生产计划与库存控制
库存管理与生产计划的基本策略
库存管理与生产计划的基本策略库存管理和生产计划是企业经营中非常重要的环节，它们直接关系到企业的运营效率和成本控制。
下面介绍一些库存管理与生产计划的基本策略。
1.有效的供应链管理：建立一个高效的供应链网络，确保及时供应所需的物料和零部件。
与供应商建立稳定的合作关系，提前预测需求，减少不必要的库存储备。
2.采用合理的库存策略：根据产品的特性、市场需求和供应链的情况，制定合理的库存策略。
可以使用先进的库存管理模型，例如ABC分类法，将产品按照重要性进行分类，并采取相应的管理措施。
3.精确的需求预测：准确的需求预测是库存管理和生产计划的基础。
可以运用先进的预测方法，如时间序列分析、回归分析等，结合市场趋势和销售数据，进行需求预测。
通过准确的预测，可以避免过高或过低的库存水平。
4.及时的订单管理：及时处理客户订单，确保按时交付。
与销售团队保持紧密合作，了解市场需求的变化，及时调整生产计划和库存水平。
5.合理的库存水平：根据产品的销售情况和供应链的特点，确定合理的库存水平。
过高的库存会增加库存成本，过低的库存会导致生产中断和客户满意度下降。
因此，需要根据市场需求和供应链的可靠性，制定合理的库存目标。
6.灵活的生产计划：根据市场需求的变化和供应链的不确定性，制定灵活的生产计划。
采用短期生产计划，可以更好地应对市场需求的波动，避免库存积压和库存欠缺的问题。
7.持续改进和优化：不断改进和优化库存管理和生产计划的策略。
借助先进的信息技术系统，如物联网、大数据分析等，提高库存的可视化和控制能力。
同时，通过不断的数据分析和流程改进，降低库存成本，提高运营效率。
总之，库存管理和生产计划的基本策略包括有效的供应链管理、合理的库存策略、精确的需求预测、及时的订单管理、合理的库存水平、灵活的生产计划以及持续改进和优化。
通过合理的策略和有效的执行，企业可以实现库存的最佳管理和生产计划的高效运作，提高企业的竞争力和盈利能力。
库存管理与生产计划的基本策略是企业实现高效运营和成本控制的重要手段。
库存控制与生产控制之间的关系
管理政策与制造控制
为了达成客户服务、库存周转与高效的工厂作业这三个目标，所采取的行动应该根据 明确的管理政策来进行，但往往发生两种失误。一种是管理者未能掌握作出正确决策所需的 突出的事实，另一种是管理者未能确定恰当地控制其作业所需的重要政策。第一种情况的适 例是许多管理者根据行业平均数来确定对库存周转率的政策。采取行业平均周转率为本公司 的目标有两个基本假设：第一、本行业其它公司对他们的作业管理得颇为得当；第二、这些 行业是可比的。这两条假设都是颇成问题的。此外，他们忽略了：大多数管理者把周转目标 订得很低。
由于采购通常同库存控制与生产控制二者都是分开的，自然把三者都当作独立活动来 运行。然而，当库存控制在功能上同生产控制分开时，典型的做法是库存管理人员在个别物 品达到其订货点或订单发放日期时就给车间发放订单，然后生产管理人员就试图加快这些订 单通过各道制造作业，对车间人员施加压力去加点工作，作额外的调整，转移劳动力或采取 其它非常的──因而是昂贵的──行动去对付工作的峰谷起伏。实际上，这种做法往往造成 波动不定的欠交制造订单与各制造设施面前大量的在制物料，因为车间作业人员总是力求保 持生产以均衡速率来进行。使用欠交订单来平整工作负荷当然意味着高库存、长提前期与不 良的服务。在许多公司里，库存控制对这一问题的反应就是简单地断言他们提出了订单的正 确交货日期而制造部门必须按时完成这些订单。运筹学的主要论点是人们趋向于朝着次要的 目标去工作，或者说去搞“次优化”，前述情况是这一论断再好不过的说明了。也许这种责 任分割与随之发生的两种职能双双低效，其最重要的后果就是生产控制与制造部门几乎总是 沦为工厂诸种毛病的代人受罪者。生产控制人员把第一线人员看成是目光短浅的与不愿合作 的。
库存管理与生产计划
库存管理与生产计划库存管理和生产计划是现代企业运营不可或缺的重要环节。
合理的库存管理和生产计划可以提高企业的运作效率，降低成本，并确保产品的供应和生产能够按时进行。
本文将介绍库存管理和生产计划的概念、重要性以及一些常用的库存管理方法和生产计划策略。
一、库存管理的概念和重要性库存管理是指对企业的原材料、在制品和成品进行有效控制和管理的过程。
库存管理的目标是实现库存的最佳平衡，既要保证供应链的顺畅和产品的供应，又要尽量减少库存成本。
高库存会导致资金占用和仓储费用增加，低库存则会引发缺货问题和无法及时满足客户需求。
有效的库存管理可以带来多重好处，包括：1.降低库存成本：通过精确的需求预测和及时的补货策略，可以避免过多库存的积压和过期货物的浪费，从而降低库存成本。
2.提高供应链的顺畅性：库存管理与供应链密切相关，合理的库存管理可以确保供应链的正常运作，避免断货和供应延迟的问题。
3.改善客户满意度：通过库存管理，企业可以提供及时的产品交付和满足客户需求，提高客户满意度，增强竞争力。
4.提高生产效率：库存管理与生产计划相结合，可以确保原材料和零部件的及时供应，避免生产线的停滞和等待，从而提高生产效率。
二、常用的库存管理方法1. ABC 分类法ABC 分类法是一种将库存物品按照重要性和价值进行分类的方法。
根据物品的销售额或利润贡献度进行排序，将库存分为 A、B、C 三类。
A 类物品通常是销售额或利润贡献最高的物品，需要严格控制和管理；B 类物品的销售额或利润贡献次之，需要一定的管理和控制；C 类物品的销售额或利润贡献最低，需要较少的管理和控制。
2. 定期盘点法定期盘点是一种周期性地对库存进行全面盘点和核对的方法。
通过定期盘点，可以及时发现和纠正库存记录和实际库存之间的差异，确保库存的准确性。
定期盘点还可以发现库存过剩和过少的问题，并采取相应的调整措施。
3. Just-in-Time (JIT) 管理JIT 管理是一种以需求为导向的管理方法，旨在在最低限度的库存下满足客户需求。
生产计划与库存控制(PMC)课件
闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。
MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
第二部分 生产预测与计划管理
第三部分 生产调度与控制管理
第四部分 生产齐套交付管理
第五部分 库存控制战略&战术管理
第六部分 库存控制技术
第七部分 如何做好库存分析与监控？
第八部分 PMC之KPI体系及改善
生产计划与库存控制(PMC)
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一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
预测类别
制订频度
预测跨度
预测量
制订时间
年度预测 半年调整
全年
全年总量 年底和6月末
季度预测
一次
季度
时 间 月度预测 月度滚动调整 6个月
季度总量 每月销量
每季度末 每月末
生产计划与库存控制(PMC)
24
2.3做需求预测的基本原则：
不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。
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拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
生产计划与库存控制(PMC)
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二、需求预测管理 1.计划的层次
生产计划与仓储、物料控制
…… ……
……
……
.
6.主生产计划概念
MPS: Master Production Scheduling 主生产计划：确定每一个具体的产品在每一个 具体的时间段的生产计划。 －计划的对象一般是最终产品， －有时也可能是组件的MPS计划
主生产计划是一个重要的计划层次，ERP系 统的真正运行是从MPS开始的。是实现企业的 宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁。
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动即生产。
.
2.生产管理的范畴
管理方法
①
工程管理
第 一
②
品质管理
次
管
③
成本管理
理
④
作业管理
设备管理
⑤
工厂布置
第
二
工具管理
次
管
物料管理
理
⑥
采购管理
外协管理
⑦ 综合管理
.
管理目标 •交期确实 •生产迅速 •品质提高 •品质均一 •降低生产成本 •成本维持 •作业标准设定 •标准时间设定与标准维持
• 计划投入量（planned order releases) –根据计划产出量、提前期和合格率计算投入数量 –安排产品什么时候开始生产；
.
9.主生产计划的编制
• 根据客户订单和销售预测，把经营计划的产品系列具体化 ，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合 计划向具体计划过渡的承上启下作用。
生产计划与仓储、物料控制
.
一、PMC与产销协调
1、生产的本质
运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人 (Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段 (Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。
生产计划制定与库存管理方案
生产计划制定与库存管理方案针对目前集团生产计划的制定，业务人员对市场订单把控不准确等因素而导致库存消化难度大，以及在生产线改板频率高，无形中造成生产成本上升等一系列问题。
为进一步改善生产计划制定、库存消化等各项工作，确保集团经营效益的稳定和提高，现结合营销工作的实际情况制定本方案。
一、原则1、科学合理制定生产计划，确保生产计划与实际发货的吻合度，控制“无效库存”的增加；2、通过实际发货过程的流程控制，探索出科学合理的库存管理模式，采取灵活调整销售计划与任务等措施，确保库存结构的合理性与消化的及时性。
二、生产计划的制定与调整1、历史数据取样前一季度以及历年同一时期历史数据作为下月生产计划的参考取样数据取样时间数据分析要求负责部门（人）汇总本月各厚度的生产量占普白生产总量的百分比每月24日前按厚度区分，必须有厚度、单厚度生产量、总生产量各销售部汇总本月单一厚度每规格量占该厚度的百分比每月24日前按规格区分，在同一厚度下，各规格生产量、该厚度、该规格的占比各销售部对产品未来市场需求的预测值如大型建设，集团可供的订单；如市场异变影响的应变能力常用规格厚度销售情况填报表品种厚度/颜色常用规格月产量月销量总产量占比备注单一厚度品种总产量规格产量厚度总量厚度产量品种总量白玻厚度1在线Low-E、TCO、汽车玻璃按此表格格式填写厚度2厚度3.....色玻颜色1厚度1除Low-E与TCO以外的镀膜玻璃也按此表格格式填写厚度2厚度3颜色2厚度1厚度2厚度3。
说明：A：以上表格基础数据各销售部统计人员必须每日跟踪登记到位；B：每个区域销售部都无条件在规定时间内汇总填报上月各厚度与规格的生产及销售情况；C：如该品种、规格、厚度没有销售的，则该栏不填写。
2、订单收集①各区域业务人员针对下月生产计划与重点客户进行交流；②业务人员跟踪重点客户提交下月购货计划（购货计划须对应生产计划同步），填写内容包括：规格、订单需求总量、上月销售量以及情况说明，同时提交部门统计人员汇总；③部门统计人员汇总各区域的规格、订单需求总量、上月销售量以及情况说明等信息后，由本部门负责人填写下月生产天数建议及建议生产的生产线；各区域生产计划信息收集汇总表品种厚度/颜色规格订单需求总量上月销售量情况说明下月生产天数建议建议生产的生产线备注白玻厚度1在线Low-E、TCO、汽车玻璃按此表格格式填写厚度2厚度3.....色玻颜色1厚度1除Low-E与TCO以外的镀膜玻璃也按此表格格式填写厚度2厚度3颜色2厚度1厚度2厚度3。
生产计划与库存控制管理制度
生产计划与库存掌控管理制度1. 前言生产计划与库存掌控是企业管理中紧要的构成部分，对企业的正常运营和利润最大化起着关键作用。
为了有效管理生产计划和库存，优化资源配置，提高生产效率，订立本规章制度。
2. 目的和范围本管理制度的目的是确保生产计划的合理布置与库存的有效掌控，以满足客户需求，降低库存本钱，提高生产效率。
适用于本企业全部生产、仓储和物流环节。
3. 生产计划管理3.1 生产计划编制•生产计划部门依照市场需求、销售猜测和资源情况等因素，编制生产计划。
•生产计划应包含生产任务、产能要求、时间要求、物料需求、人力资源需求等内容。
•生产计划部门应及时与销售、采购、生产等相关部门沟通和协调，确保生产计划的准确性和可行性。
3.2 生产计划审批•生产计划部门完成生产计划后，应提交给相关领导进行审批。
•审批要考虑市场需求、生产本领、资源情况和管理层决策等因素。
•审批通过后，生产计划部门将计划下达给相关部门并跟踪执行。
3.3 生产进度跟踪•生产计划部门负责跟踪生产进度，及时了解生产情形。
•相关部门应及时向生产计划部门报告生产进度、耽搁情况等紧要信息。
•生产计划部门依据生产进度和耽搁情况，及时调整生产计划，并与相关部门协调解决问题。
4. 库存掌控管理4.1 库存目标•确保库存水平能满足市场需求，防止库存过多或过少。
•降低库存风险，减少库存积压和过期品。
•减少库存占用资金，降低库存本钱。
4.2 库存分类依照仓储和物料特性，将库存分为原材料子、半产品和产品库存。
—原材料子库存：依照生产计划和供应商供货周期合理布置，避开因库存过多导致资金挥霍。
—半产品库存：依据生产进度和生产调度布置合理掌控，在确保生产顺利进行的前提下，避开半产品积压和挥霍。
—产品库存：依据销售猜测和市场需求进行合理布置，以满足客户需求为目标。
4.3 库存监控与盘点•仓储部门应建立库存监控系统，及时掌握库存数量和更改情况。
•定期进行库存盘点，核实实际库存与系统库存的全都性。
供应链管理中的生产计划与控制
供应链管理中的生产计划与控制随着市场竞争的日益激烈，企业要在市场中占据一席之地，就必须在供应链管理上下工夫。
而生产计划与控制就是供应链管理中的一项重要措施。
本文将从概念、方法、实践几个方面展开探讨。
一、概念生产计划与控制（Production Planning and Control，简称PPC）是指在满足需求的前提下安排生产计划，控制生产进度，确保生产过程顺利进行的一种管理方法。
PPC主要包括三个主要方面：生产策划、生产排程和生产控制。
生产策划是说明生产指导方针的制定过程，包括产品设计、制造规划、工艺设备、人力资源、产品质量保证等方面的制定工作。
生产排程是将生产策划转为具体的生产工作安排，确定各项生产工作的时间、地点和生产数量等，并编排优化生产流程。
生产控制是在生产过程中执行生产计划，进行监督并协调控制生产过程中各项活动的实施。
二、方法生产计划与控制的方法主要有五个方面：1.物料需求计划（Material Requirement Planning，简称MRP）MRP是按照产品实现的标准和制造需要的物料清单，确定从采购原材料到成品制造的计划，以及所需的生产、购买、库存和交货计划，并跟踪实现情况。
采用MRP系统，企业可以优化生产计划，降低库存成本，提高交付效率。
2.制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，简称MRPⅡ）MRPⅡ是在MRP系统的基础上，增加了成本、人力资源等相关信息的管理。
MRPⅡ可根据不同资源特性的变化，进行多目标的生产计划、库存量控制和生产进度跟踪，使企业能够高效安排生产活动、优化生产成本，提高生产绩效。
3.精益生产系统（Lean Production）精益生产系统是一种通过减少浪费和提高生产效率，达到最大程度满足客户需求的生产模式。
在精益生产系统中，生产过程一般采用单元制、流水化生产。
它着重于追求“零库存”、快速交付和良好质量的实现，从而推动生产计划、生产排程的实现。
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要技术参数计量，电动机用千瓦等。
继 续
（3）质量指标：是企业在计划期内产品质
量应达到的水品，常采用统计指标来衡量，如 一等品率、合格品率、废品率、返修率等。 （4）产值指标：是用货币表示的产量指标 ，能综合反映企业生产经营活动成果，分为商
品产值、总产值与净产值三种。
（5）出产期：是为了保证按期交货确定的
内容菜单
生产计划 生产计划的结构与指标 生产计划的编制方法 生产作业计划与控制 生产作业计划的内容与衡量准则 生产作业计划编制方法 现场生产指令发送方法 生产作业控制内容与方法 库存控制 库存的概念 库存控制的基本问题 定量与定期库存控制系统
关键词
生产计划 生产作业计划 生产作业控制 库存控制
内容提要
求得在一组资源约束下（生产能力、原材料、 动力等）的各种产品产量，使利润最大。例 如有n种产品品种，m种资源约束，可采用以 下形式的线性规划来优化：
maxz =∑ （r i﹣c i）x i
i =1 n
继 续
满足：
∑
n
i =1
a ik x i ≤b
i i
k
k =1，2，…，m
x i ≤U x i ≥L
象限法是美国波士顿顾问中心提 出的方法，该法是按“市场引力”和
“企业实力”两大类因素对产品进行评
价，确定对不同产品所应采取的策略， 然后从整个企业考虑，确定最佳产品组 合方案。这里不作详细介绍。
返 回
收入利润顺序法是将生产的多种产品销售 收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上， 表6-1所示的八种产品的收入和利润顺序，可绘 在图6-2上。 从图6-2中可以看出：一部分产品处在对角 线上，一部分产品处在对角线上方，还有一部 分产品处在对角线下方。 对于销售收入高，利润大的产品，即处于 图左下角区的产品是应该生产的。相反，对于 销售收入低，利润小的产品（甚至是亏损产品 ），即处于图右上角区的产品，需要作进一步 分析。其中很重要的因素是产品生命周期。 返 回
库存状况（包括相关需求库存与独立需求
库存）；
各产品、零件、工序、设备的工时定额； 上期作业计划的执行情况； 产品生产的期量标准。 返 回
生产作业计划编制方法
生产作业计划的编制应保证应变性、均 衡性和经济性，以起到切实指导现场生产的
作用。
在制品定额法
累计编号法
生产周期图表法
返 回
6.1 生产计划
6.2 生产作业计划与控制
6.3 库存控制
思考题
6.1 生产计划
生产计划的结构 生产计划指标 生产计划的结构与指标
请点击
生产计划的编制方法
6.2 生产作业计划与控制
6.3 库存控制
思考题
6.1 生产计划 生产作业计划的内容与衡量准则 6.2 生产作业计划与控制 生产作业计划编制方法 现场生产指令发布方式 请点击
在制品定额法
运用预先制定的在制品定额，以最终装配
车间为起点，按工艺过程反顺序地连锁计算各
车间的投入和出产数量，顺次确定各车间的生 产任务。应用在制品定额法计算车间生产任务 量的分式为：
本车间计划期内 本车间 ＝ 后续车间 出产量 投入量 ＋ 可能发生的废品数 本车间 计划期初预计 ＋ － 半成品库存量 半成品定额
制订生产作业计划的期量标准。其中，
时间标准包括：投入时间、出产时间、生产间 隔期、生产周期、节拍等；数量标准包括：投 入量、出产量、生产批量等； 逆工序按交货期倒排，对各单位分配生 产任务； 负荷平衡与调配，制订各单位的生产日 程表； 生产进度控制与调整。
返 回
（3）衡量准则。
按期交货；
滚动式计划方法有以下优点： 使计划的严肃性和应变性都得到保 证。因执行计划与编制计划的时间接近， 内、外条件不会发生很大变化，可以基 本保证完成，体现了计划的严肃性；预 计计划允许修改，体现了应变性。 提高了计划的连续性。
返 回
生产作业计划的内容与衡量准则
生产作业计划是生产计划的具体执行计划 。在空间上，把全系统的生产任务具体分配给 系统内各车间、工段、班组、工作地直至个人 等各生产环节；在时间上，把生产计划细分为 周、日、小时等短时间的生产任务。 （1）生产作业计划的任务。
表6-1 销售收入和利润次序表 产品代号 销售收入 利润大小 A 1 2 B 2 3 C 3 1 D 4 6 E 5 5 F D E F 6 8 G G 7 7 H 8 4
H
B A C
图6-2 收入利润次序图
返 回
②产量的确定。
品种确定之后，确定每个品种的产量，
可以采用线性规划方法。利用线性规划，可
按计划期分为长、中、短期生产计划，按任 务来源分为订货型与备货型生产计划。
长期计划：2～5年，在市场、资本条件约束
下，考虑生产能力的扩充与缩小等重大问题；
中期计划：在设备能力已确定的情况下，通
过调整可变生产要素（库存、劳动力、加班）满 足市场需求； 短期计划：依据中期计划，拟定工艺路线， 时间进度和任务安排。 继 续
使产品生产过程的总时间最少，
周期最短；
使在制品库存量最低（相关库存
量） 使生产设备停歇时间达到最小； 使生产工人停工待料 和加班时间最少。 返 回
（4）所需资料。
企业产品出产进度计划及各项订货合同； 产品工艺文件，包括产品图纸、装配系统
图、物料清单（Bill of Materials）、外购件等；
生产计划的制定主要考虑以下五种相关成本。 请点击 （2）确定生产计划指标。 请点击 品种的确定。 确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。
产量的确定。
（3）安排产品生产进度。 返 回
生产计划所需资料
输入资料： 需求量预测。 生产能力。 现有库存水平。 劳动力水平。 生产标准金额。 原材料供应。 成本与售价。
继 续
本车间计划期内 本车间 ＝ 本车间 投入量 出产量 ＋ 可能发生的废品数
本车间计划期 本车间计划期初 ＋ 末在制品定额 － 在制品预计数
最终装配车间出产量及车间半成品外销量， 是根据产品销售量（市场需求量）及订货合同
要求来确定的。ຫໍສະໝຸດ 返 回 累计编号法
按预先制定的生产提前期标准，确定备 车间在计划期出产棚投人应该达到的累计数 的计算公式为：
返 回
（3）安排产品生产进度。
确定出产品种与产量之后，再安排产品的出产时 间，就得到了产品出产计划。编制产品出产计划需要 解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求。市场 需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又 要求均衡，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需 求的策略。 处理非均匀需求有三种纯策略：改变库存水平、 改变生产率（Production rate）和改变工人的数量。 以上三种纯策略可以任意组合成无数混合策略。 编制计划通常采用滚动计划的方法。这种方法可 用于编制各种计划。
市场需求
企业目标
生产能力计划 年度生产计划 实 施 进度控制
经营计划
生产能力计划 生产作业计划 年度生产计划 评 审
生产作业计划
重新计划
返 回
生产计划指标
生产计划的主要指标有品种、产量、质量
、产值和出产期。
（1）品种指标：是企业在计划期内出产的
产品品名、型号、规格和种类数。 （2）产量指标：是企业在计划期内出产的 合格产品的数量，产量可以用台、件、吨表示 。对于品种、规格很多的系列产品，也可用主
产品出产期限。
返 回
商品产值是企业在计划期内出产
的可供销售的产品价值。商品产值的
内容包括：用本企业自备的原材料生 产的成品和预定销售的半成品的价值 ；用外单位来料加工的产品加工价值 ；工业劳务的价值。
返 回
总产值是企业在计划期内完成的
以货币计算的生产活动总成果的数量。
总产值包括：商品产值；期末期初在
制品价值的差额；订货者来料加工的
材料价值。总产值一般按不变价格计 算。
返 回
净产值是企业在计划期内通过生 产活动新创造的价值。由于扣除了部
门间重复计算它能反映计划期内为社
会提供的国民收入。 净产量等于总产值减去所有转入 产品的物化劳动价值。
返 回
生产计划的编制步骤与内容
（1）编制的准备。 生产计划所需资料。 请点击
返 回
①改变库存水平。
就是通过库存来调节生产，而
维护生产率和工人数量不变。
返 回
②改变生产率。
就是要使生产率与需求率匹配
。需要多少就生产多少，是准时生
产制（Just-in-time）所采用的策略
，它可以消除库存。
返 回
③改变工人数量。
就是在需求量大时应多雇工人 ，在需求量小时就裁减工人。
返 回
生产作业控制的内容与方法 6.3 库存控制 生产作业控制概述 现场生产作业准备
思考题
6.1 生产计划
6.2 生产作业计划与控制
库存的概念
请点击
库存控制的基本问题 需求特性与控制系统 6.3 库存控制 库存控制的相关成本 定量与定期库存控制系统
思考题
生产计划的结构
形状急剧上升，因此应避免加班。
改变生产率的成本：主要指通过增加工人或是增加
外协加工（外包），在短期内增加生产率，如增雇工 人，则增加工资支出和培训费；增加外协，则增加外 协加工费和管理费。
库存成本：库存物资的保存成本，与产品单位成本
有关。
缺货成本，因缺货而带来的机会和信誉损失，依靠 返 回 主观判断和估计。
本车间出 ＝ 最后车间 ＋ 最后车间 本车间出 产累计数 出产累计数 平均日产量 × 产提前期 本车间投 ＝ 最后车间 ＋ 最后车间 本车间投 × 入提前期 入累计数 出产累计数 平均日产量