）的管理方式五、第四篇江淮汽车供应链管理存在的问题◆工装样件阶段与试生产阶段问题◆频繁的工程更改◆工装样件阶段策划与实施问题◆图纸与零部件实物问题◆供应链体系问题◆其他问题六、第五篇江淮汽车供应链管理的改进与优化◆优化供应链管理体系◆优化零部件质量管理◆优化库存订货管理◆优化交付的及时性◆优化成本控制管理◆优化物流管理七、第六篇结束语江淮汽车供应链设计The design of the supply chainfor JW MOTORS引言江淮汽车是商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车制造厂商，是目前国内唯一一家没有合资背景，产品谱系覆盖最全的自主品牌汽车企业。
作为自主品牌企业，江淮汽车肩负振兴民族汽车工业的使命，但是江淮汽车总量规模仍然偏小，全国市场占有率依然不足，与合资品牌相比，产品质量仍显粗糙，品牌影响力较弱，销售渠道较窄，制造成本偏高，供应链体系研发制造能力普遍较差等软肋，严重阻碍了企业的快速发展。
本文主要从供应链方向对江淮汽车进行分析并发现问题，通过分析提出解决的优化方案。
第一篇江淮汽车公司概况◆江淮汽车公司背景安徽江淮汽车股份有限公司(简称“江淮汽车”)，是一家集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商。
IATF16949--供应链物流管理控制程序
供应链物流管理控制程序1目的通过供应链管理，使企业管理优化降低成本，实现利润，产品质量、数量、交期、成本达到客户需求，同时使合作商互利双赢。
2适用范围从供应商原材料、周转材料、在制品、外协件、产成品的管理、发运、主机厂装机，到顾客使用的全部流程。
3术语3.1物流：为满足客户要求，以最低成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品和销售信息系统，从供应商到最终消费者的实物运动。
3.2供应链：围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从原材料、制造、产品、销售商到消费者全过程形成一个整体的功能，网链结构模式。
4职责4.1销售部对本程序归口管理。
4.2销售部负责销售发运物流的管理。
4.3生产部负责生产制造、外协物流的管理。
4.4财务部负责库存物流的管理。
4.55工作程序5.1供应链管理的目标5.1.1零库存：在物料采购、生产制造、物流配送等环节，做到零库存。
5.1.2零距离：根据客户订单或需求，最快速度予以满足，无时间空间的影响。
5.1.3零运营成本：在整个物流运行中，流动资金占用为零。
5.2供应链管理指标5.2.1供应链管理考评指标由5方面构成：T、Q、C、S、F（交货期、质量、成本、服务、应变能力）5.2.2某些指标在TS16949质量体系KPI指标中已包含并考核。
如：订单准时交付率、生产计划准时完成率、生产周期等，本程序沿用已规定的指标进行考核。
5.2.3新增加考核指标5.3物流管理的基本架构5.3.1公司从信息流、物流、资金流三个方面开展物流管理工作。
5.3.2根据业务属性可以分为销售物流、制造物流、外协物流、项目物流、采购物流、库存物流、废品及返修物流，公司以业务属性作为主维度进行的业务流程规划。
5.3.3存货的使用特性可分为回收材料、周转材料、备件、在制品和产成品，公司对不同使用特性的存货分别进行管理。
5.3.4物流管理需要公司各部门联动、相互配合，因此需要通过各种指标，对各相关部门提出绩效考核目标。
汽车行业供应链中的库存管理
汽车行业供应链中的库存管理王倩南山东工商学院管理科学与工程学院工业102班摘要：现如今供应链得到广泛的应用，各方面的问题也相继出现，尤其是供应链中的库存问题。
本文通过对汽车行业供应链库存管理的研究，着重对几种当今比较先进的供应链库存管理技术与方法进行了分析,包括供应商管理库存、联合库存管理、利用第三方物流供应商管理库存。
关键字：供应链库存管理汽车行业Inventory management under supply chain environment ofautomotive companyWangqiannan ShanDong Institute Of Business and Technology Management Science and Engineering Class 102 of Industry EngineeringABSTRACT: nowadays , supply chain widely used in variety of industry , problems in different kinds appearing, especially in the inventory under supply chain . through the study of inventory management under supply chain environment of automotive company , some of the advanced methods of inventory management are introduced and analyzed , including vendor management inventory / jointly managed inventory / used third-part logistics vendor managed inventory .Key words: supply chain inventory management automotive company1.当前汽车行业形势随着经济全球化、一体化的发展和现代科学技术、管理技术在物流行业的应用，使原来分散于不同经济领域和环节的相对独立的物流功能发生了密切的联系，统一为综合物流系统，并形成供应链，这不仅提高了物流本身的运作效率，而且更好的适应了市场上用户对物流的要求，使物流发展成为有别于产通运输、仓储行业的新兴产业，并成为供应链的重要环节。
江淮汽车供应链管理分析-汽车行业供应链管理分析
江淮汽车供应链管理分析2011年6月目录摘要 (1)Abstract (2)1.引言 (1)2.江淮汽车供应链管理现状分析 (2)2.1江淮汽车公司简介 (2)2.2江淮汽车供应链管理现状 (2)3.江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议 (7)3.1 江淮汽车供应链管理存在的问题 (7)3.2江淮汽车供应链管理的改进对策 (9)4.结束语 (15)参考文献 (16)摘要中国汽车产业落后于西方世界的根本原因不是单一汽车企业的核心技术和管理机制落后，而是整体“横向一体化”的供应链体系的落后。
要想实现跨越式发展，必须提升供应链价值体系的整体能力。
围绕这一主题，本文从不同角度剖析江淮汽车供应链管理体系中存在的各种问题；摒弃固有的粗犷式管理思维，从全新的管理理念中探寻解决之道。
通过创新,发展江淮汽车自身管理理念，带动整个供应链体系的跨越式发展。
为提高江淮汽车全球化竞争力，供应链体系是其实现目标的重要保障。
关键词： OTS（工装样件）、PPAP（生产件批准程序）、SOP（标准作业程序）、供应巢AbstractT he root cause of China’s automobile industry beh ind the western world is not a single car enterprise’s core technology and management mechanism behind, but the supply chain system of overall "crosswise integration" backward .If want to achieve great-leap-forward development, it must raise overall capacity of the value system of supply chain. Around this topic from different angles, this paper analyzed the problem of management system of JAC’s automobile supply chain; On the premise of abandoned inherent straightforward type’s management thinking, explored the solution from the new management concept .Through innovation , develop their own management concept of JAC and drive the great-leap-forward development of the supply chain system . In order to improve the competitive strength of globalization of JAC, the supply chain system is the important guarantee for the realization of the goal.Keywords:out tooling sample、Production part approval process、Standard Operation Procedure、centralized supply1.引言中国汽车产业的蓬勃发展得益于巨大的汽车消费市场，催生了众多汽车品牌逐鹿中原的局面，有合资品牌，也有自主品牌，合资品牌的品牌影响力以及成熟的制造工艺，抢占了大片市场份额，然而，近年来，自主品牌也开始发力，逐渐呈鼎力之势，但是自主品牌由于研发，制造，销售体系的相对不成熟，目前只能依靠低成本，低价位，占领低端汽车市场，中高端市场主要还掌握在合资品牌阵营中。
SSA ERP助力江淮汽车快速成长
解决 方案 一 一 一 一 一 一 Ｓ Ｒ 一 一 一 一 一 Ｓ Ａ ＥＰ
产 品 一 一 一 一 一 一 Ｓ ａｎ 一 一 一 一 一 Ｓ Ａ Ｂ ａ 平 台 一 一 一 一 一 一Ｉ ＮＸ 一 一 一 一 一 Ｂ ＵＩ Ｍ 客 户收入 一 一 一 一 ｉ ．３ 一 ８ 亿美 元 （０ ５ ） １ ２０ 年 员工 一 一 一 一 一 一 ７ ０ 一 一 一 一 一 ３０
常适 合江淮 汽车公 司的业务 ”江淮 汽车公 司信息 中心 主
任李 世杭先 生称 ” 然 该 方案满 足我们 当前与 未来的 显 需 求。厂商所 拥有 的知 识 、 功记录 与支持 基础架 构同样 成 富有 吸引力 。 Ｓ Ｉｂ ｌ 有丰 富的汽车行 业经验 非常 Ｓ Ａ Ｇｏ ａ拥 适合 汽车制造 企业 的需要 。 李 世杭先 生补充 道 ， 与之相 ” ” 应 该 公司还 拥有众 多专业 顾问 与支持人 员 能够提 供高
链管 理系统彼 此独 立 ，信息难 以共享 。
找到正 确的解决 方案是解 决问题的根 本。 江淮汽车公 司在 Ｅ Ｐ系统选 型时对 多个 系统 进行 了全 面深入 的研究 Ｒ
认 为Ｓ Ａ Ｅ Ｐ Ｓ Ｒ 是一种 完善 的企业资源规 划解决 方案 具有
汽车制造企 业安徽 江淮汽 车股 份有 限公 司 （ 以下简称
进 行了概念培训 ． 对中层管理 人 员侧 重进行业务 流程方面 的培训 ，包括经销 商 、服务商在 内 的 ７ ０ 名最 终用户 接 ０多
受了系统应 用的培训 。
企 业业 务软 件 的著 名供 应 商 ，客户 主要 集 中在 精选 制造 业、 消费 品和服务行 业。该公 司 的软 件解决 方案包括 企业 资源规划 、财务管理 、人力资 本管理 、企业 绩效管理 、客
及时制造JIT准时化生产方式实施案例
及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款500美元。
”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。
现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。
JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。
零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。
显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。
江淮汽车供应商管理手册
一、供货管理 .......................................................................................................................... 24 二、零部件检验....................................................................................................................... 29 三、过程管理 .......................................................................................................................... 32 四、变更控制 .......................................................................................................................... 35 五、不合格品处理 ................................................................................................................... 37 六、供应商评价....................................................................................................................... 41 七、二方审核 .......................................................................................................................... 48
某某汽车供应商管理16步法
某某汽车供应商管理16步法1. 建立供应商数据库在汽车供应链管理中，建立供应商数据库是非常重要的一步。
该数据库应包含所有合作的供应商信息，如公司名称、联系人、联系方式、产品类型等。
通过建立供应商数据库，可以方便管理和跟踪供应商的充足性和质量。
2. 制定供应商审核标准为确保供应商的质量和可靠性，制定供应商审核标准是必要的。
这些标准可以包括供应商的质量认证、生产能力、财务稳定性等方面的要求。
通过审核，可以筛选出符合标准的供应商，为后续的合作奠定基础。
3. 进行供应商评估通过对供应商的评估，可以对其进行全面的了解，包括质量管理、交货能力、服务水平等方面。
评估结果可以帮助决策者选择最佳的供应商，并为后续的合作提供支持。
4. 签订供应合同供应合同是确保供应商与汽车厂商之间关系稳定的重要文件。
合同应明确双方的权责义务，包括产品质量、交货时间、付款方式等要求。
签署合同后，双方都应严格遵守合同约定，以确保合作的顺利进行。
5. 监督供应商生产在供应商生产过程中，厂商应加强对其生产情况的监督。
这包括抽样检验、现场巡查、质量追溯等。
监督可以确保供应商的生产符合要求，并及时发现和解决潜在问题。
6. 定期沟通和协调为了确保供应商与汽车厂商之间的紧密合作，定期的沟通和协调是必不可少的。
双方可以通过电话、邮件、会议等方式进行交流，讨论生产进度、质量问题、市场需求等。
这可以促进信息共享和问题解决，推动合作的顺利进行。
7. 建立退货和换货机制在供应过程中，难免会出现产品不合格或有质量问题的情况。
因此，建立退货和换货机制非常重要。
这些机制应明确退换货的程序和要求，以便及时处理问题，维护供应链的畅通。
8. 进行供应商培训供应商的培训是提高其生产能力和质量管理水平的重要手段。
汽车厂商可以组织培训班，将自身的质量管理理念、生产技术等分享给供应商，并帮助其改进和提升。
9. 建立供应商绩效考核系统为了推动供应商的持续改进和提升，建立绩效考核系统是必要的。
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少年易学老难成，一寸光阴不可轻- 百度文库
江淮汽车：供应链管理实施过程安徽江淮汽车股份有限公司成立
于1999年9月30日，成功在国
内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一。
集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。
瑞风商务车项目2001年开工，2002年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。
项目起缘：e化采购紧密集成企业与供应商
国内汽车行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。
江淮汽车在信息化建设方面走的比较早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过CAD、MRPII、ERP 等信息化项目，全面实现从产品开发到经营管理的信息化。
2001年底，商务车公司启动了ERP项目，也取得了非常好的应用效果，但是随的发展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。
随着公司业务的不断发展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。
仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系，共同应对未来的挑战。
项目实施：四足鼎立，构筑集成采购平台
项目从7月14日启动，在双方项目成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。
项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。
第一阶段的交流平台相对比较简单，目的让供应商养成了通过系统交互信息的习惯。
交流平台的启用，给内部和供应商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外发布最新的生产、质量等信息，供应商能够向相关部门反馈各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。
交流平台简单易用，大大减少了电话、传真的使用。
在项目进行期间曾经对前去参加培训的供应商进行调查，调查结果从交流平台获取培训通知的供应商有80%多，目前通过系统每个月交互的各种信息有千余条。
第二阶段是协同采购，协同采购主要是完成与供应商间的诸如采购订单的确认、送货的管理、库存查询以及财务对帐处理等跟业务密切相关的部分，相对来收也是实施难度比较大的一部分，因为需要供应商配合在系统作相关操作。
在原来的作业模式下，采购有很多信息要跟供应商交互，原来像采购订单、开票通知、日计划、库存信息等大部分都是通过邮件、传真、电话等传统方式来处理，信息传递不及时，费时费力还经常出现遗漏或缺失，也不能及时获得供应商的反馈，并极有可能由此造成缺料导致生产停线。
现在通过协同采购系统，采购订单直接在跟供应商在网上确认，采购订单网上发布，供应商上网查看并反馈确认信息;支持VMI的运作模式，供应商网上查询寄售仓库库存信息，根据订单和库存自行补货;供应商送货前要在网上创建送货单，送货同时发布送货通知，借此规范了供应商送货，可以提早发现订单的缺失，同时让采购和仓库第一时间了解供应商的送货状况，有效地降低了库存;财务对帐信息，让供应商自己上网查询并核对的送货记录、及时开票，减轻了采购的负担同时缩短了财务付款的处理周期。
协同采购的上线，系统自动从ERP同步数据，不再需求传真电话，供应商可以第一时间获得相关数据，并及时反馈，节省了沟通成本，提高了作业效率。
第三阶段是询报价和供应商评估系统，是在第二阶段上的进一步延伸和拓展。
经过前面两个阶段，到第三个阶段的时候，无论是内部用户还是外部用户，都已经比较容易理解和接受系统，根据参考手册就基本可以掌握系统操作，不再需要花太多时间和精力在用户培训上。
询报价系统，采购在网上对相关供应商发布询价信息，各供应商网上回复报价资料;采购员监控询报价进度，对于供方的报价根据实际状况选择接受或者拒绝供应商报价，被采购回绝的报价供应商可以重新报价。
网上询报价作业，节省时间人力，为进一步的价格谈判提供了依据。
供应商绩效评估系统，建立完整的供应商管理评估体系，从质量、交货、服务、合作等多维度综合分析供应商绩效，纵向横向深入分析评估结果，比较查询供应商的优劣，达到逐步完善整个供应体系。
评估结果发布后供应商可以直接查询自己的得分状况，及时分析原因，进行整改。
几点实施经验分享
实施供应链项目要有一定的信息化基础。
因为协同采购中许多数据都是来源于ERP的，在江淮项目进行中发现了不少ERP基础数据上的缺失，所以项目的过程也是不断的发现问题和解决问题的过程，是对原来的ERP系统应用的进一步完善。
实施供应链系统需要对原来的作业流程重新审视和梳理，在实施过程中我们也发现了原来在流程上、管理上的一些漏洞，结合新的系统经过大家的讨论分析并改进了原有的流程，并用制度加以固化。
供应商的辅导和培训工作。
供应链系统应用的好坏跟供应商配合程度有直接地关系，而供应商的信息化程度和水平又参差不齐，这就给系统全面上线带来一定的难度。
所以在交流平台上线前，首先发函对供应商的信息化状况进行调研，因为整个供应链系统采用的B/S架构，所以除了要求能够上网外，不太需要供应商额外增加其他投入。
为了能够让供应商理解和使用系统，专门花时间进行供应商的培训，为了保证效果，租用外部场地进行封闭培训，培训中PPT讲解、操作演示相结合，并安排足够时间让用户上机练习，另外为了保证效果培训后用户要参加考试，考试通过方为合格。
培训过程中有培训讲师和采购员在场负责解答用户关于系统及流程方面的疑问。
培训后系统试运行过程中，有咨询热线负责解答用户使用过程中的遇到的问题。
开始上线的时候，接到供应商的电话很多，什么问题都有，但在一个阶段
实施周期结束后，供应商就开始熟练使用系统而较少出现使用的疑问了。
制度约束与保障。
为了保证系统的运行和使用效果，江淮汽车制定了信息系统使用规定，对内部及外部用户使用系统进行了制度规定，要求供应商在明确规定内容后签署意见，对于未按照制度执行的会采取一定的惩罚措施甚至取消其供货资格，以此来督促其应用系统。
项目期间曾对不登陆的部分供应商进行了处罚。
E化采购平台让供应商与企业随需而动
在双方成员地共同努力下，项目进行得十分顺利，系统应用的效果也已经逐渐显露。
现在采购部使用电话传真比以前少多了，比如以前每到月底那几天采购员都在争抢打印开票资料，而财务全部收到供应商的发票时间要隔好久，其所附的发票明细资料格式不一并且难以核对，现在每月供应商自行登陆系统下载开票明细，省时省力，对于财务来说，统一的格式，方便的查询和统计也极大的提高了作业效率。
总体来说，采购供应链项目
·构建起一个供应链管理的平台，实现了信息的快速传递，目前所有供应商都有使用交流平台，通过交流平台传递各种信息及资料。
·通过供应链系统大大降低采购人员的作业负担，同时减少了传统的电话、传真等低效的沟通方式使用，降低了沟通成本。
·改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工作效率，也为更进一步深化供应链管理打下了坚实的基础。
·最终实现与供应商之间的协同，提升整个供应链的作业效率，共同应对市场变动，用商务车副总的话讲就是说通过供应链管理减少了滞流，加速了物流。
(end)。