房地产标杆企业之采购管理
房地产标杆企业之采购管理The document was prepared on January 2, 2021房地产标杆企业之采购管理——赛普管理咨询公司李老师房地产行业是一个综合性的产业，同时是一个资源整合的行业，从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备到广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购。
因而采购活动在地产企业占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的不乏其例，因此地产行业采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的地产企业必须认真关注和用心研究的课题。
在这里结合我们在咨询过程中总结积累的经验和与优秀企业的对比分析，对工程、材料、设备采购活动的管理进行一些探讨。
房地产企业采购管理系统的组织结构在我们接触的房地产企业中，往往在采购管理职能的界定方面存在一些这样或那样的问题，归结起来主要有：集团与项目公司的授权不足，不适应公司的战略发展要求，如对项目要求周期很紧，但在招标采购方面的集团参与和审批环节过多，影响到效率的提升；采购管理的监督职能缺失，一个部门说了算，或个别人说了算，缺乏采购工作的公正性，也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职能设计不完整，缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职能。
1、房地产企业采购职能设置的原则房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管控模式的不同，而各有千秋。
首先要解决的是采购职能的划分和权限的划分，另一个方面是监督职能的完善。
一般在集团公司里，集团层面侧重于策划和监督职能，而项目公司是执行主体，或按一定的权限划分集团与项目的采购权限，使职权和责任明确界定。
而在非集团规模的房地产公司，则在不同的部门之间或与项目部之间进行划分，但执行和监督职能应由不同的主体来完成，以达到提升采购效率、降低采购成本，并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛围。
房地产企业采购部门的职能划分在遵循以上原则的基础上，采购管理主体的划分应该有两个层面：一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信息系统，达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对今后地产行业整体利润空间下降的趋势，形成公司的竞争优势。
另一个层面是指采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动，组织对供应商的评估和对现场材料、设备的管理、数量核定等，其中项目工程的管理部门，如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理。
两个层面上职能的划分也不是固定的，可以根据企业的规模等因素进行调整，建立完整、系统的采购管理体系，但一般来讲，实施和监督的职能应该分离，以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控，避免给企业造成额外的损失。
采购流程的关键绩效衡量指标和关键点的确定采购活动的目标就是要保证项目整体进度、质量和成本控制指标的达成，由此我们根据房地产项目目标对采购流程的关键绩效指标进行分析，整理出如下的关键指标作为对采购过程的控制目标的参考。
在制定相关部门的绩效指标时可以参考制定。
1．采购流程的关键绩效衡量指标根据以上指标可以针对不同部门在采购活动中承担的职责，分解制定相应的采购部门、或相关部门及岗位的绩效指标，如对设计部门选样定板计划完成的考核、招标文件技术部分编制质量的考核等。
2．采购流程的关键点、主要输入输出和控制方法采购管理活动的内容很多，如何抓住采购活动的关键环节，明确控制要求和方法，以达到控制的目标要求呢？根据以上制定的采购流程的关键绩效指标，通过分析明确重点应控制的采购流程关键点、活动的主要输入输出和控制方法：采购方式的选择确定很多房地产企业对采购方式的选择还存在着很大的随意性，有的主要是老板一句话决定；有的仅仅依靠对个别员工的信任，由个别员工承担了决大多数的产品采购任务，有的虽然采用了招标采购的方法，但却对决大多数的采购活动都采取同样一种招标的方法，招标过程烦琐，周期长，导致对工程进度的影响，因此如何选择采购的方式？我们认为应该在流程设计时给出明确的确定方法。
1、采购方式划分的类别房地产行业的工程、材料和设备采购方式主要有战略采购、招标采购、议标采购和直接委托等方式，也有的企业还采用集中各项目采购产品，统一向供应商进行集中采购，以增大的采购量，争取获得优惠的价格。
根据采购工程、材料、设备的种类和与工程进度的密切关系、产品品质的稳定性、产品成本控制的难易程度等，采购主体也有不同的选择方式。
在材料采购方面划分为甲购材料、甲定乙购材料、甲指乙购、乙定乙购四类。
在工程方面分为总包和分包工程。
采购主体的划分一般按以下原则进行，通常会在与总承包商签订合同时确定。
1）甲购材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质量影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。
2）甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的品质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（或信息价上没有的）适合采用甲定乙购方式。
3）甲方指定品牌范围、乙方采购材料：工程中常见，对楼盘效果及品质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近，与施工进度及配合较密切的材料。
4）乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及品质基本没影响，与信息价很接近的材料。
2．采购方式的确定采购方式的确定主要针对甲供材料(设备)和甲定乙购材料(设备)及总包和甲方分包的采购项目。
1）战略采购战略采购：是指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方直接签署协议的采购行为。
战略采购方式主要在多项目运作的房地产集团公司采用，一般由集团公司总部统一与供应商进行洽谈，通过招标方式确定战略合作伙伴，并签署战略合作协议。
目前房地产公司实施战略采购的材料设备主要有：电梯设备、机房设备、空调机组、涂料、瓷砖、电工产品、门禁系统和建筑装饰材料等。
如建材超市百安居已经和深圳市万科房地产有限公司、广州市合生创展、珠江投资、上海腹地集团等房地产开发商签订了合作协议。
2）招标采购招标采购包括供应商资质预审、招标文件编写、发标、回标、开标、评标、定标、谈判和中标通知发放等过程。
招标采购又分公开招标和邀请招标方式。
确定招标采购方式一般根据采购的规模和采购权限划分确定，由于招标过程环节多，耗时长，因此在确定哪些产品招标时，应重点关注一些批量大、价值高的产品。
而对一般的采购产品采取直接市场比价、议价的方式采购或邀标的方式进行。
具体可通过明确需招标采购的产品种类和划分采购项目金额的方式确定招标材料、设备采购的范围。
3）工程类采购活动，在总包确定前，个别分项工程必须提前开工的由公司直接发包；对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程也可作为总包工程的甲方指定分包工程，通过招标方式选择供应商。
对零星工程在限定金额范围内的，可采取项目管理部门直接比价采购的方式，其他的均采用招标方式选择。
供应商管理系统的建立供应商管理系统的建立对规范房地产企业的采购行为，形成内部公开、透明的采购管理系统和建立良好的供应商合作伙伴关系非常重要。
通过与供应商建立长期、稳定的合作关系，共同努力来降低成本，提高性价比，并通过与知名供应商的合作给企业带来市场宣传与推广方面好处，同时与供应商增进相互信任，在充分沟通上有效的提高性价比，从而达到互惠双赢的良好结果。
目前在供应商管理系统的建立方面，很多房地产企业的重视度还不够，因此对供应商的管理力度还非常薄弱。
1．供应商评估与激励体系的建立和材料信息库的建立1）采购部门应收集供应商信息，建立供应商信息库，积累供应商相关信息及产品信息，为选择和确定采购产品提供充分和准确的信息。
2）制定明确的合格供应商入围标准，对供应商进行初步的筛选、考察和判断，对符合要求的纳入合格供应商名单，不符合要求的也要建立内部不合格供应商（黑名单）的记录，为今后的选择提供信息和依据。
3）建立对供应商的奖励、惩罚和扶持政策，调动供应商的积极性和处罚违规行为，形成公开、透明和内部充分共享的供应商管理系统。
2．供应商履约评估1）采购部门组织接受供应商产品和服务的部门，对供应商的产品质量、服务质量、内部管理、资源保障和配合情况等进行评价并打分。
对产品好、合作配合好、服务好的供应商根据采购价格及后续实施情况给出评价。
同时总结材料采购中的薄弱环节，将采购数据录入数据库。
2）建立供应商积分管理制度，对产品供应质量好，价格合理，经评价合格后根据评分高低给予不同积分，积分越多的在后续工程或材料供应中可获得被优先选择的权利。
3．采购部门应建立材料信息收集和研究的职能，主动对材料市场进行研究，并提供相关报告给设计部门参考，使设计部门对材料信息掌握充分，在设计过程中能够充分考虑材料品质、价格和优化、替代及更新的要求。
五、招标采购过程控制的方法招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式，但其效果差异很大，有的也仅仅是一种形式，并未真正通过招标采购过程寻找合适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商，结果造成供应商工程实施中配合度低，提出变更、签证多，用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等，最终对工程质量和进度造成不良影响。
1．招标活动中相关部门的配合及职责划分1）为保证招标采购的独立性，从而保证公正、公平、效率，一般应成立独立的招标采购领导小组（或委员会）对招标采购金额大的标的进行集体决策。
避免上下勾结或是以下瞒上（上级偏听则暗）的情况出现。
2）招标采购过程中需要得到设计部门、工程管理部门的大力支持，如编制招标文件的技术要求部分，确定材料样板，参加技术标的评审和评标过程，参与合同草案的起草等。
3）成本管理部门要提出采购产品的成本限额，参与招标文件商务标的编写，参与商务标的评标，参与对投标文件的商务和技术的分析及定标过程。
2. 招标采购过程/评估标准及方法1）招标采购过程对投标单位的选择应制定明确的选择方法，并明确告之供应商或承包商，作到公开、公平和公正。
2）组织对招标文件进行评审或审核，确保各项技术及商务条款清晰，内容无遗漏。
3）根据合格供应商名单和供应商积分，选择排名靠前的单位发出招标邀请，发放招标文件。
4）评标过程应事先制定评价的标准，并组成有多个部门和专业人员参加的评标小组，依据在招标前已拟订的评标方法分别进行技术标和商务标的分析和评定，最后综合确定。
与采购相关的管理理论
与采购相关的管理理论1. 引言采购作为企业实现业务发展和运营的重要环节之一，管理采购过程至关重要。
通过运用适当的管理理论，企业可以提升采购效率、降低采购成本，并确保采购活动与企业战略目标相一致。
本文将介绍与采购相关的管理理论，包括供应链管理、采购风险管理和采购绩效评估等方面的理论。
2. 供应链管理供应链管理是一种注重整个供应链各个环节协调和优化的管理方法。
在采购管理中，供应链管理理论提供了一种有效的框架，帮助企业实现供应链的高效运作。
主要包括以下几个方面的理论：2.1 供应商评估与选择供应商评估与选择是供应链管理中的重要步骤。
企业需要根据自身的采购需求和战略目标，评估供应商的能力、信誉和可靠性等因素，以选择最适合的供应商合作。
供应链管理理论提供了一些评估模型和方法，如AHP层次分析法和供应商绩效评估表等，帮助企业进行科学、系统地评估与选择供应商。
2.2 库存管理库存管理是供应链管理中的关键环节之一。
采购部门需要根据需求预测和供应能力，合理规划和管理库存水平。
供应链管理理论提供了一些库存管理方法和模型，如经济批量订货模型和安全库存理论等，帮助企业实现库存的最优管理。
2.3 供应链优化供应链优化是指通过整合和协调供应链各环节的资源和活动，提高供应链的整体效率和效益。
供应链管理理论提供了一些优化方法和工具，如供应链成本优化模型和供应链网络设计等，帮助企业优化供应链结构和流程，实现供应链的高效运作。
3. 采购风险管理采购活动中存在众多的风险与不确定性，如供应商倒闭、原材料价格波动等。
采购风险管理是一种通过识别、评估和应对风险的管理方法，以最小化采购活动引发的潜在损失。
主要包括以下几个方面的理论：3.1 风险识别与评估风险识别与评估是采购风险管理的前提工作。
企业需要对采购过程和环境中存在的各种风险进行识别和评估，以确定其潜在影响和优先级。
采购风险管理理论提供了一些风险分类和评估方法，如风险矩阵和风险影响度评估模型等，帮助企业全面认识和评估采购风险。
标杆房地产企业的运营管理做法及注意事项
第一部分：房地产企业运营管理解析
—— 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不
同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系
—— 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、
计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理
的对策和方法。
第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；
负责公司信息安全和信息权限设定
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运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素
运营管理
设
定
项
目
基
准
开
发
、
经
营
目
标
管理范畴
管理措施
信息化管理
世茂—运营管理部（06年的职能）
华润—运营管理部（07的职能）
综合计划管理
部门绩效评估
流程管理
公司制度管理
战略管理
项目计划运营管理
客户满意度管理
销售定价管理
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一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2
运营管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；
流程管理
负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；
标杆房地产企业战略集采
标杆房地产企业战略集采标杆房地产企业战略集采情况标杆企业1战略集采策划由集团统一招标、签订年度合同。
战略集采执行:由下属的材料设备公司和地区公司负责采购供应。
地区公司工程部，负责材料的申报、验收、使用管理，并确定各施工单位进度款申报周期内材料的使用量。
各工程部配置专职材料管理人员。
地区公司工程技术部，负责本公司材料计划的审核，材料配送、质量及台账的监督检查考核，并协调解决地区公司内部材料管理方面的问题。
地区公司预算部，负责施工单位所有集采物资款核算工作，在工程进度审核及结算审核时对接收和使用的材料数量、金额进行核算。
地区公司合同管理部，负责材料款扣除审核及合同履约监督维权取证工作。
集团财务中心和地区公司财务部，负责集采物资财务核算及款项代付代扣工作。
集团管理中心，负责集采物资配送监督管理及地区公司材料计划审批工作。
战略集采分类由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料35项，包括:人造砂岩、外墙砖、入户门、卫浴五金、木地板、电线电缆等。
由材料设备公司统一采购供应给地区公司的材料40项，包括:智能化系统、酒店会所物资、电脑、劳保、电器等。
由集团签订年度框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料16项，包括:小型中央空调、电梯、发电机组、铝合金门窗、公共区域配电、高低压开关柜等。
总结:材料设备公司针对每件物资须列明材料编码、品名、规格型号和类别;样板管理;集采物资计划管理，分为年度材料计划、三月材料计划、月度实际用料计划;地区公司需要设立仓库及保证一定的库存;建立全国的物资配送;定期盘点。
标杆企业2战略集采策划建立战略采购体系，包括集团采购、区域采购、分公司定点采购;建立评估体系，包括:过程评估、后评估、年度评估总结。
战略集采执行从集团到分公司，均设置了采购部。
集团采购部定位成全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理采购流程，协调内部采购协作。
为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，将更多的采购权利逐步下放到区域这个层级。
大型建筑集团公司材料采购管理组织机构
材料采购管理组织机构一、制定目的为规范机构设置，明确物资管理部、材料采购科及职能人员的工作职能，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于物资采购管理条线人员。
三、权限范围1、组织机构设置及人员编制由战略企划中心决定。
2、采购条线岗位职责的调整，由战略企划中心组织拟定，经董事长（总经理）批准后颁发。
四、组织机构及岗位设置（一）组织机构图（二）岗位设置及人员编制1、总公司物资管理部：（1）物资管理部经理1人；（2）物资管理部副经理2人（1人负责土建、1人负责安装）；（3）价格信息组 3人：价格信息主管1人、价格信息专员 2人；（4）采购管理组 3人：采购管理主管1人、采购管理专员 3人；（5）供应商管理组 2人：供应商管理主管1人、供应商管理专员 1人。
2、分公司材料采购科：（1）北京分公司材料采购科：科长1人、副科长1人（负责安物资管理部价格信息组供应商管理北京分公司 材料采购科 分管副总采购管 理青岛分公司 材料采购科 济南分公司 材料采购科 天津分公司 材料采购科 上海分公司 材料采购科 南通分公司材料采购科 南京分公司 材料采购科 烟台分公司 材料采购科 西安分公司 材料采购科 成都分公司 材料采购科 淮安分公司 材料采购科 寿光分公司 材料采购科装）、材料采购员 7人；（2）青岛分公司材料采购科：科长1人、副科长1人（负责安装）、材料采购员 7人；（3）济南分公司材料采购科：科长1人、副科长1人（负责安装）、材料采购员 7人；（4）天津分公司材料采购科：科长1人、副科长1人（负责安装）、材料采购员 3人；（5）上海分公司材料采购科：科长1人、副科长1人（负责安装）、材料采购员 4人；（6）某分公司材料采购科：科长1人、副科长1人（负责安装）、材料采购员 8人；（7）南京分公司材料采购科：科长1人、副科长1人（负责安装）、材料采购员 4人；（8）烟台分公司材料采购科：科长1人、副科长1人（负责安装）、材料采购员 3人；（9）西安分公司材料采购科：科长（副科长）1人、材料采购员 2人；（10）成都分公司材料采购科：科长（副科长）1人、材料采购员 2人；（11）淮安分公司材料采购科：科长（副科长）1人、材料采购员 2人；（12）寿光分公司材料采购科：科长（副科长）1人、材料采购员 2人。
恒大万科领先的集中采购模式
恒大万科领先的集中采购模式Revised by Petrel at 2021为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因，只因为：同样的品质，万科敢卖更低的价格，同样的价格，万科能提供更高的品质。
万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1 .采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。
促进战略供应商对研发的促进。
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。
集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的(按实际工作任务调整)：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准，减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商，提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7 采购工作的要点一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8 采购工作的方法9 供应商管理10 物料管理11 采购管理职能归纳12 采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品，万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。
标杆企业的全成本管理
企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩
房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力
房地产项目成本管理成为企业未来的生命线
成本管理要什么？
均好性
大家谈
科学性
专业性 管理意识 管理责任
本课程的回顾总结
房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精 细化管理的需求
房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全 方位的管理，需要全员参与 责任成本管理是有效的管理手段
全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持
成本管理是企业未来的生命线
第四章 房地产企业成本管理
案例篇
案例1
项目策划阶段的成本管理
盈利 市场 成本 产品
客户需求
案例2： 强化专业集成
控制投资策划阶段的成本控制
案例3： 设计工作各阶段与成本的对接
案例4： 设计变更的系统化流程管理
案例5 项目实施阶段的成本管理 1、前置管理 2、三大纪律，八项注意 3、图纸审核 4、施工方案 5、现场布置 6、技术标准 7、签证管理
4、这些问题是责任成本管理的错？
案例1：产品品质下降了 案例1：质量问题出现了 案例2：财务数据失真了
责任成本控制要点指南的介绍？
第一项
………….
立项成本控制要点应用指南
第二项
第三项 第四项 第五项 第六项 第七项 第八项 第九项
………….
…………. …………. …………. …………. ………….
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
案例1：目标估计不足 案例2：目标刚性不足 案例3：目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
案例1：信息归集不及时 案例2：信息反馈失控
房地产采购管理制度
房地产采购管理制度房地产选购管理制度1为加强办公用品选购及管理,节省开支,削减铺张,制定本制度: 1、行政部负责公司办公用品、办公设备、设施、低值易耗品、通信设备等(以下简称办公用品)的选购、保管与发放。
2、行政部依据需要每月统一配发日常办公用品,其他办公用品由各部门提出申请报行政部,经公司领导核准统一购置。
除特别状况外,任何人不得先买后批。
3、行政部选购办公用品必需办理登记、造册手续,并建立相关台帐,由公司定期检查使用状况,因人为所造成的破坏或损失属非正常损耗,由当事人或责任人负责赔偿。
4、本着厉行节省的原则,行政部有权对不合理的'选购支出加以掌握和拒绝。
5、行政部负责收回公司调离人员移交的办公用品和物品,并办理移交手续,调离人员必需经行政部签字后方可办理其它离职手续。
6、各部门应本着节省的原则领取、使用办公用品,并指定专人负责管理。
7、严格执行财务制度,根据审批选购清单和规定手续做好选购工作。
货款结算原则上坚持统一发票付款,特别状况经财务主管批准可接受收款收据。
8、办公用品选购应本着少花钱、多办事、办好事原则,精打细算,货比三家,把好质量关,杜绝假冒伪劣的商品。
9、选购要有打算,依据批准的选购清单,分清轻重缓急,合理支配,定时购进,保证供应,未经批准,不得购置。
10、购入物品,一律交保管员验收登帐后再分发,做到账单真实、有效,款物相符。
11、选购人员要廉洁奉公,不循私情,不得损公肥私,中饱私囊,并自觉接受监督。
房地产选购管理制度2为加强工程材料设备选购的管理,依据国家有关法律法规的规定,结合公司的实际状况,制定本制度:一、项目技术部是工程材料设备选购管理的第一责任部门,详细工作由项目技术部会同投资进展部完成。
二、对于大宗材料、大型设备的选购,必需进行公开招标或邀请招标。
通过考察综合评比,采纳相对价格较低、保证质量的材料和设备。
三、对不适合招标项目的.少量材料设备,要进行具体地考察了解,选择合适的产品。
采购管理策略实施标杆管理的过程步骤1.doc
采购管理策略：实施标杆管理的过程步骤1 采购管理策略：实施标杆管理的过程步骤虽然基准化的类型很多,具体步骤、描述方式等存在一些不同之处,但基本的步骤还是相似的。
其大体步骤如下:１．选择标杆管理目标进行标杆管理首先要确定企业想要进行基准化的业务流程、职能部门等。
一般是企业感觉到其某方面工作的绩效太差，或在竞争的压力下认为有必要提高工作的效果和效率，因而选用基准化的方法来进行评估和改进。
在这一步骤中要挑选、培训并建立起学习基准化的团队,要决定搜集资料、考察现状的方法。
应该向第一线的工作人员了解该业务流程、职能部门存在的问题和缺陷，掌握其工作原理，以便进行比较分析。
可以说，这是整个标杆管理的准备阶段。
(1)选择怎样的标杆管理目标。
要进行标杆管理的目标往往是企业与采购相关的关键流程或职能,如采购部门与销售、研发、生产等其他部门的协调、供应商评估与管理、库存周转模式等。
(2)建立怎样的学习团队。
标杆管理的整个过程应当由专门的团队负责执行,这个团队中要有领导者、标杆管理目标过程的管理者、参与标杆管理目标过程的一线工作人员、标杆管理目标过程的受益人。
团队的组成是为了完成基准化,因而成员们要有积极学习的精神,要了解本企业进行基准化的目的和步骤等基本知识。
２.确定最佳比较目标在大量搜集有关信息和有相关专家参与的基础上,针对不同情况确定不同的比较目标。
可以在企业内部寻找绩效较好的部门作为比较目标，也可以在行业内找其他先进企业作为比较的目标,甚至将不同行业先进企业的某个业务流程、管理方式等作为比较目标。
寻找比较目标时，绩效最高的并不一定就最合适,要综合考虑其规模、组织结构、产品特点、技术特征等因素，选取与本企业具有可比性的企业作为比较目标。
3.确定基准化项目在这一步骤中我们要找到衡量本企业与比较目标企业绩效的具体项目及其指标，这需要进行一系列的工作。
(1)要通过实地调查，搜集数据、处理数据、加工数据、分析比较等,了解比较目标企业的信息，整理得到以下两个方面的情况:一是比较目标企业的现有绩效水平如何，如企业的市场占有率、赢利率、成本结构、工资水平、企业技术的领先程度、具有自主知识产权产品的数量、企业客户的稳定性等；二是比较目标企业是采用怎样的方式达到这一绩效水平的，包括工作过程的组建、信息系统支持、培训、企业文化、经营模式等方面的内容。
[标杆地产]房地产公司管理制度流程手册167页(全面详细)_secret
XX房地产公司管理制度流程手册目录第一部份房地产组织系统及定岗定编和职位说明书第二部分房地产企业文化系统第三部份人力资源管理系统第四部份房地产培训系统第五部份房地产绩效考核系统第六部份房地产激励系统第七部份房地产工资福利待遇系统第八部份房地产档案管理系统第九部分房地产公司保密工作管理制度第十部份房地产财务管理系统第十一部分房地产文具用品定额发放管理办法第十二部分房地产公务车辆使用管理制度第十三部分房地产办公用品管理规定第十四部分房地产印章管理规定第十五部分房地产开发有限公司会议种类及相关规定第十六部分房地产关于公文程序的管理办法第十七部分房地产公司采购管理管理办法第十八部分房地产公司招标管理管理办法第十九部分房地产招标评标标准第二十部分员工行为规范手册第二十一部分房地产开发项目可行性研究管理办法第二十二部分房地产开发管理细则第二十三部分房地产公司工程项目工地例会制度第二十四部分房地产工程施工图管理制度第二十五部分房地产工程现场施工图审制度第二十六部分房地产工程施工图设计交底制度第二十七部分房地产施工现场临时水电使用管理办法第二十八部分房地产工程分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度第二十九部分房地产工程交接验收管理制度第三十部分房地产工程施工控制程序第三十一部分房地产工程变更控制程序第三十二部分房地产工程监理管理程序第三十三部分房地产工程招投标管理规定第三十四部分房地产工程施工合同管理办法第三十五部分房地产工程合同制定管理第三十六部分房地产工程合同执行管理第三十七部分房地产工程工程成本监测及核算管理规定第三十八部分房地产工程工程计价管理规定第三十九部分房地产工程计量管理规定第四十部分房地产工程经营资料管理规定第四十一部分房地产工程材料、设备管理制度第四十二部分房地产工程项目开工基本条件规定第四十三部分房地产施工标准间及施工工艺样板管理办法第四十四部分房地产工程施工现场安全风险与环境因素识别程序第四十五部分房地产工程项目危险性较大工程质量控制程序第四十六部分房地产工程结算管理办法第四十七部分房地产公司销售管理办法第四十八部分房地产销售价格折扣控制程序第四十九部分房地产营销费用控制程序第五十部分房地产招商管理细则第五十一部分房地产招商客户开发工作规范第五十二部分房地产招商租赁谈判工作规范第五十三部分房地产招商部品牌主力店对接管理办法第五十四部分房地产招商租赁售后服务工作规范第一部份组织系统一、房地产公司组织机构图二、房地产开发有限公司各部门岗位职责、定岗定编和职位说明书管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。
采购管理
1.订货点采购：严格根据需求的变化和订货提前期的长短，来精确确定订货点、订货周期、最高库存量，并据此进行采购的行为。
2.谈判技巧：谈判人员采用什么具体行动执行策略。
3.目视验收法：所购物料、货品能以一般度量器具按合同规定的数量予以称量点数的验收方法。
4.交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度，一般以天为单位计算。
5.供应商考核：是对已经通过认可的、正为企业提供服务的供应商的日常表现进行的定期考核。
五、判断题1.MRO预算通常由以往的比例来确定，然后根据库存和一般价格水平中的预期变化来调整。
2.开口订单允许增加采购项目但不能对时间进行延期。
(x)3.采购价格一般在供应商成本之上，两者之差即为供应商的利润，供应商的成本和利润是采购价格的底线。
(x)4.有策略地利用折扣是降低采购成本的一种手法5.投标文件提出的交货期超过招标文件规定的最迟日期时，其标书一般也可以参与开标。
(x)6.开局阶段一般要进行价格、交货时间等谈判。
(x)7.对采购部门绩效的评估只能由企业高层管理者来进行。
(x)8.理论和实践都早已证明，非核心业务的外包可以给企业带来成本效率的比较利益。
9.德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈登和兰德公司进一步发展而成的一种利用群体智慧预测未来的方法。
10.企业对供应商的考核，通常会依据供应商所提供产品或服务的品质、交货期、价格、协调性等项目进行考核。
六、简答题1.采购管理包括哪些内容？计划（接受采购请求、进行采购决策、编制计划）、组织实施（选择供应商、向供应商订货、协商谈判与合约签订、验收入库）、控制2.编制采购预算需要考虑的因素有哪些？存量管理卡、用料清单、商定的库存水平和目前的交货周期、相关期间的生产进度，生产效率、主要原料和零部件的长期价格趋势、物料标准成本的设定3.采购成本分析从哪些方面考虑？在开发过程中因选择或供应商介入可能发生的成本、采购过程中可能发生的成本、生产过程中可能因采购而发生的成本、质检过程中可能发生的采购成本、售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本4.采购舞弊行为审计的线索有哪些？采购人员的奢侈生活方式、对供应商的欺诈行为没有良好的防范制度、不正当的单一渠道的供应商、其他供应商的抱怨和申诉、供应商与采购方员工之间的亲密关系、经常发生的但未得到解决的对供应商产品的投诉5.传统供应商关系管理的特征？大量分散的供应商、几乎没有建立特定关系、认为供应商之间是充分竞争的、没有正式的供应商行为评估、以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因素1.电子商务采购：通过建立电子商务交易平台，发布采购信息，或主动在网上寻求供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。