11项目整合管理

项目整合计划的作用
2)度量项目绩效和控制项目的基础
项目整合计划中最重要的内容是项 目的各种目标和计划要求，这些计划指 标和要求是人们制定绩效考核和管理控 制的出发点和基准。通常，项目控制工 作都需要根据项目整合计划去建立各种 控制和考核的标准。
项目整合计划的作用
3)项目利益相关者之间沟通的基础
项目整合计划界定了项目的主要工作和基 线，同时也给出了对于项目沟通计划的和对 于项目利益相关者在信息获得和提供方面的 权利与责任的规定和说明，从而使项目整合 计划成为全体项目利益相关者沟通的基础， 使他们具备了共同开展工作及沟通的平台。
综合平衡的目标是找到使项目的 所有利益相关者达到最大满意度的方 案。因此，项目综合平衡的基础就是 对于利益相关者期望的分析。综合平 衡的结果必须满足所有利益相关者的 需要和期望，因此，综合平衡的结果 也要经过项目利益相关者的全面评审 并得到他们的最终批准。
整合平衡的方法
项目整合平衡的四种具体情况: （1）质量/范围保持不变 （2）费用保持不变 （3）时间保持不变 （4）三个要素均有变化的情况
项目整合计划的作用
4)统一和协调项目工作的指导
项目整合计划是对于项目各个部门的工 作进行统一和协调的指导文件，是对于项目 各个专项管理工作进行统一和协调的指导文 件。整合计划规定出了项目各工作的目标、 任务、时间、范围以及工作流程等，利于整 个项目工作的顺利进行，避免多头指挥，防 止团队中不同群体的各自为政。
整合平衡原则
（3）重点性原则
在寻求整体最优的目标下，首先要确 定出项目的主要问题，即要平衡对实现项 目目标影响最大的关键矛盾。综合平衡的 要素包括项目的范围、时间、费用、质量、 人力资源、沟通、采购等多个方面，在处 理多个冲突问题时平衡的重点是与项目目 标实现关联最为紧密的要素。
整合平衡原则
（4）满意性原则
项目执行的步骤
（3）质量保证。质量保证是项目的一个重 要衡量指标，是三大限制之一，因此在 实际项目运作过程中，通常采用一定的 程序来保证质量。每一个项目的质量保 证都必须制定其过程步骤，通常，过程 有两个级别：一是与项目特殊阶段相关 都过程，一是固定的周期过程。然后项 目管理人员根据项目的具体情况制定具 体的操作步骤。
指导与管理项目执行
输入：
项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素：如，组织、公司或客户的文化与
结构；基础设施；人事管理制度；干系人风险承 受力；项目管理信息系统等 组织过程资产：如，标准化的工作指南和工作指 示；组织对沟通的规定；问题与缺陷管理程序； 过程测量数据库；以往项目档案；问题与缺陷管 理数据库等
指导与管理项目执行
工具与技术：
专家判断：如，组织内的其它部门；顾问；干系人；专 业与技术协会
项目管理信息系统
输出：
可交付成果 工作绩效信息：如，可交付成果状态；进度进展情况；
已发生成本 变更请求：如，纠正措施；预防措施；缺陷补救；更新 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
项目执行的含义
项目执行使项目将从此走向实现，相关的活 动越来越明确，相关的工作也将得到授权而 展开，相关资源会被提交并且分配给相应的 活动，最后生成项目的产品或者服务。项目 执行和项目计划是互相渗透、不可分割的活 动。制定项目计划的主要职能就是用来指导 项目执行工作；项目执行的目的就是实施项 目计划。
项目执行的步骤
项目计划的整合协调
项目整合计划编制过程中，首先需要 进行的工作就是整合协调。项目的各关键 要素之间往往存在相关关联和相互制约的 关系，必须结合对项目综合计划前期所收 集的各种资料和信息的分析，为计划的编 制做准备。在这些协调工作中，对于项目 的时间、质量和费用这三大要素的分析是 最为重要的。
整合平衡原则
项目执行的步骤
（6）合同管理。合同管理包括监视厂商的 执行以及保证所有的合同要求都得到满足。 项目管理人员必须了解所有可能影响该项 目的所有合同协议，以保证项目团队不会 意外的采取违反合同条款的措施。对合同 的管理与项目过程有着密切的联系。
监控项目工作
跟踪、审查、调整项目进展，以实现项目管 理计划中确定的绩效目标的过程
项目整合管理
整合管理与各过程组
包括为识别、定义、组合、统一与协调项目 管理过程组的各及项目管理活动而进行的各 种过程和活动：制定项目章程、制定项目管 理计划、指导与管理项目执行、监控项目工 作、实施整体变更控制、结束项目或阶段
制定项目章程
制定项目章程：制定一份正式批准项目或阶 段的文件，并记录能反映干系人的需要和期 望的初步要求的过程。其被批准，标志着项 目正式启动。一般在制定项目章程时任命项 目经理
项目整合计划
项目整合计划的概念 项目整合计划是指以项目的各种
单项计划的结果为基础，从战略和全 局的目标出发，运用集成和综合平衡 的方法所制定出来的，用于指导项目 实施和管理的综合计划文件。
项目整合计划
编制项目整合计划的目的
一般情况下，项目的单项计划包括范围计 划、时间计划、费用计划、人力资源计划、沟 通计划、采购计划和风险管理计划等。由于各 计划之间存在相互关联、相互影响和相互制约 的关系，为了协调各项工作的开展，保证项目 在计划的范围内顺利实施，必须要对项目的各 单项计划进行整体管理，制定出一个指导各项
制定项目管理计划
工具与技术：
专家判断：如，根据项目需要“裁剪”项目管 理过程；编制应包括在项目管理计划中技术与 管理细节；确定项目所需的资源与技能水平； 定义项目的配置管理级别；确定哪些项目文件 需要经过正式的变更控制过程
制定项目管理计划
输出：
项目管理计划：如，项目所选用的生命周期以 及各阶段将采用的过程；项目管理团队进行 “裁剪”的结果；如何执行工作以实现项目目 标；一份变更管理计划；一份配置管理计划； 如何维护绩效测量基准的严肃性；干系人的沟 通需求和适用的沟通技术等 项目计划一旦确定，即成为项目基准，如进度 基准、成本绩效基准、范围基准
执来源选择
质量保证 合同管理
项目执行的步骤
（1）信息分发。 信息分发是把所需要的信 息及时地分发给项目利益相关者。信息分 发以项目计划的工作结果、沟通管理计划 及项目计划为依据，或者通过项目利益相 关者之间的沟通来实现信息交换，或者通 过信息检索系统使项目组成员能以各种方 式共享信息，或者以各种信息分发方式诸 如项目会议、拷贝文档分配、传真等实现， 最终形成项目记录、项目报告和项目说明。
实施整体变更控制
变更管理活动：对规避整体变更控制的因素 施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸 执行；迅速地审查、分析和批准变更请求； 管理已批准的变更；仅允许经批准的变更纳 入项目管理计划和项目文件中；审查已推荐 的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或 否决；协调整个项目中的各种变更；完整记 录变更请求的影响
监控项目工作
工具与技术：
专家判断
输出：
变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
项目计划执行情况分析
对项目计划的执行情况进行分析时， 可以用到偏差分析、趋势分析和挣值分析 等多种技术。
TIME
RESOURCES
实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，并管理对可 交付成果、组织过程资产、项目文件和项目 管理计划的变更的过程。
（1）系统性原则
综合平衡是从计划全局出发，对 计划的各个构成部分,各个主要因素, 整个计划指标体系进行的全面平衡。 综合平衡是把整个计划都看作是一个 系统,不是追求局部的、单指标的最优 化，而是寻求系统整体的最优化。
整合平衡原则
（2）合理性原则
综合平衡是根据客观规律的要求,为 实现计划目标,合理地确定各种比例关系, 从系统论的角度来说,也就是保持系统内 部结构的有序和合理。不平衡的计划必 然使系统的无序性与内耗增加。制定计 划时,必须对计划的各个组成部分,计划 对象与相关系统的关系进行统筹安排。
指导与管理项目执行
为实现项目目标而执行项目管理计划中所确 定的工作的过程
指导与管理项目执行
主要活动包括：开展活动来实现项目要求；创造项 目的可交付成果；配备、培训和管理项目团队成员； 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与 设施；执行已计划好的方法和标准；建立并管理项 目团队内外的项目沟通渠道；生成项目数据（如成 本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据）， 为预测提供基础；提出变更请求，并实施已批准的 变更（纠正措施、预防措施、缺陷补救）；管理风 险并实施风险应对活动；管理卖方和供应商；收集 和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动等
制定项目管理计划
制定项目管理计划：是对定义、编制、整合 和协调所有子计划所必需的行动进行记录的 过程。编制计划需要整合一系列相关过程， 且持续到项目收尾，计划需要不断更新进而 渐进明细
制定项目管理计划
输入：
项目章程 其它规划过程的输出 事业环境因素：如，政府或行业标准；项目管
理信息系统；组织结构与文化；基础设施；人 事管理制度等 组织过程资产：如，标准化的指南、工作指示、 建议书评价准则和绩效测量标准；项目管理计 划模板；变更控制程序；以往的项目档案等
项目执行的步骤
（4）询价。询价就是请求投标的过程就是 请求厂商通过竞争来签订合同。在此，厂 商将对RFP做出响应。通常用到两种技术， 即投标者会议和广告。询价过程的输出是 获取投标和提案。
项目执行的步骤
（5）供应商选择。是从供方角度而言的， 是指对投标和提案的接受。供方会使用多 种工具和技术来选择最终的厂商。这通常 是一个复杂的过程，除非价格是惟一的决 定因素的时候。通常会用到合同协商、加 权评分和独立评估等方法。
制定项目章程
输入：
项目工作说明书（SOW）：业务需要；产品范 围描述；战略计划等
商业论证：市场需要；组织需要；客户要求； 技术进步；法律要求；生态影响；社会需要等