2、零售流通企业供应链库存管理与案例(行喜欢)
[全]供应链 零库存管理
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供应链零库存管理01零库存管理概念零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。
所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量(主要表现为减少资金占用量)和提高物流运动的经济效益。
如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。
因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。
因此，从物流运动合理化的角度来研究，零库存管理应当包含以下两层意义：(1)库存货物的数量趋于零或等于零；(2)库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。
后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。
02零库存管理的产生虽然传统的仓储管理给企业带来了一系列好处，如：可以避免缺货，保障向客户供应；应对各种意外变化；保证生产与经营过程的连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动；通过价格投机获取利润等等。
但是其弊端也是显而易见的：仓储占用大量资金，增加库存利息支出，为仓储而发生的不动产投资增大等，更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷，不利于责任明确以及提高管理水平。
而与此同时，生产的发展，竞争的加剧，对企业降低成本的要求越来越迫切，因而“零库存”作为一个新的降低成本和提高管理水平的方式便应运而生。
(整理)工业工程物流与供应链管理案例及其课后作业2.
物流与供应链管理案例分析班级：学号：姓名：案例1：宝钢供应链管理一、宝钢是如何实现供应链管理的？1、掌控上游资源：与上游原料供应商形成战略供应链以及长期合作关系。
拥有多家供应商，且分布在不同地区，于此同时，与多家世界知名船东有长期运输协议，保障了原材料的稳定供应和运输稳定，原材料成本波动限制在了一个可控的范围内；2、下游市场：①积极发展海外市场，为多个汽车公司提供钢板，有稳定，广阔的客户群；②与中国巨头三大汽车公司的战略结盟：加工中心，配送中心，仓库配备齐全，及时响应客户需求，从原来的产业链上下游的销售关系，扩张成相互支持的战略合作伙伴关系，使宝钢供应链末端得到大大延伸。
③与多国矿业，钢铁，汽车巨头形成战略联盟3、企业工作工作流系统：用intranet技术集成企业的工作流，通过信息资源的共享，实现企业内各部分间的业务互动和行政事务的在线处理；4、客户关系管理系统：客户信息的收集、整理、分析、对客户进行差异化分析和个性化管理，实施“一对一营销”，满足客户需求；5、供应商关系管理系统：供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资等的战略采购。
二、宝钢的供应链系统有什么特点？1、侧重于从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，是整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成，敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效，快速响应的供应链系统”。
2、五大系统：企业决策支持系统，应用模型技术，专家系统，客户关系管理系统，供应商关系管理系统，电子商务平台。
3、信息交流，实时与上游供应商，下游客户实现互动，供货时间短，响应客户快。
三、结合案例，谈谈供应链管理对企业发展的作用1、供应链的优劣，决定了在综合竞争的优劣，宝钢凭借先进的供应链管理系统，高科技装备的使用，加强了与上游供应商的稳定合作，拓宽了下游客户群体。
浅析医药流通企业供应链金融解决方案
浅析医药流通企业供应链金融解决方案随着医药产业的发展和医疗需求的增加，医药流通企业在供应链金融方面面临着许多挑战。
医药流通企业在采购、库存管理、销售等环节中需要大量的资金支持，但传统金融渠道的融资方式往往存在一些局限性。
针对医药流通企业的供应链金融解决方案将成为一种重要趋势，有助于提高流通效率、降低成本、提升竞争力。
本文将从供应链金融的角度对医药流通企业面临的挑战进行浅析，并探讨相应的解决方案。
一、医药流通企业面临的挑战1. 资金周转压力大：医药流通企业在采购药品、支付供应商、管理库存和销售产品等环节中需要大量资金支持，但这些资金常常处于长时间的周转状态，导致资金占用成本高。
2. 风险控制困难：医药品种多、质量要求高，医药流通企业的库存管理面临一定的风险，一旦库存滞销或过期，将导致资金损失。
3. 融资渠道狭窄：传统金融机构对医药流通企业往往存在一定的信贷风险，因此很难获得足够的融资支持。
二、供应链金融解决方案1. 库存融资：针对医药流通企业的库存管理问题，可以引入库存融资的解决方案。
通过抵押企业的库存药品，获得资金支持，解决资金占用成本高的问题。
库存融资还可以帮助企业降低库存风险，提高资金利用率。
2. 应收账款融资：医药流通企业在销售产品后需要等待客户付款，应收账款融资可以提前变现企业的应收账款，缩短资金周转周期，降低资金压力。
3. 供应链金融平台：建立专门的供应链金融平台，整合医药流通企业、供应商和金融机构，通过信息技术手段实现资金流、物流和信息流的优化，提高供应链的运作效率，降低成本。
4. 风险分担机制：金融机构可以与医药流通企业建立风险分担机制，根据企业的信用状况和经营情况，为企业提供更加个性化的融资支持，降低企业融资的成本和风险。
1. 降低融资成本：供应链金融解决方案可以为医药流通企业提供更加灵活、定制化的融资支持，降低融资成本，提高资金利用效率。
2. 缩短资金周转周期：通过供应链金融解决方案，医药流通企业可以实现资金的及时、高效流转，缩短资金周转周期，提高资金利用率。
浅析医药流通企业供应链金融解决方案
浅析医药流通企业供应链金融解决方案医药流通企业作为连接制药企业和终端消费者的重要通道，其供应链金融问题一直备受关注。
随着医药行业的快速发展和市场需求的不断增长，医药流通企业面临的资金压力和风险也在不断加大。
探索供应链金融解决方案，对于医药流通企业来说显得尤为重要。
本文将从医药流通企业供应链金融的现状出发，浅析其存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、医药流通企业供应链金融的现状1. 供应链资金压力大医药流通企业作为连接制药企业和终端消费者之间的中间环节，其在采购、库存管理、销售等方面需要大量的资金支持。
随着市场需求不断增长，医药流通企业的资金压力也在不断加大。
尤其是在一些偏远地区或者三四线城市，医药流通企业的资金周转周期更长，资金运转困难。
2. 风险管理问题突出医药流通企业面对的风险不仅包括市场风险、价格波动风险，还涉及到渠道风险、信用风险等。
医药产品的特殊性与医保政策的不确定性，也给医药流通企业带来了更多的风险挑战。
如何有效管理这些风险，成为医药流通企业供应链金融亟待解决的问题。
3. 金融服务不足当前，医药流通企业在融资、结算、风险管理等方面受到的金融服务相对不足。
传统金融机构对医药流通企业的了解和信任度较低，在提供金融产品和服务方面也相对保守。
医药流通企业往往难以获得定制化的金融服务，无法满足其实际需求。
1. 建立供应链金融平台针对医药流通企业的资金需求和风险管理需求，可以建立医药流通企业供应链金融平台。
通过平台，医药流通企业可以实现与制药企业、银行、保险公司、第三方金融机构等多方的对接，获取更多的金融资源和金融服务。
平台可以提供融资服务、结算服务、风险管理等一揽子金融解决方案，满足医药流通企业的实际需求。
2. 探索多元化的融资渠道除了传统的银行、信托等金融机构外，医药流通企业可以积极探索多元化的融资渠道。
可以与制药企业开展供应链融资合作，通过应收账款、存货等资产融资，解决资金周转问题。
还可以与互联网金融平台、小贷公司等合作，获取更多的资金支持。
供应链环境下联想公司的库存管理
面对这种商品经济的挑战,更多的是企业与企业间的竞争,许多企业的利润都在下降,在这时许多企业就会依靠外部环节来提升企业竞争力,其中最为重要的就是改善供应链管理策略来实现利润的最大化。
重新制定企业供应链管理策略后,企业不仅可以提高该产品的质量问题,还可以进一步降低生产成本。
我们所熟知的联想公司在库存管理方面就做出了很大改变,我们不光要看到联想企业自身的销售量,更应该要注重企业本身的管理制度,联想通过库存管理方案时刻捕捉企业上游供应商的生产制造环节和下游企业的销售环节,这样也就为企业增加了许多合作机会,将企业的整条供应链都有机结合了起来,组成了一个整条,这样才会使联想内部的竞争力得到提升,在电子行业中稳居首位,但是对于联想企业还是存在一些不完善的制度问题,如何更好地完善企业库存管理制度,这是每个企业在当前形势下的重要职责。
一、联想公司传统模式下的库存管理问题1、对于供应链意识不足传统供应链模式中各部门的目标与使命经常会产生严重冲突,这就会影响整个供应链环节的整体绩效,即使在联想公司也会出现这种山头主义行为的存在,直接影响着整个联想企业的内部竞争力。
联想企业在美国的电路板制造厂主要绩效大多数是来自于电路板组装作业的订货单多少,企业领导将精力主要放在如何减少订货成本上,虽然这种行为并没有什么错误,但是这样就需要企业通过保证极高的库存量来保证大批量订货的生产,这样就没有考虑到对于上下游生产销售企业的影响。
2、对用户服务认识不到位在传统供应链管理中绩效的评定多少大多数都是由客户的反馈意见来决定的,在客户服务过程中每个部门对于客户服务的理解也不尽相同,有所差异,但是订单很多时候都是由很多供应商来提供原材料的,联想企业也是,许多设备零件都是来自世界各地的企业,在订单交货时,联想企业要等待所有供货商都到来后才能一次性给客户装运产品,在这时就很难判定出供货商服务效率的高低,只是有一个大概的评定而已,在传统的库存管理中也就会为企业的库存管理工作造成一定困扰和不便。
实训项目八：供应链管理
2
司机A告诉零售商啤酒市场需求量，零售商自己决定销量； 司机A告诉零售商啤酒市场需求量，零售商自己决定销量； 第2步 司机A向零售商交货，零售商交给司机A订单； 司机A向零售商交货，零售商交给司机A订单； 司机B向批发商交货，批发商交给司机B订单。 司机B向批发商交货，批发商交给司机B订单。 以后每一周均重复以上2步。 以后每一周均重复以上2 注意：由于有时滞，订发货单汇总板上事先要有2周以前的订发货单。 注意：由于有时滞，订发货单汇总板上事先要有2周以前的订发货单。
国内供应商
原材料 零部件 备件
中间仓库
花都工厂
专营店
风神公司
备件库
KD件 KD件 中间仓库 国外供应商 襄樊工厂
专营店
Company Logo
任务二
任务描述
供应链结构设计
根据提供的任务资料，基于供应链网状模型用网络图形 方法设计出资料中核心企业的供应链结构模型图。在完成相关 产品供应链结构图后，对其结构特征进行分析，在对该产品供 应链结构了解的基础上，进行基于产品的供应链设计步骤策略 的学习。
Company Logo
任务一
二、时间安排
角色分工：3 角色分工：3-5分 分发道具：3 分发道具：3-5分
供应链需求变异体验
明确角色任务：10-15分 明确角色任务：10-15分 进行模拟：90-110分 进行模拟：90-110分 进行20-30回合（第1 10回合最高时限5 进行20-30回合（第1-10回合最高时限5 分，第11-30回合最高时限3 分，第11-30回合最高时限3分） 利润统计：15-20分 利润统计：15-20分 分析探讨：小组反思——20-30分 分析探讨：小组反思——20-30分 各组讨论发言——20-30分 各组讨论发言——20-30分 合计180分。 合计180分。
现代物流案例分析(第二版)第4篇 配送与供应链管理 29-34
4．作业流程管理 伊藤洋华堂店铺中的作业实行各单品POS数据的灵活运用。主
要是根据前一天的销售数据，结合库存基准来决定下一步 的作业。这种作业又有两种形式，即陈列补货和商品订货。 陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架。 商品订货通过POS系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚 商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情况，及时订货。 目前，物流配送实行的是早上、下午的1日2次配送体制。
仅就物流而言，提高物流作业水平，降低物流运作成本是 提高企业市场竞争力的重要条件。资生堂循序渐进式地建 设物流配送体系的作法，是很值得我国许多企业借鉴的。
（3）伊藤洋华堂的共同配送方式
伊藤洋华堂在总结了经验之后，又于1985年12月再次实 施窗口批发制的试验，而且这次试验的范围很广，主要以 崎玉县和千叶县的店铺为中心，加上部分茨城县、东京都 的店铺，一共39个店铺，试运行的商品主要是加工食品。
伊藤洋华堂做好了试验的充分准备，与批发企业达成了 一致的意见，得到了积极的配合，所以，取得了全面成功， 进展十分顺利。
（2）伊藤洋华堂存货滞销标准
从1982年3月到1984年秋天的2年半时间内，伊藤洋华堂 最出色的表现是店铺内没有滞销品，这是反映店铺经营绩 效的标志。
现实管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品， 什么商品在什么时候、在什么程度上是合理的，滞销品削 减多少最为恰当，用什么尺度来衡量等问题。
伊藤洋华堂每年采购的商品品种有60多万种，面对这么多的 商品，让商场的负责人自己去判断哪些是滞销品是根本不 可能的，所以，必须尽快确定各种商品的库存水平。 伊藤洋华堂在商品库存管理上，曾一个品种一个品种地 制定滞销标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上 讨论，最后形成统一意见，并按这个标准实施。
【供应链管理案例】百盛：建立第三方供应链管理平台
百盛：建立第三方供应链管理平台(2013年8月)2000年8月,像很多传统企业一样,北京百盛悄悄地在互联网上开了一扇窗——推出在线供应链管理系统(SupplyChainManagement,简称SCM)。
目前,北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高层相当满意,这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的20多个百货店和大型超市。
据担纲此次SCM项目的北京富基旋风科技公司介绍,该项目曾获评为国家原内贸局电子商务示范工程,被选为北京大学MBA的教材案例。
百盛的供应链管理从项目的推进速度,到系统的运转能力和投资效益等方面都颇为鼓舞人心,“百盛模式”已经渐渐成为国内零售行业信息化中令人关注的一个话题。
一、试点百盛是马来西亚金狮集团在中国最大的投资项目。
目前,百盛在国内共有24家门店,其经营业态包括大型百货商场和超市,年营业额超过50亿元。
在实施SCM之前,各门店之间,门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的,各店也是分别向供货商采购,百盛中国实际上的运营模式是单店经营,一个个店其实就是一个个信息孤岛,规模优势和集团优势难以发挥。
因此,百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力,满足扩张需求。
早在1999年8月,百盛中国总部便开始筹划运用互联网手段打造供应链系统。
2000年7月,试点首先从北京店开始。
北京百盛在全国有2万家左右的供货商,据他们调查,其中有3000至4000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式,尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业,已经建立起了他们自己的信息系统,更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。
这一调查结果坚定了百盛狠砸2000万打造供应链的决心。
决心下定之后百盛找到了富基,富基公司致力于为流通行业提供解决方案。
富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。
平台主要包括基于Intranet 内网的报表统计系统;基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。
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零售流通企业供应链库存管理与案例文/上海海鼎信息工程股份有限公司行喜欢很多年前，人们就提出了未来市场竞争将不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。
首席供应链执行官、供应链信息系统SCM、供应链平台等概念的出现和发展，体现了企业界对未来趋势的追随与实践。
供应链竞争的关键点在什么地方？企业如何借此战略获得商机与先机？IBM通过调研全球25个国家、29个行业、约400名供应链主管，发布了《2009全球首席供应链官调查报告——智慧的未来供应链》，指出当前供应链主管们面临的最大机遇是通过智能化的设备和一体化的ERP 系统实时自动地监测日程交付、订单、渠道存货，以及发货生命周期状态等事物。
自动化的智能化实施监测系统能够提高供应链的灵活性、运行速度和准确性，使管理者的决策得到优化，并协助预测和管理风险。
供应链咨询是IBM和埃森哲等知名咨询公司的高端产品，软件供应商也已在供应链系统上加强跟进，ERP、WMS软件供应商均自动在现有产品基础上，发展供应链管理系统，如国际上的ORACLE、SAP、MA、Infor等，有对应的供应链信息系统产品。
无论是ERP厂商在ERP系统中延伸出来，还是WMS厂商向供应链系统延伸，都说明供应链已然是大家重视的热点，也会是未来的发展趋势。
海鼎公司在多年发展过程中，逐步为零售流通企业打造了一体化的供应链解决方案，链接了总部、物流、门店、供应商，提供互连、互通、开放、有竞争力的供应链协同与运营管理。
本文将重点研究供应链上的库存管理问题，并结合海鼎HDPOS系统和HDWMS系统，介绍一些客户应用案例。
在现有文献资料中，最常见的库存管理是针对单个存储点的单品库存，这类库存控制的研究相当广泛，针对不同问题的研究方法也很多。
但是，高层管理者往往关注的是总体库存，因为他们需要控制总体库存投资，包括多地点、多层级的库存管理问题，而不仅是单项库存管理问题。
因此，本文从一个广泛的视角，从全局寻找库存管理值得关注的多方面问题。
在研究方法上，力争理论联系实际，将商业逻辑与业务内涵讲通，然后通过若干个小案例，介绍几个理论与实践在IT系统辅助下得以实现的情况。
借此，构筑“理论-实践-IT系统”相互打通，互为支撑、交相辉映的独特场面。
一、存储型物流中的库存管理在存储型物流模式中，有四种需求类型：稳定性需求、尖峰性需求、季节性需求、终止性需求，其中稳定性需求是大多数货品在正常情况下的表现，而尖峰性、季节性、终止性需求属于不规则需求的类型。
本文分别讨论几类需求中的库存管理与微案例。
（一）稳定性需求的存储型物流中的库存管理在稳定性需求的存储型物流管理中，以下一些问题是关键的，包括多层级库存、虚拟库存、仓库资源的最佳投入产出效益、库存成本、滞销品的库存管理、科学的补货管理方法。
它们对库存管理水平有重要影响。
1.多层级库存与总体库存管理方法高层管理者的库存决策策略往往从总体库存管理着眼，通过统一计划供应渠道中多个层级的库存水平，来达到比单独计划带来的总体库存量低的目的。
在实践中，多层级库存规划是一个极难解决的问题。
根据海鼎经验，在一些方法上面进行的改善可为管理者所用。
案例：（1）用仓库周转天数加门店周转天数，作为渠道总的周转天数。
即“渠道总体库存周转天数=仓库库存周转天数+门店库存周转天数”，比起单独考核任一个指标，能准确地体现高层管理者管控总体库存的管理思路。
湖南佳惠应用两指标相加来考核总体库存管理水平。
（2）在物流中心的自动补货模型中，将门店的销售数量、库存数量、门店排面数量、门店需求预测数量作为补货参数，纳入预测模型的参数体系中。
根据物流中心的当前库存水平和下游门店的库存水平，共同决定物流中心自动补货的订货数量。
联华桃浦物流中心已经将门店需求预测数据纳入自动补货模型中。
海鼎大多数连锁店客户，他们的物流中心在补货时，把门店的销售数量、库存数量、门店排面数量列为必要的参数。
（3）供应商实时反馈计划送货数量，给出更精确的在单数量。
供应商在EC上反馈计划送货数量，使物流中心提前知晓到货量和准确的在途库存数，帮助他们在下次生成采购订单时，得到更准确的订货数量。
（4）在自动补货时，将多级库存对下游客户的满足程度纳入进来，将库存服务水平纳入进来，包括供应商送达率、门店要货满足率，都纳入进来，做为自动补货的参数。
2.虚拟库存与交叉覆行订单传统上，分配到各个客户的库存为该客户服务，如果出现缺货，则失去销售、或者形成一个保留订单。
在互联网环境下，各个客户、物流中心、供应商等通过信息系统，相互形成虚拟库存，在缺货时由其他存储点的库存来进行交叉履行，生成交叉覆行订单，这可以帮助整体库存水平下降，和提高各存储点的订单覆行率。
案例：（1）上海可的便利的预购业务。
通过预购业务，帮助便利店在有限空间容纳无限品项，增加单位面积的销售坪效，更帮助便利店积极探索互联网环境下虚实结合的广大空间。
（2）山东振华的家电连锁店，在门店系统中能够实时获知物流中心的库存，实时为顾客提供更准确的送货上门时间，提高消费者满意度。
3.仓库资源的最佳投入产出效益，库存周转天数并非越小越好周转天数作为一项考核标准，并非越小越好。
仓库设计时总会有一些富余空间，建成后，仓库的投资水平、空间放在那里不会变，而企业业务规模的提升有一个过程，是逐渐增加的。
因此，对大多数仓库，除了考核总体的库存周转天数，仍要考核仓库空间利用率，将剩余仓库空间安排给更有价值的业务。
当然，为了精确统计各项业务的合理性与经济回报，在统计库存周转天数时，要将买断性的货品周转天数单独统计，不计入总数中。
案例：（1）联华桃浦物流中心，在2010年两库合一前，有一个很大的老仓库，除了满足华联超市配送需求，和将一部分仓库出租给第三方物流商后，仍有一些空间。
因此，华联超市经常在老仓库中屯积一些买断货品以获得较高采购毛利，并将一部分慢流的越库货品改为存储型分拣作业方式以提高门店要货满足率。
相应的，系统统计的仓库周转天数要高些。
但是，因为仓库资源放在那里，不发展第三方物流的话，从资产投资收益的角度看，这部分仓库资源并没有产生对应的价值。
如果用于屯放买断货品来增加毛利、或者将越库货品改为存储型以增加对门店的出货满足率，那么，这部分仓库资源能够产生新增的价值，这样的库存管理策略是经济高效的。
海鼎HDWMS 系统将买断货品的周转天数单独统计，以便使总体周转天数仍能反映仓库管理者的库存管理水平。
4.库存持有成本对库存决策有重要作用，通过IT手段精准采集库存持有成本有三大成本会决定库存决策，包括采购成本（procurement costs）、库存持有成本（carrying costs）、缺货成本（Out-of-stock costs）。
本文重点分析库存持有成本：➢空间成本（space cost），指货品占用仓库内部存储空间所消耗的资源成本，与货品占有空间的大小、占有时间长度相关。
计费方式包括：元/天/托盘、元/天/货位、元/天/平方。
➢资金成本，简单来说是指库存占用资金的成本。
但在实际计算时，却是一项最捉摸不定、最具主观性的成本，因为要把机会成本带进来考虑。
考量的方法很多，有使用资金成本的平均值，有使用企业投资的平均回报率，也有人用最低资金回报率（Hurdle Rate）来反映真实的资金成本。
➢库存服务成本，指与库存相关的保险和税收成本。
➢库存风险成本，指与产品变质、短少（偷窃）、破损或者报废相关的费用成本。
对库存持有成本，借助IT系统，进行详细记录，记录货品占用空间的大小和时间长度，计算库存成本；准确统计库存资金，并同步财务系统用于计算库存资金成本。
案例：（1）海鼎仓库物流管理系统（HDWMS）在第三方物流管理中，提供第三方计费模型，协助客户进行详细的库存空间成本计算。
⏹设计多种费用模型，满足多种业务需要；⏹在日常业务过程中，自动采购计费数据，包括货品什么时候进来的，占用货位数量，在仓库内部存储时间长度等；⏹在月末时，系统自动统计各类库存费用；图HDWMS费用算法维护界面5.需求预测与库存管理（1）多种多样的需求预测模型表多种多样的需求预测模型参考：赵晓波、黄四民编著，《库存管理》（2）在做需求预测时，要结合物流中心的物理空间来设计订货模型的参数货位大小。
我们建议物流中心设计三类存储货位：整板货位（1.8米高）、半板货位（1米高）、高货位（2.3米高）。
每个货品在设置采购补货规格时，尽量以单位货位存储数量做为采购规格。
在设置存储策略时，A类货品用整板货位、C类货品用半板货位、特殊货品用大型货位（纸巾用2.3米的大型货位）。
参考货品的流量为它设定合适的存储货位，以及对应的采购规格。
举例来说，如果一个货品以整板存储，例如60箱一托盘，也就是一个标准货位上存储60箱货品时，这个货位是满的，说明这个货位的空间利用率是100%。
因此，那么我们建议以整板数量60箱作为采购规格，这样每个仓库货位尽量是满货位存储的，仓库的存储空间利用率最高。
如果不以60箱为单位，由IT系统只根据进出货数量来算订货数量，就会出现某些货位的存储数量不足60箱的现象，导致货位空间利用率下降。
例如，对标超一些B类货品，每次进货均会出现不足整板的情况，导致大量货位存储空间的利用率很低。
反过来说，每个客户货品品项数和ABC 类货品的进出货数量，会直接决定物流中心的货位设计，如整板货位的规格与数量、半板货位的规格与数量、大型货位的规格与数量。
仓库库容。
每个货品的订货数量，既与它的库存周转天数、供应商到货天数、安全库存、每日出货量有关，也与仓库的库容有关。
如果仓库存储空间大，那么对那些采购价格紧密关联采购批量的货品，适应增加每次的订货数量。
案例：（1）为货品设定合理的存储货位层，并根据存储货位数量设定采购规格。
如上图，泡货类的卫生纸存储在大型的2.3米存储货位上，出货量很小的鼻贴类C类货品存储在高层的半板货位上，出货量大且重的可乐类货品存储在低层的标准货位上。
相应的，对存储单元的数量确定采购规格的数量。
（2）当整体库容紧张时，通过分析总体库存和总体货品流量，为每类货品设定最高可用库容，作为其中货品订货数量的参数。
同样的，当库容较宽松时，对于采购毛利与采购经济批量强相关的货品，应该提供更多库容，因此可用库容直接影响采购数量的计算参数。
（3）多种需求预测模型供不同类型的货品选择。
图HDWMS系统中的补货数量方案定义6.滞销品库存的处理滞销品库存管理是库存管理的重要方面，通过单品库存周转天数、在库时间长度、剩余保质期来分析滞销程度。
案例：联华超市桃浦物流对百货货品的滞销指标以入库60天后仍未出库来统计，对食品的滞销指标以入库30天后未出库来统计。
（二）不规则性的存储型物流中的库存管理1.DM货品的物流模式与IT系统中的全程促销计划管理DM货品是典型的尖峰型物流模式，在促销期内，出货量快速上升，促销期结束，出货数量下降为零。