中梁运营手册-整合版
中粮名庄荟加盟运营手册框架范本
中粮酒业中粮名庄荟”连锁特许经营运作手册目录一、前言二、手册的指南范畴与撰写目标三、内容：（一）、理念部分1、CIS2、SI3、盟主与加盟者的关系4、盟主对加盟者的解释5、加盟者对盟主的解释6、营销7、商品+服务8、财务9、督导10、法律11、诊断12、培训13、顾客（二）、实务部分1、单店营建2、竞争店调查3、单店货品管理4、单店人事管理5、单店人员培训6、单店日常工作7、单店营销8、单店财务管理9、单店经营诊断10、单店服务体系、八刖言掌握渠道就是霸主，接近顾客就是赢家。
这是今天市场竞争摆在商家面前的重要课题。
广告威力逐渐在消费者心中减弱，随之，销售渠道则成为市场竞争胜负的关键。
中粮名庄荟以品牌经营为战略，推出连锁计划，正是宏观上制胜作风的体现。
与一般传统的商店相比连锁店的优势是显而易见的：一、整体经营。
每项动作都争取做到整体的均衡性和综合效益的最大化。
二、统一识别。
这是企业整合营销的基础，也是企业文化的集中体现，更容易给消费者形成深刻的印象。
三、标准化。
可降低经营的不确定性，减少企业经营的灰色地带，相对提高企业的经营效益。
四、规模化。
在社会上知名度高，商业信誉佳；易为消费者接受。
所以说，连锁店以有效地掌握销售渠道而白然而然地成为营销制胜的利器！这就需要我们坚持不懈的努力打好连锁加盟的攻坚战！进而真正意义上的掌握销售渠道，赢得市场竞争的胜利!二、手册的指南范畴与撰写目标1、该手册适用对象：中粮名庄荟（盟主）、加盟者以及所有员工。
2、该手册的宗旨：在互利合作的平台上，秉承白愿、平等、公平、诚实信用的原则掌握有效销售渠道，拥有竞争制胜的主动权。
3、内容框架：※经营运作管理之理念部分※经营运作管理之实务部分4、本手册在实际运营中加以改进、补充、修订，使其更有利于规范操作。
5、本手册最终解释权归中粮名庄荟所有。
三、内容（一）、理念部分：。
中梁地产运营管理手册pdf
中梁地产运营管理手册PDF1. 引言本文档旨在提供中梁地产运营管理手册的PDF版，为公司内部员工提供运营管理的指导和规范。
本手册包含了运营管理的核心要点和流程，旨在帮助中梁地产实现高效、有序的运营管理，提高项目的投资价值和盈利能力。
2. 运营管理概述2.1 目标中梁地产的运营管理的目标是实现项目的顺利运作、优化项目的运营成果，最大化项目的价值和回报。
运营管理的重点是确保项目的规范运行，提高客户满意度，优化资源利用。
2.2 主要职责中梁地产的运营管理主要职责包括： - 项目规划和组织 - 项目运营监管 - 资源管理和优化 - 市场营销推广 - 客户服务和管理2.3 运营管理流程运营管理流程的主要步骤包括： - 项目规划和组织 - 项目开发和营销 - 项目运营和管理 - 客户服务和管理3. 项目规划和组织3.1 项目背景分析中梁地产在进行项目规划和组织时，需要进行项目背景分析，包括市场需求、竞争环境等相关因素的评估，以确定项目的定位和组织形式。
3.2 项目目标设定根据项目背景分析的结果，中梁地产需要设定明确的项目目标，包括项目的规模、投资回报率、市场份额等指标，以便为项目的开发和运营提供方向和指导。
3.3 组织架构设计中梁地产需要根据项目规模和特点，进行组织架构的设计，包括各部门的职责和工作流程，以确保项目的高效运营和管理。
4. 项目开发和营销4.1 项目甄选和可行性研究中梁地产在项目开发和营销前需要进行项目甄选和可行性研究，包括项目的市场调研和风险评估，以确保项目的可行性和投资回报。
4.2 项目定位和营销策略根据项目甄选和可行性研究的结果，中梁地产需要确定项目的定位和营销策略，包括目标客户群体、销售渠道和推广策略等，以促进项目的推广和销售。
4.3 销售团队组建和培训中梁地产需要组建专业的销售团队，并进行相关培训，以提升销售团队的能力和服务水平，为项目的开发和销售提供支持。
5. 项目运营和管理5.1 项目运营监管中梁地产需要建立项目运营监管机制，包括项目进度监控、成本控制、质量管理等，以确保项目的按时、按质、按成本的运营。
(完整版)购物中心商业运营管理手册
商业运营管理手册第一章：运营工作范畴及工作职责1、运营概念运营简而言之是整个商场的运作和经营管理，运营的根本特点是标准、细致、效率、协作、创新。
细致性指营运的很多工作是非常烦琐细致的小事，而又非常重要，并且这些工作又须立即处理。
标准性是指营运的流程与标准是要严格执行的，不管谁来做，在哪里完成，都一样执行公司的营运标准。
效率性是指营运工作完成要高效率，一方面营运工作不是分割的，任何一个环节出了问题都会影响其他环节，甚至严重时会导致恶性循环；另一方面营运具有很强的时间性，错过最正确时间，那么无以补救。
协作性是指团队的作业，营运的工作是要各个部门、全体员工共同参与才能做好，只有所有员工都能有意识自觉工作，营运的良好水准才能长久维持。
创新性是指营运的最终目标是营造一个不断变化、吸引人的购物气氛，创造良好的销售业绩。
标准化、标准化的管理是衡量营运是否有效运转的重要指标。
2、运营部工作范畴商品进入店铺后，对整个商场或店铺销售的整个运营过程进行管理。
3、运营部工作职能1．制度管理：制定商场日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。
2．财务预算：参与商城的整体的运营本钱费用，拟定店铺整体租金收取及租金预算。
3．决策工作：分析各项工作任务及商户的经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。
4．协调工作：协调各部门之间的关系，协调商户关系。
5．商户管理：制定管理相关规定及程序，协助商户办理进场、撤场手续，催促商户服从各项管理制度。
6．监管工作：监管各商铺运营情况，定期分类各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握商户经营情况，促销活动之成果，防止浪费，改善工作流程。
7．顾客效劳：巡视店铺员工提供之顾客效劳态度、陈列技巧等，假设有顾客投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持商场之信誉及形象。
8．促销工作：配合制定全年促销方案，执行各项促销活动，配合商城促销布置，参与讨论促销活动之推广方案及实施。
中梁企业规章制度
中梁企业规章制度一、总则第一条为了维护中梁企业（以下简称“公司”）的正常秩序，保障公司高效运营，根据国家法律法规及相关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司总部及所属各级子公司、分支机构、部门和员工。
第三条公司规章制度体系包括：公司章程、基本制度、部门规章、操作规程等，本制度为公司基本制度。
第四条公司规章制度的内容包括：组织结构、岗位职责、劳动纪律、薪资福利、绩效考核、培训发展、员工关系、信息安全等。
第五条公司规章制度的原则：合法性、合规性、公平性、透明性、实用性。
二、组织结构第六条公司实行董事会领导下的总经理负责制，设立若干职能部门，分别为：人力资源部、财务部、市场部、研发部、生产部、采购部、销售部、行政部等。
第七条各部门设立负责人，负责本部门的日常工作，并对总经理负责。
三、岗位职责第八条员工应当认真履行岗位职责，为公司的发展贡献力量。
第九条员工应当具备以下职业素养：诚实守信、敬业爱岗、团结协作、勇于创新。
第十条员工应当遵守国家法律法规，不得有违法乱纪行为。
四、劳动纪律第十一条员工应当按时到岗，遵守公司作息时间，不得迟到、早退、旷工。
第十二条员工应当保持工作场所的整洁和卫生，遵守公司的安全生产规定。
第十三条员工在工作期间，不得私自离岗或从事与工作无关的活动。
第十四条员工应当保守公司商业秘密，不得泄露给外部人员。
五、薪资福利第十五条公司按照公平、合理的原则制定薪资福利制度，为员工提供具有竞争力的薪酬待遇。
第十六条员工享受国家法定节假日、年假、病假、产假、陪产假等休假待遇。
第十七条公司为员工缴纳五险一金，并提供完善的福利待遇。
六、绩效考核第十八条公司实行绩效考核制度，对员工的工作绩效进行定期评估。
第十九条绩效考核结果作为员工薪酬调整、晋升、培训、激励等方面的依据。
七、培训发展第二十条公司重视员工的培训和发展，提供多元化的培训机会，包括内部培训、外部培训、岗位交流等。
第二十一条公司鼓励员工参加各类专业技能培训，提升个人综合素质。
运营手册最终版
营运管理手册目录第一章营运管理 (03)第二章楼层经理日工作流程、岗位职责 (09)第三章楼层主管日工作流程、岗位职责 (11)第四章导购员日工作流程 (15)第五章销管部日工作流程、岗位职责 (17)第六章现场检查考核标准 (23)第七章商品价签和质量管理 (29)第八章知识连接 (39)第一章营运管理楼层做为商场的基础运营管理单位，其管理的内容主要由现场管理、销售管理、员工管理和服务管理四个方面组成。
一、现场管理良好的现场管理是实现经营目标的基础和保障，是楼层管理人员的日常主要工作，大量的现场管理是通过每日的巡检实现的。
巡检的内容经理或主管在上、下午的巡检中，应重点巡查：人员、卫生、物价、陈列、追货、知识、技巧、设备设施和其它内容（1）人员：严禁脱岗、严格执行商场及卖场规定，认真纠正违规违纪行为；（2）卫生：检查各专柜的卫生情况是否达到要求，若未到位及时纠正；重点:检查卫生死角（3）物价：严格遵守国家物价部门对商品原价价签与降价价签的使用标准要求。
检查各专柜的一货一签的执行情况，价签项目是否填写完整，有没有无价签的商品上柜情况。
价签不得涂改、价签上的商品编码与粘签上的编码应相符，未出价商品应使用样品价签，内外标内容一致，个别降价商品应该使用黄色粘签，模特身上应使用磁贴（4）陈列：衣架方向应一致，衣架应统一，商品展示陈列丰满，商品色彩搭配和谐，花车商品应摆放整齐，模特完好无破损。
检查商品的陈列、补货情况，督促导购员对商品进行不定期的调整。
要求色彩搭配美观，商品应及时补货，避免断货、断码等不利于销售的情况发生。
（5）追货：服装类商品每款每色每号保证2—3件，着重检查畅销款；若出现缺货，排除厂家已不生产的情况，及时与业务沟通，并记下业务承诺的时间，届时再次检查是否货已补齐，若没有补齐要再次追货。
周四应督促各专柜将周五、六、日的货备齐。
详见“追货流程”。
（6）商品知识：针对营业员所售商品的特点进行检查。
房地产营销渠道标准化操作指引
房地产营销渠道标准化操作指引1 自渠团队的结构及权责1.1 团队架构区域公司渠道管理模式为区域—项目两级管理架构，区域公司营销客服中心成立平台渠道统筹组，项目营销部设置渠道管理负责人，依托项目建立渠道团队并开展渠道工作。
图1：区域公司渠道架构1.1.1 区域公司平台渠道人员区域公司平台设置渠道管理负责人 1 人、渠道数据管理 1 人，为公司编内员工。
1.1.2 项目营销部渠道人员项目营销部设置渠道经理/主管1-2 人、渠道数据专员 1 人，渠道经理/主管为公司编内员工，渠道数据专员为公司外编员工。
根据项目实际情况设置渠道组长和渠道专员若干，渠道组长以公司外编入职（参照置业顾问外编形式执行），渠道专员以劳务派遣编入职。
1.2 各级渠道权责1.2.1 区域渠道负责人岗位职责负责全面统筹区域自渠团队的组建与管理，及时传达公司对渠道团队工作的政策与要求，同步对下属组织进行考核。
组织渠道月度/周度例会及全员培训，例会需对上月/周工作进行总结，并根据月度/周度目标套数及目标来访指标，制定本月/周工作计划，包括大客户圈层计划、人员安排、作战地图及费用预算、问题解决措施、月度/周度人员考核结果等工作。
打造渠道铁军精神，建立明确的共同目标，做好各项渠道工作的专业沉淀，不断提升自身专业水平和管理水平，通过有效的沟通激活团队文化建设，建立良好的渠道工作氛围。
1.2.2 项目渠道经理/主管岗位职责全面统筹所在项目自渠团队一切日常工作，及时传达区域公司对渠道工作的指示，对项目团队进行考核，为项目自渠团队第一责任人。
标准化执行渠道全流程，专注效果管控，关注执行细节，加强工作细节和效果的呈现管理，提高工作效率。
强化团队协作能力，与项目置业顾问团队积极配合，完善导客、接客等环节的客户接待流程，提高客户满意度和项目成交率。
按照渠道销售指标及近期项目节点，制定相应的渠道策略，围绕指标任务落实执行好各项渠道铺排工作，比如：每天在销售中心或外展点集中召开工作早晚会，早会每日上班前10 分钟进行，分配任务与说明要点；晚会每日下班后20 分钟进行，总结当天工作、解决问题、分享经验、需要支持等，结束后向项目营销负责人汇报。
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
商场运营管理完全手册000002)
商场运营管理完全手册中嘉广场营运管理部（初稿）
（一）序言
公司经营管理手册业务管理篇编写主要是为了让目前在营5个项目中层业务管理人员了解其岗位职责，知悉其主要的工作内容、业务制度和流程，统一业务部门的规范化作业，同时加强与其他部门的沟通。
在日常的经营业务管理工作中，相关人员必须遵守此手册的规定。
购物中心的后期营运管理主要包括四个方面：客户服务的优化管理、商场的整体经营管理、整体形象策划推广与促销推广活动、日常的物业服务管理。
营运管理的目的是通过统筹和整合各种营运资源，不断优化业态组合，提高租户质量，以有效最低的成本持续维护、改善商场的购物环境和建筑空间，从而保持购物中心的运营活力,提升项目整体商业价值。
(二)营运部组织架构设置
2.1组织架构
根据购物中心统一管理理念, 招商业务、市场推广、工程物业是购物中
心营运管理中的核心业务部门。
营运部组织架构如下:
2.2 营运管理职能定位
(三)主要岗位工作职责
3.1 营运部主要岗位工作职责
3.1.1 营运总监工作职责
3.1.2营运经理职责
3.1.3 市场推广经理
3.1.4 工程经理工作职责
3.1.5物业经理工作职责
3.2 项目部主要工作职责3.2.1 项目经理工作职责
3.2.2 项目业务经理岗位职责
3.2.3项目工程经理工作职责
3.2.4项目物业经理工作职责
（四）工作标准
4.1项目工作检查标准
4.1.1项目经理工作检查要点
4.1.2 项目业务经理工作检查要点
4.1.3项目工程经理工作检查要点
4.1.4项目物业经理工作检查要点
4.2卖场管理工作标准。
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开发阶段—投前
投前
投资
运营
概念方案
设计
预备会 方案批复 施工准备 开盘前 开盘后 交付前
成本
招采 工程/开发 营销
财务
交付后
客服
城市准入报告审批
土地信息收集
项目初判 市场定位 新进入城市的供方选 择 强排方案编制
强排方案前 已进入城市的 供方选择
初判评审后15天 头脑风暴会
挂牌截止前15天15天 土地评审决策/可研 决策
成立招采管 理组织
摘牌一个月内 编制可研版目 标成本
摘牌后10天 技术管理准备 营销团队建设
摘牌后15天 组织管理准备 市场调研
确定案名
现场准备工作
摘牌后20天 定案优化
摘 牌 后 25 天 货 量量预排 示范区设置建 议 临展选址及方 案执行 地推外展点选 址及方案报批
摘牌后30天 品牌接待点设 置
现场踏勘
概念设计 可研版目标 成本编制 成立招标管理
组织
方案设计
施工图设计
可研版目标成本修正
启动会版目标 成本编制
招采计划制定 招采方案制定
施工前技术、组织、工期、现场准备
二次设计&技术支持
施工图版目标 成本编制
预结版目标 成本编制
招采实施&供方管理
基础施工
工程实现&竣 工验收
成本结算&结算版目标成本编制
编制营销大纲 上报前端融资方案
编制投后版计划 核对可研版货值 收地
提交运营图初稿 预备会货值优化
规划方案 评审
示范区室内硬装方案评审 样板房室内硬装方案评审 完成示范区建筑施工图
完成可研版目 标成本审批
制定招采方案
编制启动会版 目标成本
咨询服务类招标 工程施工类招标 材料设备类招标
监理策划 示范区动工
13
开发阶段—投前
房地产项目资金投入量大、项目周期长，一旦投资难以逆转。 因此，项目获取前的投资决策分析成为整个开发过程中最为基
投 本、最为关键的一项工作、其目的就是通过一系列的调查研究 前 和分析、为企业选择一个最佳的，可行的项目开发方案，提供
依据 这阶段主要的工作是项目研判、项目投资评审与决策
督促合作项目 协议书的签订 合作项目内部 交底
协议签订后一 个月内 跟进对外参股 合作项目经营 目标确定
摘牌后0.7个月 示范区景观概念 方案评审 示范建筑概念方 案评审
摘牌后0.8个月 货量区景观概念 方摘案牌评后审1个月 货量区建筑概念 方案评审 完成详勘报告 示范区室内硬装 概念方案评审 样板房室内硬装 概念方案评审
可研会前 编制投销版计 划
可研决策会前 编制拿地上会 版目标成本
深度可研决策会后 签订投销目标合约书
项目获取
土地评审前 必要的项目现场调 查
挂牌前一个月 现金流测算
挂牌前一周 前端融资立项
挂牌后一周 同行战略合作 洽谈
挂牌前两周 前端融资方案 上报
开发贷方案设 计
摘牌前一周 明确前端融资 责任人 确定前端融资 报告主体
——总裁助理陈从宏
3
寄语
近年来，房地产运营管理的发展可谓日新月 异，运营管理所发挥的价值，已经从过去围 绕项目进度、成本、质量的管控，逐步演变 为企业战略落地的推进器，企业做大做强的 发动机和经营利润的监控者
中梁的运营体系建设，始终坚持以战略为引 领，在充分洞悉行业趋势变化的前提下，通 过苦练内功不断提升标准化运营能力打造， 持续加强横向协同与纵向支持，逐渐走出一 条具有中梁特色的运营管理之道
项目初判
发展工作 例会
头脑风暴
土地评审 决策
签订投前目 标合约书
项目获取
签订投后目标 合约书
运营 开发
设计
成本 /招 采
工程 营销 /客
服
财务
编制投前 版计划
由投资部门主导
编制强排 方案
完成概念 方案设计
概念方案 评审
初勘
示范区概 念策划
示范区景观、 建筑概念方案
评审
详勘
示范区样板房 室内概念方案
评审
检查
开盘前 2个月
销售&回款
交付管理
按揭回款实施/税收动态管理
风险检查&交付准备
开盘后 17个月
交付前 2-6个月
办证 清算管理 客户维护
交付后 9
运营总图（456高周转项目）
时间 阶段
概念方案阶段 （方案前置，策划先行）
拿地前一个月以上
概念1方案
投前阶段一个月
项目2获取
预备会阶段0.6个月
3
投资
当前，公司正处于组织结构调整期，权责划分，制度模块等不断更新和完善，若相关与 本手册存在冲突，请以OA系统中最新的制度，指引及公告为准
由于时间仓促，本手册编写过程中难免存在思虑不周之处，敬请谅解，欢迎大家提出宝 贵意见和建议：jtyy@
主编：陈从宏（助理总裁）
副主编：曹建（副总经理） 王浩（副总经理）
项目获取 概念方案
预备会 方案批复
开工
开盘
竣备
交付
房地产项目运营全 周期中，“开发阶 段”和“业务条线 ”两条主线从始至 终贯穿
投资 运营
土地评审 投前版计划
编制
投后目标合约 书签订
投后版计划 编制
组织预备会
考核计划编制
组织项目启动 会
项目监控
项目后评估
设计 成本 招采 工程
强排方案编制 投前版目标 成本编制
强化横向协调、纵向支持、打造 “4-5-3-3”经营总体框架
坚持高周转，首期6-6.3个月，续 期321，冲 业务条线
公司经营 4大经营核心 5大保障体系 3大信息对称平台 3大激励机制
战略规划 战略规划
8
运营总图（常规项目6个月开盘）P9-10-11
小道至精
坚持高周转，精抓项目开发关键节点，落实“首开6个月，续期321 ，冲刺456”要求，注重工作前置，策划先行，并行交叉，合理调 度开发计划，把控项目动态，形成科学化的项目开发PDCA管控闭 环
展望未来，中梁的运营管理将再接再厉，紧密围绕战略规划，用模式、模型、模板、模块的标准化体系夯实战
略规划基础，指导企业各项经营活动，助理中梁地产到中梁财团的历史性跨越
取得工程证
取得施工证
开盘前2个月
项目经营风险预警 计划实施监督
开盘风险预警 价格核查、货值核查
取得预售证
公区/批量精装室 内硬装方案评审
完成建筑报 批版施工图
完成建筑施 工版施工图
货量区技术支持
开盘
6
封顶风 险预警
设计
完成示范区景 观施工图
成本 /招 采
编制工程管理策划
完成示范区/样板房室内硬装施工图 示范区/样板房室内软装方案评审
16
开发阶段—概念方案
投前 概念方案
投资
运营
设计
预备会
成本
方案批复
招采
施工准备 开盘前 开盘后 交付前
工程/开发
营销
财务
交付后
客服
签订土地成交相关 文书
摘牌后7天内 签订投后项目目 标合约书
摘牌后7天内 参与项目交底会 录入投后版计划 核对科研版货值 发布项目名称
摘牌后0.5个月 完成初勘报告
概念方案评审
销售团队组建、培训
试装
开发贷立项
10
运营总图（456高周转项目）
时间 阶段 投资
运营 开发
3
方案批复阶段0.4个月
方案批复
4
组织召开 预备会
考核/冲刺 版计划上 线&更新
运营图
节点 汇报
核对线上 预备会版
货值
施工准备阶段1个月 项目计划周报
开工
5
项目月度动 态货值盘点
组织项目启动会
取得土地证
取得用地证 取得方案批复
15
开发阶段—概念方案
概念方案设计，是一个将项目开发意图和设计整体构思，以效 果图、概念图等；灵活的表现手法呈现出来的过程，从项目获 取到完成概念方案的一个月时间，称之为概念设计方案阶段
本阶段中，相关条线需遵照地块的经济指标，按照相关规范要 求，在做够容积率的前提下进行地块的整体布局，概念方案需 要细化到物业形态、动线组织、建筑立面、户型设计等各方面
制作三维 影视片
前端融资贷管理
低碳
正展 开放
产品说 明书
示范区开放
客服热线推广会 按揭银行摸底
风险检查
按揭银行合作 协议签订
认筹
开盘 评审
按揭办理 培训
开盘
满意 度回
访
财务
开发贷融资方案审批
签订开发贷融资合同
开发贷放款
11
运营总图（456高周转项目）
时间
阶段 6
投资
开盘后17个月
运营 开发
组织开盘复盘会 人防、消防、规划验收
示范区验收
示范区现 场评审
示范区 后评估
完成启动会版目标成本审批
合约规划
完成施工 图版目标 成本审批
开始 正式 打桩
总包 进场
施工 组织 设计
开始 挖土
垫层施工
施工至±0
工程达到预 售条件
示范区主体 施工完成
完成硬装 软装施工
工程
营销 /客 服
确认精装标 准
股权质押
组织媒 体行活
动
前端融资放款
品牌发 布会
，确保成本不增加、贷值不减少，节点不突破、利润不降低 施工到开盘阶段、把控首期“常态6至6.3个月开盘、冲刺4
个月开盘、5.5个月现金流回正、6个月在投资”，续期间隔 “红线3个月、常态2个月、冲刺1个月”。 最终，形成“首期6至6.3个月、续期321、冲刺456”的项目 开发管理逻辑、通过构建责任矩阵、分级考核、实行公平、 公正、公开的奖惩制度、把控项目动态，完善科学化的 PDCA管控闭环