长江实业集团内部组织行为整体分析及建议
长江实业：八十年代起投入大湾区建设，持续积极参与推动区内发展
长江实业：八十年代起投入大湾区建设，持续积极参与推动区内发展2019年，中央政府正式发布《粤港澳大湾区发展规划纲要》，落实推动及打造香港、澳门及珠三角九个城市的建设。
规划的目标是进一步深化粤港澳合作，充分发挥三地综合优势，促成区内的深度融合，推动区域经济协同发展，建设宜居、宜业、宜游的国际一流湾区。
长江实业集团有限公司是香港最具规模的地产发展商之一。
集团的发展始于香港，其后将业务拓展至内陆，包括大湾区内多个城市，拥有广泛业务组合。
长江集团创办人李嘉诚先生于1950年在香港开办长江塑料厂，继而建立了世界上最大的塑料花工厂，及后开始投资地产业，购入大量地皮和物业，并于1972年将长江地产易名为长江实业（集团）有限公司上市。
集团多年来以地产为本业，一直稳健发展。
时至今日，长江实业多元化之地产业务涵盖住宅及工商物业发展和投资、酒店及服务套房业务，以及物业及项目管理，并持有三个上市房地产投资信托基金的权益。
投资香港产业打造城市地标长江实业具备丰富的物业发展经验，不少香港瞩目地标及大型住宅发展项目均由集团策划兴建。
于70年代，长江实业兴建位于北角宝马山的大型住宅项目「赛西湖大厦」，乃香港岛东区著名豪宅屋苑；而集团参与兴建由52幢住宅楼宇组成的「沙田第一城」，至今仍是沙田区最大型的住宅项目。
其后，集团多个楼盘相继落成。
至90年代，集团支持发展新界天水围新市镇，规划及兴建「嘉湖山庄」。
除住宅部分外，项目同时设有大型商场、住客会所、园林设施及酒店，为居民提供一个自给自足的小小区。
嘉湖山庄的单位数目逾15,000个，是全港最具规模、单位数目最多的私人屋苑。
集团其他住宅代表作包括北角城市花园、红磡黄埔花园、蓝田丽港城及汇景花园、鸭脷洲海怡半岛，以及马鞍山海栢花园等，全部均为香港具标志性的大型综合住宅项目。
凭借多年物业发展经验，长江实业一直持续增加土地储备，积极规划兴建更多地产项目。
集团刚于今年二月成功投得启德跑道区最后一幅住宅地皮，将致力发展高质素的市中心海景豪宅项目。
集团班子自查自纠
集团班子自查自纠近年来，我们集团在市场竞争日益激烈的背景下，取得了一定的业绩和发展，但也面临着一些困难和挑战。
集团班子深知自身存在的问题和不足，为了更好地发展和实现可持续发展目标，我们决定进行一次集团班子自查自纠，并着力解决问题，推动集团向更高水平迈进。
一、集团组织架构和管理体制存在问题1. 集团内部组织架构复杂，决策效率不高。
由于集团业务较多，管理层结构庞大，导致部门之间信息沟通不畅，决策效率低下，制约了集团整体发展速度。
2. 部门之间协作不够紧密，资源配置不合理。
各部门之间缺乏有效沟通和协调，导致资源浪费和重复投入，影响了集团的整体利益。
3. 管理体制刚性，难以适应市场变化。
集团管理体制过于僵化，缺乏灵活性和响应速度，难以及时调整和应对市场动向，制约了集团的竞争力。
二、人才培养和团队建设方面存在问题1. 人才培养机制不够完善。
集团对人才培养和引进的重视程度不够，缺乏科学的培养计划和考核机制，导致人才流失和团队凝聚力不足。
2. 部分领导干部素质有待提高。
部分领导干部对市场和行业的认知不够深入，管理经验和能力有待提升，需要进一步加强学习和培训，提高综合素质。
3. 团队合作意识和执行力有待加强。
在一些项目实施中，团队成员之间合作意识不足，执行力不强，导致项目进度和质量受到影响，需要加强团队建设和协作能力。
三、市场营销和品牌建设方面存在问题1. 市场开发和品牌推广不够有力。
集团市场开拓力度不够大，品牌推广不够广泛，导致市场份额和品牌知名度不高，竞争力下降。
2. 产品创新和服务质量有待提升。
集团产品创新意识不足，服务质量参差不齐，缺乏核心竞争力和差异化优势，需要加强产品研发和服务品质。
3. 市场风险管理不够健全。
在市场营销活动中，集团存在一定的市场风险和不确定性，缺乏有效的风险管理机制和防范措施，需要加强市场风险管理和应对能力。
四、内部治理和风险防控方面存在问题1. 内部管理制度不够完善。
集团内部管理制度和流程不够规范，存在一些管理漏洞和制度缺陷，容易导致管理漏洞和不当行为。
香港长江实业集团多元化战略分析报告
香港长江实业集团多元化战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）香港长江集团多元化分析报告目录投资发展部曹成鹏2005年8月18日长江集团是一家建基香港的跨国企业，业务遍布全球51个国家，有员工20万名。
其旗舰公司是长江实业（集团）有限公司，旗下和记黄埔是《财富》全球500强企业之一。
截至2005年6月15日，长江集团旗下在香港上市之公司的联合市值为6540亿港元，占香港股票市场总市值约10%。
集团在香港的成员包括四家同为恒生指数成份股的上市公司：长江实业、和记黄埔有限公司、长江基建集团有限公司及香港电灯集团有限公司；在香港联合交易所主板上市的和记电讯国际有限公司、和记环球电讯控股有限公司、和记港陆有限公司及TOM集团有限公司；以及在创业板上市的长江生命科技集团有限公司及TOM在线有限公司。
长江实业是一家地产发展及策略性投资公司，为香港规模最大的地产发展商之一，在香港的每12个私人住宅单位中，便有1个由长江实业发展。
长江实业是和记黄埔有限公司主要股东，占其%权益。
和记黄埔建基于十九世纪，是一家以香港为基地的跨国综合企业，在全球52个国家经营5项核心业务，包括：港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售及制造造、能源及基建。
2000年，长江实业开始涉足生化科技行业，业务覆盖了提升人类健康及环境的可持续性两个层面。
由长江生命科技集团有限公司（长江生命科技）开发的五大产品范围分别为：生态农业、环境治理、护肤、保健及医疗。
长江生命科技于2002年于香港联合交易所创业板上市。
（一）长江集团组织架构说明：上图所示为长江集团在香港的上市公司,在海外上市的集团成员及其他未上市公司并不包括在内。
百分数表示持股比例。
的为%，最少的仅%。
仅从持股情况来看，这样小的比例，能保证长江实业及和记黄埔不会直接对孙子公司、曾孙子公司进行强度过大的控制，但又能产生一定影响。
通过持股比例对下级公司控制强弱程度的分析，我们可以看清（图1）长江集团组织架构的基本骨架，并制图如下：结合图2和图3，我们可以清楚的看到长江集团的产业分布，这便于我们对其多元化战略进行分析。
香港长江实业集团多元化战略分析报告
香港长江集团多元化分析报告目录一、长江集团简介 (2)二、长江集团组织架构 (3)（一）长江集团组织架构 (3)（二）和记黄埔组织架构 (3)（三）组织架构解析 (4)三、长江集团多元化战略分析 (5)（一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 (5)（二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 (6)（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 (6)（四）业务全球化战略应对经济周期，延长产品生命线 (7)四、长江集团多元化策略分析 (8)（一）收购——实施多元化战略的主题 (8)（二）收购——化解多元化危机的利器 (10)（三）企业重组——稳健推进多元化战略 (11)五、结语 (12)投资发展部曹成鹏2005年8月18日一、长江集团简介长江集团是一家建基香港的跨国企业，业务遍布全球51个国家，有员工20万名。
其旗舰公司是长江实业（集团）有限公司，旗下和记黄埔是《财富》全球500强企业之一。
截至2005年6月15日，长江集团旗下在香港上市之公司的联合市值为6540亿港元，占香港股票市场总市值约10%。
集团在香港的成员包括四家同为恆生指数成份股的上市公司：长江实业、和记黃埔有限公司、长江基建集团有限公司及香港电灯集团有限公司；在香港联合交易所主板上市的和记电讯国际有限公司、和记环球电讯控股有限公司、和记港陆有限公司及TOM集团有限公司；以及在创业板上市的长江生命科技集团有限公司及TOM在线有限公司。
长江实业是一家地产发展及策略性投资公司，为香港规模最大的地产发展商之一，在香港的每12个私人住宅单位中，便有1个由长江实业发展。
长江实业是和记黄埔有限公司主要股东，占其49.9%权益。
和记黄埔建基于十九世纪，是一家以香港为基地的跨国综合企业，在全球52个国家经营5项核心业务，包括：港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售及制造造、能源及基建。
2000年，长江实业开始涉足生化科技行业，业务覆盖了提升人类健康及环境的可持续性两个层面。
长江实业集团重组案例
随着科技的不断进步，房地产行业 正逐步向智能化、绿色化、数字化 转型，企业需要紧跟时代步伐，加 大技术创新投入。
企业自身发展需要
优化资产结构
长江实业集团在发展过程中积累 了大量的优质资产，但也存在一 些低效、无效资产，需要通过重 组优化资产结构，提高资产质量
。
提升管理效率
随着企业规模的扩大，管理难度 逐渐增加，需要通过重组优化组 织架构和管理体系，提升管理效
协同效应发挥
重组后，长江实业集团各业务板块之间协同效应得到充分发挥， 提高了整体运营效率。
管理效率提升
组织结构优化
重组使得长江实业集团的组织结构更加合理，减少了管理层次， 提高了管理效率。
决策效率提高
重组后，长江实业集团的决策流程更加简洁高效，缩短了决策周期 。
人力资源优化
通过重组，长江实业集团优化了人力资源配置，提高了员工的工作 效率和积极性。
2018年6月
长江实业集团完成资产评估和 审计工作。
2019年1月
长江实业集团完成股权变更和 资产过户手续。
2020年1月
重组后的公司正式运营。
重组后公司架构
董事会
负责制定公司战略和重大 决策。
高级管理层
负责执行董事会决策和日 常运营管理。
业务部门
负责各业务板块的具体运 营和管理。
03
CATALOGUE
重组中协调沟通
内部沟通机制建立
确保在重组过程中，内部各部门之间保持顺畅的沟通，及 时解决可能出现的问题和矛盾。
外部利益相关者关系维护
与供应商、客户、合作伙伴等外部利益相关者保持良好沟 通，确保重组过程中业务连续性和关系稳定性。
法律法规遵循
在重组过程中，严格遵守相关法律法规，确保所有操作合 法合规，避免因违反规定而带来不必要的法律风险。
长江实业公司管理制度
第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高工作效率，确保公司各项工作有序进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于长江实业公司全体员工，包括各部门、各岗位人员。
第三条公司管理遵循以下原则：1. 依法管理：遵守国家法律法规，执行国家相关政策，确保公司合法经营。
2. 科学管理：运用现代管理方法，提高管理效率，实现公司可持续发展。
3. 人本管理：尊重员工，关心员工，激发员工潜能，实现员工与公司共同发展。
4. 激励管理：建立健全激励机制，激发员工积极性和创造性。
第二章组织架构第四条公司设立董事会、监事会、总经理室、各部门及下属子公司。
第五条董事会为公司最高决策机构，负责制定公司发展战略、经营方针和重大决策。
第六条监事会为公司监督机构，负责监督董事会、总经理及各部门的决策执行情况。
第七条总经理室负责公司日常经营管理，组织实施董事会决策。
第八条各部门及下属子公司在总经理室领导下，负责具体业务执行。
第三章岗位职责第九条公司各部门、各岗位人员应明确岗位职责，认真履行职责。
第十条各部门负责人应负责本部门的工作安排、人员调配、绩效评估等工作。
第十一条员工应按照岗位要求，认真完成工作任务，确保工作质量。
第四章工作流程第十二条公司各项工作应按照规定的流程进行，确保工作有序、高效。
第十三条工作流程包括：计划、执行、检查、总结。
第十四条各部门、各岗位人员应按照工作流程，认真履行职责。
第五章绩效考核第十五条公司建立健全绩效考核制度，对员工的工作绩效进行评估。
第十六条绩效考核内容包括：工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等。
第十七条绩效考核结果作为员工晋升、调薪、奖惩的重要依据。
第六章培训与发展第十八条公司重视员工培训与发展，为员工提供良好的成长环境。
第十九条公司定期组织内部培训，提高员工业务能力和综合素质。
第二十条公司鼓励员工参加外部培训，提升个人竞争力。
第七章激励与奖惩第二十一条公司建立健全激励机制，激发员工积极性和创造性。
第二十二条公司对表现优秀的员工给予奖励，对违反公司规定的员工进行处罚。
关于长江实业集团重组案例
2020/11/6
关于长江实业集团重组案例
长江集团背景分析
➢1971年，成立有限公司 ➢1972年，在香港股票交易所上市 ➢1979年，收购和记黄埔22.4%股份和绿岛水泥40%股份 ➢1980年，国际城市(公司)分立 ➢1985年，和记黄埔收购香港电灯 ➢1987年，烟草国际(公司)分立 ➢1996年，长江基础建设分立 ➢1997年，长江集团公司重组 ➢1999—2002年间，长江基建及香港电灯收购澳洲ETSA Utilities 及Powercor
20.08 21.17
15.67 10.60 24.09
16.33 11.74 25.88
边际利润（%）
2006
2007
104.26 102.58
32.79 29.14 54.14
28.53 64.47 54.00
“和记黄埔”的ROA减少是因为在此期间发行了一次 3.495亿港元的新股，从而稀释了原有股价。
香港电灯 1859
2044
9.95
1721
2087 21.27
关于长江实业集团重组案例
重组前后（06及07上半年度） 部分财务指标比较表2
ROA（%） 2006 20077
长江实业 16.16 14.75
和记黄埔 9.14 长江基建 7.80 香港电灯 12.49
9.05 10.56 12江实业集团重组案例
长江基建通过重组的收益分析与预测
n 分散风险，提供稳定现金流。把“长江基建”和“香港电灯”合 起来将可实现风险分散的好处：两者业务性质相关较低；“长江 基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报； “香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样，“香港电灯” 可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。
企业单位经济管理行为分析与改进建议
企业单位经济管理行为分析与改进建议
企业单位经济管理行为的分析与改建议主要围绕着企业单位在经济管理方面存在的问
题展开。
本文将从以下几个方面进行分析与改建议。
企业单位在经济管理方面存在的问题主要有：资金管理不合理、成本控制不到位、经
营决策不科学等。
针对这些问题，我提出以下改建议：
一、加强资金管理，提高资金利用率。
企业单位应加强对资金的监控和分析，合理规
划资金的使用，保持良好的资金流动性。
要提高资金使用效率，降低资金成本。
二、加强成本控制，降低成本开支。
企业单位应加强对成本的控制，认真核算各项成本，合理配置资源，降低不必要的成本开支。
要注重降低管理成本，提高管理效率。
三、科学决策，提高经营效益。
企业单位在经营决策方面应加强科学分析，提高决策
的准确性和及时性。
要注重风险管理，合理控制风险，确保经营安全。
四、加强市场营销，拓宽销售渠道。
企业单位应加强市场调研，准确定位目标市场，
制定科学的市场营销策略。
要拓宽销售渠道，提高产品的知名度和竞争力。
五、加强人力资源管理，提高员工绩效。
企业单位应加强对员工的培训和激励，提高
员工的专业素质和工作动力。
要建立科学的绩效评价体系，激励优秀员工，优化员工队伍
结构。
六、提高信息化水平，优化管理方式。
企业单位应加强信息化建设，提高信息化水平。
要优化管理方式，推动管理流程规范化和标准化，提高管理效率和质量。
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长江实业集团内部组织行为整体分析及建议一、公司简介长江实业有限公司为长江集团的旗舰，是一间地产发展及策略性投资公司。
长江集团是一家香港的跨国企业，集团在香港的成员包括三家同为恒生指数成份股的上市公司：长实、和记黄埔有限公司及电能实业有限公司；在香港联合交易所主板上市的长江基建集团有限公司、长江生命科技集团有限公司、和记电讯香港控股有限公司、和记港陆有限公司及TOM集团有限公司。
截至二零一四年四月三十日，长江集团旗下在香港上市之公司的总市值为长实为香港规模最大的地产发展商之一，在本港发展一系列的住宅及工商物业。
在香港的每七个私人住宅单位中，便有一个由长实发展。
长实为和记黄埔有限公司的主要股东，占其百分之四十九点九七权益。
和黄于十九世纪建基香港，是一家业务遍布全球的大型跨国综合企业，在全球五十二个国家经营六项核心业务，包括：港口及相关服务、地产及酒店、零售、基建、能源，以及电讯。
长实亦为长江生命科技集团有限公司之最大股东，持有其百分之四十五点三一权益。
该公司从事健康及农业相关产品的研发、商品化、推广及销售业务。
核心业务一万零五百四十亿港元。
长江集团的业务遍及全球五十二个国家，雇员人数约二十八万名。
二、公司整体分析 2.1 个体方面创始人：李嘉诚李嘉诚先生于1928年在中国东南部的沿海城市潮州出生，12岁时为逃避战乱，被迫辍学，与家人逃难到香港，他的父亲后来因肺病在香港去世。
由于要负起供养家人的重担，李先生不足15岁时到一家塑胶贸易公司任职，每天工作16小时。
凭着他的努力、谨慎及追求卓越的精神，李先生于1950年自行创立长江工业有限公司，最初经营塑胶制品，随后李先生将公司发展成一家具主导地位的香港物业发展公司，并于1972年在联合交易所上市。
长江分别于1979年及1985年透过收购和记黄埔有限公司及香港电灯集团有限公司，持续进行业务拓展。
长江集团奠基于香港，业务包括物业发展及投资、房地产代理及管理、港口及相关服务、电讯、酒店、零售、能源、基建、财务及投资、电子商贸、建材、媒体及生命科技等。
李先生深信众擎易举，众志成城，从他将公司以「长江」命名便可体现他此一信念，因长江是不择细流、汇聚百川的中国大河。
李先生获英国泰晤士报及英国安永会计师事务所评选为「千禧企业家」。
李嘉诚先生深信有能力的人可以为社会服务，有奉献心的人才可以带动社会进步，这是社会打造良性循环的关键。
李先生于1980年成立李嘉诚基金会，并制定三项策略性目标以加强公益事业对社会的影响力。
2.2 群体方面长实为香港规模最大的地产发展商之一，在本港发展一系列的住宅及工商物业。
在香港的每七个私人住宅单位中，便有一个由长实发展。
长实为和记黄埔有限公司的主要股东，占其百分之四十九点九七权益。
和黄于十九世纪建基香港，是一家业务遍布全球的大型跨国综合企业，在全球五十二个国家经营六项核心业务，包括：港口及相关服务、地产及酒店、零售、基建、能源，以及电讯。
长实亦为长江生命科技集团有限公司之最大股东，持有其百分之四十五点三一权益。
该公司从事健康及农业相关产品的研发、商品化、推广及销售业务。
核心业务主要是长江集团集团架构缜密，业务发展多元化，是香港规模最大的地产发展商之一，为香港物业市场提供大量优质住宅、写字楼、商场、工业大厦及酒店供应。
凭借丰富的专业地产策划发展经验，建了不少香港瞩目地标及大型发展项目。
长江实业的市场推广及售后服务，亦一直稳占着市场领导地位。
长江集团的营业部、租务部及物业管理部，提供全方位的优质服务，迎合住户及租户的各项需要及不断提升的要求。
名城三期《盛世》是全新港铁大型住宅项目，4幢物业共提供1,536户，全为纯大宅设计，单位间隔由3房2厅连主人套房至4房2厅连主人套房及储物房，项目预计完成日期为2012年第三季。
盛世是香港·名城三期项目最后一期的压轴单边楼王，是全区及三期中最高的物业，拥有开扬视域。
盛世毗邻港铁大围站，与传统豪宅地段九龙塘一脉相连，除了承袭九龙塘的骄矜气派外，亦同样地坐拥狮子山的翠绿景色，更与五大著名郊野公园为邻，坐拥狮子山的翠绿景色，部份单位更可独览城门河、吐露港方向壮阔海景.更与五大著名郊野公园为邻，拥约6,600公顷的充裕绿化空间。
项目地理条件优越，雄据3线铁路、6大干线的交通优势，既享未来沙中线大型基建。
2015年02月06日，长和股份将于3月18日在港上市。
2.3 组织方面长江集团是如何网罗人才并培养员工对公司的忠诚度？挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是，谨记仅有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
——李嘉诚长实集团建立了灵活的架构，保证发挥员工的创造力，给员工提供发展机会。
灵活的架构让不同业务的管理层有自我发展的生命力，互相竞争，大家攀比着怎样做得更好，个人由此寻找到更佳的发展机会，同时带给公司最大利益。
完善的治理守则和清晰的指引可以确保“创意空间”。
企业越大，单一指令越不可行，不能每一个公司都执行一个指令，因为有些指令是不通用的，最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。
要了解员工的希望。
除了生活，应给予员工好的前途；并且，一切以员工的利益为重，特别在年老的时候，公司应该给予员工绝对的保障，从而使员工对集团有归属感，以增强企业的凝聚力。
“作为一个领导，想一想下属最希望的是什么?除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。
公司发展对股东要有交待，同时也要为同事设身处地考虑。
到目前为止，我是全香港给同事最高薪水花红的一个老板。
为什么对同事这么慷慨?他收入满足后，就知道千万不能贪污。
” ü 要信赖员工。
公司所有行政人员，每个人都有其消息来源及市场资料。
决定任何一件大事有关人员一起研究，汇合各人的资讯，从而集思广益，尽量减少出错的机会。
ü员工培训。
长江集团开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造……通过此等方式保留并提升了员工的素质。
ü让员工各施其能，充分发挥员工的积极性。
李嘉诚广纳贤才是为了集思广益，减少或避免决策失误。
李嘉诚说：“决定大事的时候，我就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。
因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。
这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。
这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。
”正是员工的意见得到充分重视，员工才愿意留在长江集团。
一位长江实业的司机跟采访李嘉诚的记者说：”我们真是很喜欢我们老板，他对我们非常好。
他知道公司的公积金投资在外面遇金融风暴损失很多，老板填了那笔数，不让员工的公积金受损。
”三、企业文化李嘉诚结合中国人流畅的哲学思维和西方管理科学，找出一个适合公司发展与管理的坐标，然后建立一套灵活的架构，建立诚信和宽容为核心的企业精神，依靠其“诚”，在长江集团建立了一个团结合作的团队，增强了凝聚力。
长江集团作为一个家族企业，却回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人。
长江集团的管理模式融合中外，既讲科学，又重感情。
“美国科学化的管理有它的优点，可以应付急速的经济转变，但没有人情，业绩不太好时进行大规模裁员。
我们做不出，因为会令员工没有安全感，也会导致许多人突然失业。
我们揉合两者的优点，以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以保存员工的干劲和热诚。
我相信可以无往而不利。
” 长江集团雇用员工的准则是，忠诚、信任，任人唯贤。
无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。
“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。
” 长江集团“所有的行政人员，包括非行政人员，在过去10年至20年，变动是所有的香港大公司中最小的，譬如高级行政人员流失率低于百分之一。
为什么？第一，你给他好待遇；第二，你给他好的前途，让他有一个责任感，你公司的成绩跟他是百分之百挂钩的。
另外要有个制度，山高皇帝远，一个人好的也会变坏。
” 但是，信任也是非常重要的。
“如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。
如果一个人有能力，但你要派三个人每天看着他，那么这个企业怎么做得好啊！” 长江实业集团组织严密，聘用经严格现代化训练的专业经理人才担任集团要职。
在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。
他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。
“机构大必须依靠组织，好的企业一定要有好的组织。
在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。
当规模扩大到几百人，领袖还是要参与工作，但不一定是要走在前面的第一人。
再大便要靠组织，否则迟早会撞板，这样的例子很多，100多年的银行也会一朝崩溃。
” 通过网罗全球各地的人才，长江集团一步步发展壮大。
也正是这些人才，为长江集团做出杰出的贡献。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。
在李嘉诚财团中的主要管理人员都是一定专业知识的经理人才，而他本家族中很少有人把握实权。
他手下的300虎将，100名是外国人。
200名是年富力强、精明能干的香港人。
麦理思是剑桥大学经济学毕业生，任和记黄埔董事局副主席和长江实业集团董事局副主席；英国人马世民是和记黄埔集团的董事总经理，他成为李嘉诚的谈判能手，经常充当对外“大使”，接洽收购的先锋；长江实业集团董事局现任副主席英国人George C Magnus，是一名现代企业管理大师，70年代加入长江实业后一直追随李嘉诚左右，为“长江实业”的发展立下了卓越的功劳；为李嘉诚十分器重的英国人是Simon Murry，是李嘉诚远征西方的代表。
1986年李嘉诚与Simon Murry策划，买下了英国一家控股公司的股份，1987年又将所持股份全部出售，获利2400万美元。
此外他们还相继收购了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉诚的势力逐渐向国外大集团渗透。
叱咤股坛的杜辉廉，为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
u四、公司的优势与劣势分析优势：1、创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。