企业安全文化要素培训

别能力、查清原因、彻底整改
关注下属的安全职责履行——关心、督导
定期评估有感领导效果（自评、群众测评），并加以改进——形成
持续改进机制 。。。。。。
循序渐进 先易后难
做法因人而异，方式多种多样，关键看效果
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管理安全的法宝——安全观察与沟通（六步法）
1、观察——发现安全或者不安全的现象 2. 表扬——营造良好的沟通氛围 3. 讨论——说出你的担心，切入沟通主题
何谓有感领导？-有安全感召力、领导力的领导
安全感召力-
通过言行向员工传递您对安全的信念、决心和热情，能够 感染带动员工参与安全管理，要从关心、爱护员工的健康 角度去体现，而不是考虑自己的前途和考核指标的压力， 也不要抱怨客观条件的限制
安全领导力- 深入基层了解安全管理的真实状况 掌握一些安全技能（审核、沟通、安全标准） 亲自参与安全实践，不断更新了解 清晰的管理思路，把握正确方向
以解决
关注小事件的原
促进观念转变，落实
因，防止发生更
每个人的安全责任，
大的事故
培养抵制违章的自觉
意识
鼓励报告
有感领导、全
事件
员参与和属地
管理
定期进行安全 评估并持续改 进
过程管理
持续强化 安全培训
提高员工的风 险识别和控制
能力
使更多的人成为义务安全 员，让违章和隐患无处藏
身
行为安全审 核
作业前的安全 分析
应有防雨措施（顶盖） 缺危险标识
配电箱应上锁 配电箱应接地
配电箱应距离地面0.6－1.5米
规范的做法总隔离开关
分路隔离开关 断路器
配电箱应具备电源总 隔离开关.分路隔离开 关.断路器插座应按规 定的位置紧固在绝缘 板上，不得歪斜和松 动。
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规范的做法
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观察哪些方面？
死亡 损工伤害
果 (善后)
限工医疗 急救事件
不安全行为 不安全状况 危害和风险
因 (管理)
现在的关注点
我们经常强调安全管理必须关口前移、重心下移，既关注结果，更关注过程，但实际上 我们既没有树立这样的理念，也没有手段，更没有落实
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“过程管理”管什么？
一切皆有可能
或者, 头碰到设备，死亡 或者, 滑倒摔断胳膊
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什么是安全文化？
安全文化——是企业内员工共同形成的安全价值观和行为规范的一种形态，它是企业的
内在特质，又能够被感知。它囊括了企业安全管理的整个体系，不能片面地理解为仅仅是安全 宣传或者开展一些安全活动。
安全文化存在于每个企业——只要企业内存在安全管理行为，就存在安全文化，只不
过是先进或者落后的问题。
有感领导成为习惯
有感领导逐渐形成氛围
员工踊跃参与安全活动
领导和员工都意识到安全 主动纠正他人违章
是自己的责任而不是负担 注重团队安全和荣誉
全员安全技能大幅提高 丰富的激励手段
自觉遵章守纪
关注工作之外安全
正向激励是主要管理手段 自我持续改进机制
自我持续改进机制
安全长效机制的特征：“我要安全”的意识，“我会 安全”的能力，健全完善的制度，持续改进的机制
需要检测而未检测，如：气体检测仪、特种设备
与设计不符，如：随意的变更
对于怀疑但不熟悉的工艺设
安装、施工的质量不符合要求
备, 以请教的方式切入，从 对方的回答与说明当中寻找
跑冒滴漏、腐蚀老化、挤压变形等 问题 (可以参考操作规程,标
准操作条件与操作极限等)。
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在没有成为隐患或者发生 事故之前就控制好风险
。。。。。。。更多的方法需要我们创新
但是，一切都是围绕提高全员的自觉意识和安全能力，而不是仅仅依靠监督
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为什么要培育安全文化？之四
——安全文化是对HSE体系的充实发展和持续改进， 最终形成HSE文化
HSE体系
•要素管理 •基于风险的管理 •完善的制度 •持续改进机制 •刚性管理方式
及时并且亲自表扬奖励对安全（HSE）有贡献的员工——强化荣誉感、自豪
感
不抱怨不气馁，任何时候都展现对安全工作的决心和信心
把握安全拥有明天，亲自培训员工——自己学习同时
指导他人的过程、督促自己带头做
亲自调查事故——树立“事故是资源”的观念，提高自己的风险识
需要通过安全文化建 设，提高每个人的自 觉意识，落实每个人 的安全责任，从而形 成安全生产长效机制
时间
安全文化建设 （自我约束、自主 管理、以人为导向 的安全管理机制）
零目标仅仅依靠技术或者严格的安全监督是不可能实现的
只有每个人都有强烈的安全意识、正确的安全观念和良好的安全行为
习惯，安全零目标才可能实现。
因此，不要刻意为了安全文化而去做事情 而是，坚持做好每一件事情, 安全文化自然形成 ！
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为什么要培育安全文化？之一
传统的安全管理方式
安全文化是安全管理发展的必
（注重技术的投入和改善）
然趋势，是建立安全生产长效 机制的重要抓手
HSE管理体系的管理阶段（重
视系统化的管理）
安全业绩很难再继续提升
变更记录; 培训演练记录;安全许可证等 务必观察清楚，避免误会 以安全的方式接近沟通对象
不要视若无睹地 走开，否则会给 员工留下默许的 印象
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MI/QA
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观察哪些方面？
3、个人防护
头部、面部、手、足、眼、耳的个人护品 呼吸器、通风设施 防坠落装置（全身式安全带） 防触电护具 受限空间救援装备 特殊护具（如：防酸碱服等）
转变观念 培养习惯 提高能力
经 验
观 察
安 全
事 件
审 核
以 人
分 沟分调定为 享 通析查级本
高危作业 属地管理
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安全文化的架构模型
在有感领导与全员参与的相互作用和推动下，行为安全、系统安全、 工艺安全三个子系统构成的整个安全管理体系得以实现高效运作 把握安全拥有明天（）
企业领导管理安全的重要形式——有感领导
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观察哪些方面？
2、工作位置、 姿势
可能滑倒、跌倒、绊倒；
可能被工具设备撞击、碾压、绞缠、挤、砸、刺，等等
可能坠落 可能触电，接触高温高压
？岗位危害识别充分吗？
可能接触或吸入有毒有害介质
有控制措施吗？
别扭和不安全的工作姿势
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看到类似的现象就是沟通的机会，高危作业？培训？风险识别？
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安全文化的四个阶段及其特征
本能阶段
严格监督阶段
自主管理阶段
团队管理阶段
仅仅依靠人的本能 缺乏系统的安全规章 安全组织机构不健全 安全是安全人员的事 领导层不直接管理安全
认为事故是难免的 员工害怕安全人员 处罚是主要的管理手段 通过严格监督控制事故 直线领导不直接管安全
相信事故是可以预防的
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不规范的作业环境
没有防护，也没有进 行隔离和标识 •没有进行隔离和标识 把握安全拥有明天（）
规范的管理
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现场没孔有、进坑行、隔洞离设和置标了识孔盖或 进行隔离和标识
不规范的挖掘作业
车辆和坑边距离 太近
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没有进行隔离和 标识
标准的挖掘作业现场
4. 启发——探讨更安全的做法 5. 感谢——取得改正的承诺 6、跟踪——确认整改，展现对安全的执着
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观察哪些方面？
1、员工的行为及反应
安全和不安全的行为； 员工的反应——指引沟通方向 举例：
•停止工作或改变工作方式(注意现场遗留的工用具, 已经打开的人孔, 脚手架等)——清楚程序，但可能是违章操作，关注点是责任制落实 •没有反应——不清楚程序，没有经过培训，关注点是培训
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PDCA循环 制度管理向文化管理
安全文化
•要素管理 •基于风险的管理 •完善的制度 •持续改进机制 •系统的工艺安全管理 •丰富而且人性化的管 理手段 •注重自主和团队氛围 的培养
严格监督向自主、团队管理
具有普适性的安全文化推进途径
一个核心
二个推动
三条主线
四点切入
五种工具
安全培训 制度规范
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为什么要培育安全文化？之二
——彻底解决员工安全意识问题，植入安全基因，使安 全成为每个人的本能
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悟性本能
4
自愿奉献（道德层面）
3
自律
强制
自然本能
安全带文化的形成过程
为什么要培育安全文化？之三
——通过安全文化真正实现安全的过程管理
•冰山理论
以往的关注点
注意：不一定是员工的问题，而很可能是管理问题
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面部防护？不安全行为？
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正确的做法
个人防护和操作均符合要求
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观察哪些方面？
4、工具、设备的完整性
不适合该作业
未正确使用
安全环保职防设施缺失、未运行、不正常
工艺、工具、设备本身不安全或者异常，如：超负荷、参数异 常、安全附件（检测、报警）缺失损坏