电器公司绩效考核管理制度
厨房厨卫电器灶具油烟机集成灶维修师傅薪酬绩效考核管理制度
房厨卫电器灶具油烟机集成灶维修师傅薪酬绩效考核管理制度目的：为明确电器安装维修人员待遇核算办法，规范薪酬及考核管理，激励员工作积极性，特制定本办法。
适用范围：本办法适用于电器送货、安装、及售后人员。
主要内容：电器安装维修、送货、售后人员待遇核算办法
1、月收入构成：
底薪+（安装提成+维修提成+销售提成）绩效Y+信息收集奖+年终奖励
2、底薪
冈位固定部分/月底薪浮动部分I-L-I］亠
高级安装维修师
1800
中级安装维修师1600
详见提成表
安装维修师1500
学徒保底（固定2000）学习期无提成
3、安装提成表：
项目送装合计安装送货备注
炉具201010
燃气热水器201010
强排热水器252010
电热水器302010。
家用电器销售提成及返点管理制度
家用电器销售提成及返点管理制度1. 背景本文档旨在制定家用电器销售提成及返点管理制度，以规范销售人员的绩效考核和奖励机制，提高销售团队的激励和业绩。
2. 提成规则2.1 销售提成比例销售人员的提成比例将根据实际销售额进行确定。
提成比例的设定应该具有激励性，使销售人员积极推动销售增长。
2.2 提成结算周期提成将以月为单位进行结算。
销售人员每月的销售额将作为提成计算的基础。
2.3 销售提成计算公式销售提成计算公式如下：销售提成 = 销售额 * 提成比例3. 返点机制3.1 返点比例根据销售人员所代理的品牌和产品类别的不同，返点比例也可能不同。
具体返点比例的设定应该根据与品牌和供应商的合作协议进行规定。
3.2 返点结算周期返点将以季度为单位进行结算。
销售人员每季度的销售额将作为返点计算的基础。
3.3 返点计算公式返点计算公式如下：返点金额 = 销售额 * 返点比例4. 奖励方式为了进一步激励销售人员的积极性，制定以下奖励方式：- 销售冠军奖：每月根据销售额排名，给予销售额最高的销售人员特别奖励。
- 销售增长奖：每季度根据销售额增长率，给予销售增长最快的销售人员特别奖励。
- 完成目标奖：根据销售人员完成年度销售目标情况，给予相应的奖励。
5. 监督和管理公司应设立相应的管理机构，监督销售提成及返点的计算和发放。
管理机构应确保计算和发放过程的公正性和准确性。
6. 生效日期本家用电器销售提成及返点管理制度自颁布之日起生效，有效期为三年。
期满后，可根据实际情况进行修订和更新。
7. 其他事项其他与家用电器销售提成及返点管理相关的事项，将在需要时进行补充和制定。
以上为家用电器销售提成及返点管理制度的主要内容，供公司内部参考和执行。
机电部考核实施细则
机电部考核实施细则标题：机电部考核实施细则引言概述：机电部是一个重要的部门，其工作涉及到机械、电子等多个领域，因此需要一个严格的考核制度来保证工作的顺利进行。
本文将详细介绍机电部考核实施细则，以确保部门工作的高效性和质量。
一、考核对象1.1 确定考核范围：机电部的考核对象包括部门内所有员工，包括技术人员、管理人员等。
1.2 考核标准：考核标准应根据员工的职责和岗位要求确定，包括工作业绩、工作态度、团队合作等方面。
1.3 考核周期：考核周期一般为半年或一年一次，根据实际情况可以适当调整。
二、考核方式2.1 考核方式：考核方式可以采取定量和定性相结合的方式，包括绩效考核、360度评价、考核面谈等。
2.2 考核工具：考核工具可以包括考核表、评分表、问卷调查等，以全面客观地评估员工的表现。
2.3 考核结果：考核结果应当及时反馈给员工，并根据结果制定个人发展计划和改进措施。
三、考核内容3.1 工作业绩：工作业绩是考核的重要内容，包括完成项目进度、质量等方面。
3.2 工作态度：员工的工作态度也是考核的重点，包括是否积极主动、团队合作等。
3.3 个人发展：考核也应关注员工的个人发展，包括技能提升、职业规划等。
四、考核奖惩4.1 奖励机制：对于表现优秀的员工，应当给予适当的奖励，包括奖金、晋升机会等。
4.2 激励措施：激励措施可以包括表彰会、员工活动等，以激励员工积极工作。
4.3 处罚制度：对于表现不佳的员工，应当采取相应的处罚措施，包括警告、降职等。
五、考核改进5.1 定期评估：机电部考核制度应定期评估，及时发现问题并采取改进措施。
5.2 培训支持：为了提高员工的综合素质，机电部应提供相关培训和支持。
5.3 持续改进：考核制度应不断改进，以适应部门工作的需求和发展。
结论：机电部考核实施细则的建立和完善对于提高部门工作效率和质量具有重要意义，希望通过本文的介绍，可以为机电部的考核工作提供一些参考和借鉴。
电工绩效考核制度
电工绩效考核制度讨论稿电工岗位有一定的特殊性,其工作的好坏对企业的影响相对较大.电工的日常工作主要是更换维修以及新建施工,月工作量不固定,不便量化衔接,可以采用记分制就行绩效考核.其工资设计是：基本工资+绩效工资+技能津贴即70%是基本工资,30%是绩效工资,技能津贴按职业资格证书结合电工入网作业证发放.持初级电工资格证,技能津贴50元；中级资格证80元；高级电工证130元；技师证260元；高级技师证390元.1.保证公司正常用电：权重：15计算方式影响正常使用超过半小时：扣四分超过1小时：扣8分超过2小时：扣15分30分钟内解决得全分项目界定因线路故障导致局部用电和办公场所用电中断2.用电安全隐患情况：权重：30计算方式发现一次安全隐患扣10分项目界定安全隐患：无证上岗,或证书过期；电网不符合技术要求；未定期对低压电柜进行保养.3.电控维修及时性：权重：20计算方式每发现一次不及时扣5分项目界定及时：接到上级通知后30分钟内开始维修.特殊原因不能立即前往维修的,需办公室认定.4.工作态度：权重：15计算方式每发现一次违反公司公司纪律的行为扣5分；责任意识差、协作精神弱扣5分；项目界定工作态度：普工行为的认定由班长负责,班长行为的认定由办公室负责5.维修投诉次数：权重：15计算方式每投诉一次扣10分项目界定投诉：因维修不及时或服务态度恶劣而受到保修部门投诉的有效次数,投诉时要有具体的事件和理由绩效加分项目：1.公司整月用电零故障,电工班综合绩效加15分；2.公司联合检查中未发现安全隐患,电工班综合绩效加10分；3.个人维修反馈单月平均满意度大于80%,加5分；月平均满意度大于90%,加10分；4.个人受到公司领导会议表扬,加10分；5.个人单月最高加分不应超过20分.附件一：电工班长绩效考核表附表二：电工绩效考核表附表三：维修情况反馈单。
美的冰箱事业部国内营销部绩效管理制度
美的冰箱事业部国内营销部绩效管理制度1. 背景美的冰箱事业部国内营销部作为美的集团的核心业务之一，致力于打造高品质的电器产品。
为了提高绩效管理水平，确保业务顺利运营，制定了该绩效管理制度。
2. 目的本绩效管理制度旨在明确美的冰箱事业部国内营销部的工作目标，确立考核指标，监控销售业绩，营销策略和经销商运作状况，促进内部协作，提高企业运营效率。
3. 适用范围本绩效管理制度适用于美的冰箱事业部国内营销部全体员工，包括管理人员和销售人员。
4. 考核指标本绩效管理制度采用KPI绩效管理制度，主要考核指标包括：•销售目标完成情况•客户维护情况•营销活动执行情况•产品市场占有率及增长情况•经销商管理情况•商务管理情况以上指标将根据不同职位、不同岗位的职责不同而有所区别。
5. 绩效考核流程5.1 目标设定每季度初，针对各项指标，领导班子制定部门工作目标，确定KPI指标的比例和权重，并分别明确到具体岗位和人员，进行目标下达。
5.2 计划制定计划制定是指完成KPI指标所需的具体任务和实施步骤的策划和制订，以及确定预算和时间节点。
相关岗位应做到有计划、有预算地完成营销任务。
5.3 监控执行定期进行中期考核，对目标执行情况进行检查，对未完成目标需及时进行指导、调整和跟踪。
同时要做好员工的日常管理和指导工作。
采用的方式有定期工作例会、电话和面谈等。
5.4 结果评估年底按照考核权重计算绩效得分，绩效得分作为重要评定因素之一，综合完成任务的情况，给予绩效考核评分。
5.5 绩效考核结果针对绩效管理情况，进行岗位前10%、20%等档次的人员表彰和奖励。
同时，对于表现不佳或不能完成部门工作指标的人员，采取惩罚措施。
6. 激励机制针对工作表现良好的人员，实行奖励机制。
美的冰箱事业部国内营销部建议重视工作价值，以广泛关注、理解和支持员工的态度，直接或间接地激励员工。
此外，可以通过提高工资待遇、发放奖金、晋升等方式来激励员工。
7. 改进建议本绩效管理制度应结合业务发展的变化及时修订和完善，同时也需要逐步地完善档案管理、数据统计和信息技术等方面的工作，以及加强团队协作和员工培训，提升企业管理水平。
格力 绩效管理案例
格力绩效管理案例
格力电器是中国知名的家电制造企业，其绩效管理案例是一个备受关注的话题。
绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到员工的工作表现评估、激励机制、绩效考核等方面，对于企业的发展和员工的个人成长都有着重要的影响。
以下是格力电器在绩效管理方面的案例分析：
1. 目标设定和沟通，格力电器在绩效管理中非常重视目标的设定和沟通。
公司会与员工一起制定明确的工作目标和绩效指标，确保员工清楚了解自己的工作任务和期望成果。
这有助于激励员工努力工作，提高工作效率。
2. 绩效评估和反馈，格力电器采用定期的绩效评估机制，通过360度评价、KPI考核等方式对员工的工作表现进行评估，同时也会提供及时的反馈和指导。
这有助于员工了解自己的优势和不足，帮助他们改进工作方法，提升工作质量。
3. 激励机制，格力电器在绩效管理中注重激励机制的建立。
公司会根据员工的绩效表现给予相应的奖励，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，激励员工持续提升工作绩效。
4. 发展规划，格力电器也会与员工一起制定个人发展规划，帮
助他们明确未来的职业发展方向和目标，提供相应的培训和支持，
使员工能够在工作中不断成长和进步。
总的来说，格力电器在绩效管理方面注重目标设定、评估反馈、激励机制和员工发展规划等方面的平衡，通过科学合理的绩效管理，激励员工发挥潜力，提高整体绩效，实现企业和员工的共同发展。
电器照明公司管理层绩效考核制度
电器照明公司管理层绩效考核制度1. 管理层绩效考核的重要性管理层在电器照明公司中扮演着关键的角色，他们的表现直接影响到公司的发展和业绩。
因此，建立一套合理有效的管理层绩效考核制度尤为重要。
下文将介绍电器照明公司管理层绩效考核制度的具体内容，以确保公司管理层能够在工作中发挥最大的潜力和效能。
2. 管理层评价指标为了全面评估管理层的表现，我们将依据以下多个评价指标：2.1 业绩目标指标业绩目标是衡量管理层绩效的重要指标之一。
这些目标可以根据公司的战略目标制定，如增长率、市场份额、盈利能力等。
每位管理层成员将根据其职责和分管范围被分配相应的业绩目标。
2.2 领导能力和团队管理领导能力是管理层必备的核心素质之一。
通过评估管理层成员在员工激励、决策能力、沟通能力、目标管理和团队建设等方面的表现，来衡量其领导才能和团队管理能力。
2.3 创新思维和问题解决能力在竞争激烈的市场环境中，创新思维和问题解决能力对公司的发展至关重要。
我们将评估管理层成员在创新、变革管理和解决复杂问题方面的能力，以提升公司的竞争力。
2.4 战略规划和执行能力管理层需要具备战略规划和执行能力，以保证公司的长期稳定发展。
我们将评估管理层成员在战略思考、目标制定、资源分配和项目管理等方面的表现。
2.5 遵守道德和伦理规范在电器照明公司中，我们高度重视员工的道德和伦理行为。
管理层作为榜样和领导者，必须遵守公司的道德和伦理规范，并能够为员工树立正确的行为导向。
3. 管理层绩效考核流程为了确保管理层绩效评估的客观、公正和透明，我们将采取以下流程进行评估：3.1 目标设定在评估周期开始时，每位管理层成员将与上级共同商定个人的关键目标和绩效指标，确保目标的明确性和可衡量性。
3.2 定期绩效回顾在评估周期结束时，将进行定期绩效回顾，评估管理层成员在各个评价指标上的表现。
此过程应建立有效的数据和绩效指标收集机制，并且应有多个评估者参与，以提高评估的客观性。
康佳 PDT 绩效考核管理制度
康佳 PDT 绩效考核管理制度PDT绩效考核管理制度（试行）PDT为了各部门更加及时、有效的沟通，提高产品生产过程中各部门信息传递能力，有效督促产品进度、保证产品质量、控制产品成本，有力支持公司产品经营策略，特制定本绩效考核制度。
适用于安徽康佳电器有限公司PDT团队所有成员。
（品质代表、采购代表、制造代表、研发代表、销售代表、工艺代表、财务代表、售后代表、储运代表、生产代表）PDT1、充当与职能部门的桥梁；2、向职能部门经理汇报项目情况；3、应用职能部门的策略、工具和标准；4、负责PDT与职能部门间的信息交换；5、在职能部门内对设计/项目进行评审；6、共同负责小组的最终结果（管理项目计划、目标）；7、对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报。
PDT团队成员的绩效考核由产品线管理办统一管理（一）产品开发奖金的来源2010年产品开发团队目标激励奖金总额为公司产品开发奖金总额的20%(包括冰箱、洗衣机)。
产品线管理办将对部门PDT代表进行考核，以做为各部门分配比例的依据。
（二）各部门奖金计划额度比例产品线管理办 15.5%品质部 15.5%工艺部 15.5%第 1页共 4 页PDT绩效考核管理制度（试行）采购部 15.5%制造部 13.5%储运部 8%生产厂 15.5%其它 1%注：产品开发奖=奖金总额*部门比例*考核系数6.1本绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对PDT代表采用功能业绩目标与团队贡献目标相结合的方式进行考核。
在项目奖中，各部门内部的具体分配方案由各部门负责人确定，原则上各部门代表的分配额度不应少于部门总额的30%。
6.2项目进度提前或推迟的激励机制a) 对于T类/I类/II类产品项目总体进度提前的，按照以下方案给予奖励：T类：项目完成时点提前10天以上的，奖励产品经理500元；I类：项目完成时点提前15天以上的，奖励产品经理300元；II类：项目完成时点提前10天以上的，奖励产品经理200元；b) 对于市场紧迫度为A类的机型， T类/I类/II类产品项目总体进度延期的，按照以下方案给予处罚：T类：项目完成时点延期20天以上的，处罚产品经理500元；I类：项目完成时点延期15天以上的，处罚产品经理300元；II类：项目完成时点延期10天以上的，处罚产品经理200元；项目延迟的定义：以《产品开发阶段计划》为要求，项目进度误差以1周为准，前后一周视为正常完成，超过1周则认为项目延迟。
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XX公司绩效考核体系第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．建立全员参与、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
．第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。
3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。
第十一条工作态度目标设立的要求主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条工作能力目标设立的要求主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
第三章绩效考核的实施细则第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
．上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。
1．考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2．横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。
部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。
5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标权重表》。
6．考评结果送交人力资源部审核备案。
第十五条各绩效考核人权重比例的调整根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。
具体见《考核指标权重表》。
第十六条绩效考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十七条绩效考核等级考核等级分为：S、A、B、C四个等级。
85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。
根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。
考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。
第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：1．该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
2．该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。
3．由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。
．第四章绩效考核的评价第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。
（一）评定工作绩效工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不同的评定方法。
1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、C四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。
2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核。
S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。
A等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。
B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。
C等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。
(二) 评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。
（三）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。
第二十条综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。
优（S）：综合评价得分达到85分以上（含85分）良（A）：综合评价得分达到70分-85分（含70分）合格（B）：综合评价得分达到60分-70分（含60分）不合格（C）：综合评价得分达到60以下每种评价类型再划分级别，分别是：S、S+、S++：优- A A、良：A+、合格：B不合格：C当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。
第二十一条评价等级与得分系数的对应关系见下表SABC评价（合格（不合格（优（良BA-S++CAS+SA+考核6以100-9594-9070-6089-8584-8079-7574-70分得分系1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3数第二十二条绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。
绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。
第二十三条各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核实施细则表》。
第二十四条绩效考核结果的体现1．公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。
2．项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。
3．员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。
年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予xx奖、记功或嘉奖。
获奖人．4员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。
第二十五条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。
第二十六条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。
．第二十七条连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。
第二十八条绩效考评表1．绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考评的准确性。
2．绩效考评表的填写:项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。
所有员工的考评在每季度第一个月的1-7日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一个月的7日前完成。
第二十九条员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。
第三十条在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公布。
如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。
第五章附则第三十一条本规定由人力资源部负责解释。
第三十二条本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。
第三十三条本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。
第三十四条本规定自公布之日起实施。
附件1：XX绩效考评因素定义表考考评定等级核核考核要点项要ＣＢＡＳ素目业绩考详见各目标考核表是否积极地学习业务、工作上所需要的知对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度46108是否主动承担一些额外任是否经常提出新的思路和合理化建是否主动协助上级、同时做好工48610是否能保持与同事良好的合作关对工作的失误是否往往逃避责任或辩46108对上司是否有敷衍的现是否能遵守工作规则，标准，以及其他规46108是否能够保守公司的秘密与技术成是否具备本职工作所必需的管理理论和46知108识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职10846理范围内作出行动，制定出相应的工作计划能否对工作中出现的问题，迅速把握其质，随机应变，作出正确的判断与决定，而适宜地予以处理。