战略三部曲之三 战略过程(1)
三步走战略内容
三步走战略内容三步走战略是一种管理和发展战略，它由美国管理学家麦肯锡提出。
这种战略是指企业在发展过程中，需要先进行市场调查和分析，确定市场需求和竞争对手的情况，然后制定相应的市场营销策略，最后通过不断创新和改进来实现企业的长期成功。
下面将详细介绍三步走战略的内容。
第一步：市场调查和分析在制定任何商业计划之前，首先需要进行市场调查和分析。
这个过程包括以下几个方面：1. 确定产品或服务的目标市场企业需要确定自己要销售什么样的产品或服务，并确定目标客户群体。
这可以通过研究消费者行为、竞争对手、市场趋势等来实现。
2. 分析竞争对手了解竞争对手的产品、价格、销售渠道等信息可以帮助企业更好地了解自己所处的市场环境，并制定相应的策略。
3. 确定目标客户需求了解目标客户的需求可以帮助企业开发出更具吸引力的产品或服务，并制定更有效的营销策略。
4. 研究市场趋势了解市场趋势可以帮助企业预测未来的市场变化，并制定相应的战略。
第二步：制定市场营销策略在进行了充分的市场调查和分析之后，企业需要制定相应的市场营销策略。
这个过程包括以下几个方面：1. 定位产品或服务企业需要确定自己的产品或服务在目标市场中的定位，以便更好地满足客户需求。
2. 制定产品或服务的价格策略企业需要根据自己所处的市场环境和目标客户需求，制定合理的产品或服务价格。
3. 制定营销渠道策略企业需要确定销售渠道，如直接销售、经销商、在线商店等，并选择适当的推广方式，如广告、促销活动等。
4. 制定品牌战略品牌是企业在市场上建立声誉和信任度的重要工具。
因此，企业需要制定相应的品牌战略，以提高品牌知名度和影响力。
第三步：不断创新和改进企业需要不断创新和改进自己的产品或服务，以适应市场的变化和客户需求的变化。
这个过程包括以下几个方面：1. 不断改进产品或服务企业需要不断改进自己的产品或服务，以提高其质量和性能，并满足客户需求。
2. 推出新产品或服务企业需要不断推出新产品或服务，以满足客户需求并扩大市场份额。
战略规划三部曲
战略规划三部曲一、战略规划概述战略规划是组织或者企业制定长期发展目标和相应战略的过程。
它是一个系统性的过程，涉及到分析内外环境、定义愿景和使命、制定战略目标、制定战略计划以及实施和监控等多个阶段。
本文将详细介绍战略规划的三个关键部曲：环境分析、战略制定和战略实施。
二、环境分析环境分析是战略规划的第一个关键步骤。
它涉及到对内外环境的全面评估，以了解组织所处的竞争环境和机会威胁。
在环境分析阶段，可以采用SWOT分析法，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估。
此外，还可以运用PESTEL分析法，对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析。
通过环境分析，可以为后续的战略制定提供重要的参考依据。
三、战略制定战略制定是战略规划的核心部份。
在这个阶段，组织需要明确其愿景和使命，并制定长期战略目标。
愿景是组织未来的理想状态，使命是组织为实现愿景所承担的责任和使命。
在制定战略目标时，应该考虑到组织的核心竞争力和市场需求，确保目标的可行性和可衡量性。
此外，还需要确定战略的类型，如市场扩张、产品创新、成本率先等。
最后，制定战略计划，明确实施战略所需的具体步骤和资源。
四、战略实施战略实施是战略规划的最后一个关键步骤。
在这个阶段，组织需要将制定的战略转化为具体的行动计划，并分配资源进行实施。
战略实施需要考虑到组织的能力和资源，确保实施的可行性和有效性。
同时，还需要建立有效的组织结构和管理体系，确保战略的顺利实施。
在实施过程中，应该进行监控和评估，及时调整战略，以适应环境的变化。
五、总结战略规划是组织或者企业长期发展的重要工具，通过环境分析、战略制定和战略实施三个关键部曲，可以匡助组织明确发展方向、制定战略目标，并将其转化为具体的行动计划。
在实施过程中，要时刻关注环境的变化，及时调整战略，以保持竞争优势。
通过科学的战略规划，组织可以更好地应对市场竞争，实现可持续发展。
战略三部曲之三 战略过程(1)
阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）
学派应用方法和范围
动态能力分析 资源型理论分析 软技能（情境分析或利益相关方分析）
结构主义分析 混沌和变革理论
体制理论分析 内部创业（风险投资分析）
变革性理论分析 协商理论
战略应变分析
学派融合
设计学派 + 学习学派 文化学派 + 学习学派 规划学派 + 学习学派/权力学派 认知学派 + 文化学派 学习学派 + 环境学派 环境学派 + 权力学派 / 认知学派 环境学派 + 创业学派 结构学派 + 创业学派 权力学派 + 定位学派 定位学派 + 权力学派
所有问题交由战略的制订负责人准备是战略讨论会取得 成功的关键，但要给战略的执行者以充分的自由度
在战略确定后，要立即跟进战略的研发、营运、财务计 划和控制、检查、反馈、激励计划，以推动执行
第四章：战略分析 - 基本学派
战略分析
迈克尔.波特 一般战略
价值链战略
一般行业环境
杰伊.B.巴尼 资源优势竞争
成本领先战略/差异化战略/目标集聚战略 （合力泰）
具有价值但不稀缺的资源和能力是企业竞争均 势的来源，只有具有稀缺性的资源和能力才是
取得竞争优势的来源之一。
模仿对于了解企业能否利用资源和能力获得持 续性竞争优势至关重要；模仿至少有二种重要
的形式：复制和替代。
组织问题 管理挑战
组织方式和结构是否有助于企业充分利用自己 的资源、能力和可模仿性的竞争潜力？
阅读材料：《变革战略》（詹姆斯.布莱恩。奎因）
保持主动性
一个有效战略应该能够保持组织的行动自由并 巩固组点和时 间集中组织的优势资源以致胜
邓小平关于对外开放的战略三部曲
作者： 李泓
作者机构： 北京师范大学法政所，北京100875
出版物刊名： 胜利油田党校学报
页码： 14-16页
主题词： 邓小平 对外开放 资本主义经济制度 创新精神 科学技术
摘要：邓小平是以全球化视野来看中国对外开放的。
他认为中国对外开放必然是中国与世界在政治、经济、文化等各个领域的网络式互动的历史过程。
这历史过程实质上形成了中国对外开放的战略三部曲：(1)批判继承，吐故纳新：吸收人类社会特别是资本主义社会创造的一切优秀文明成果；(2)以我为主，开拓创新：以独立自主、自力更生为立足点，增强自主创新能力，加速实现社会主义现代化；(3)融入世界．造福人类：“引进来”的同时，“走出去”，壮大自己，推动世界历史发展进程。
战略规划三部曲
战略规划三部曲战略规划是指组织在特定的时间范围内，根据内外部环境的分析和评估，制定出一系列目标、战略和行动计划的过程。
它对于组织的发展和长期成功至关重要。
战略规划需要经历三个关键步骤，被称为战略规划的三部曲。
这三个步骤分别是：环境分析、战略制定和战略执行。
一、环境分析环境分析是战略规划的第一步，也是非常关键的一步。
通过环境分析，组织可以了解内外部环境的现状和趋势，从而为后续的战略制定提供依据。
环境分析包括以下几个方面：1. 内部环境分析：通过对组织内部资源、能力和优势的评估，了解组织的核心竞争力和短板，为制定战略提供基础。
2. 外部环境分析：通过对行业、市场、竞争对手、政策等因素的研究，了解外部环境的机会和威胁，为制定战略提供依据。
3. SWOT分析：结合内外部环境的分析结果，进行SWOT分析，即评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
这有助于组织确定战略目标和制定相应的战略。
二、战略制定战略制定是战略规划的第二步，它基于环境分析的结果，确定组织的长期目标和战略方向。
在战略制定阶段，需要进行以下几个步骤：1. 确定战略目标：根据环境分析的结果，确定组织的长期目标。
目标应该具有可行性和具体性，同时与组织的使命和愿景相一致。
2. 制定战略选项：根据战略目标，制定一系列可行的战略选项。
这些选项应该考虑到组织的资源、能力和市场需求等因素。
3. 评估战略选项：对制定的战略选项进行评估，包括风险评估、成本效益分析等。
评估的结果将有助于选择最佳的战略方案。
4. 确定战略方案：根据评估结果，确定最佳的战略方案。
战略方案应该具有可行性、可操作性和可持续性。
三、战略执行战略执行是战略规划的最后一步，也是最为关键的一步。
战略规划惟独在有效的执行下才干实现预期的效果。
在战略执行阶段，需要注意以下几个方面：1. 组织资源配置：根据战略方案，合理配置组织的资源，包括人力、财力、物力等，以支持战略的实施。
2. 设定绩效指标：制定明确的绩效指标，用于衡量战略执行的效果。
战略规划三部曲
战略规划三部曲一、战略规划概述战略规划是指组织或企业为实现其长期目标而制定的一系列行动计划和决策。
它是一个系统性的过程，涉及对内外环境的分析、目标的设定、战略选择、资源配置和实施等多个方面。
战略规划的目的是为了确保组织或企业能够在不断变化的市场环境中保持竞争优势并实现可持续发展。
二、战略规划的三个步骤1. 环境分析环境分析是战略规划的第一步，它涉及对内外环境的全面评估。
在内部环境分析中，需要考虑组织的资源、能力、文化等因素，以确定组织的优势和劣势。
在外部环境分析中，需要考虑行业竞争、市场趋势、政策法规等因素，以确定机会和威胁。
通过对环境的分析，可以为后续的战略选择提供基础。
2. 目标设定目标设定是战略规划的第二步，它需要明确组织或企业的长期目标。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的使命和价值观相一致。
在设定目标时，需要考虑内外环境的因素，以确保目标的可行性和适应性。
同时，目标应该具有挑战性，能够激励组织成员的积极性和创造力。
3. 战略选择战略选择是战略规划的第三步，它涉及到确定组织或企业实现目标的具体战略方向。
在战略选择过程中，需要考虑组织的资源、能力、竞争优势等因素，以及市场的需求和趋势。
常用的战略选择方法包括SWOT分析、五力模型分析等。
通过战略选择，可以为后续的资源配置和实施提供指导。
三、战略规划的重要性1. 指导组织发展战略规划可以为组织或企业提供明确的发展方向和目标，使其能够有序地进行资源配置和实施。
它可以帮助组织避免盲目行动和短期行为，从而确保长期发展的可持续性。
2. 提高竞争力通过战略规划，组织或企业可以对内外环境进行全面分析，找到自身的优势和劣势，并确定适应市场需求的战略方向。
这将使组织能够在激烈的竞争中保持竞争优势，提高市场份额和盈利能力。
3. 优化资源配置战略规划可以帮助组织或企业合理配置资源，避免资源的浪费和重复利用。
通过对资源的有效利用，组织可以降低成本、提高效率，从而提升综合竞争力。
战略规划三部曲
战略规划三部曲一、背景介绍战略规划是组织在追求长期目标时所采取的行动计划和决策过程。
它是为了使组织能够应对外部环境的变化、实现竞争优势和持续发展而制定的。
本文将介绍战略规划的三个重要步骤，即战略分析、战略制定和战略实施。
二、战略分析战略分析是战略规划的第一步，它旨在对组织内外的环境进行全面评估和分析。
在战略分析阶段，需要进行以下工作：1. 内外部环境分析：对组织内外部环境进行综合分析，包括市场、竞争对手、政府政策等因素。
通过了解环境变化的趋势和影响，可以为后续的战略制定提供依据。
2. SWOT分析：对组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估。
通过分析内外部环境的优势和劣势，以及机会和威胁，可以确定组织的核心竞争力和战略方向。
3. 目标设定：根据对环境的分析和SWOT分析的结果，设定组织的长期战略目标。
目标应该具有可衡量性、可实现性和与组织使命和愿景相一致。
三、战略制定战略制定是在战略分析的基础上，制定组织的战略方向和行动计划。
在战略制定阶段，需要进行以下工作：1. 确定战略定位：根据战略分析的结果，确定组织在市场中的定位和竞争策略。
战略定位应该与组织的核心竞争力相匹配，并能够满足市场需求。
2. 制定战略目标：根据战略分析的结果和战略定位，制定组织的中期和短期战略目标。
目标应该具有可衡量性、可实现性和与长期战略目标相一致。
3. 制定行动计划：根据战略目标，制定具体的行动计划。
行动计划应该明确指定责任人、时间表和资源需求，以确保战略能够有效实施。
四、战略实施战略实施是将战略转化为实际行动的过程。
在战略实施阶段，需要进行以下工作：1. 组织架构调整：根据战略目标和行动计划，对组织的架构进行调整。
这可能涉及到部门重组、人员调配等措施，以确保组织能够有效地实施战略。
2. 资源配置：根据行动计划，合理配置资源，包括人力资源、财务资源等。
资源配置应该符合组织的战略目标和优先级。
3. 绩效评估：建立绩效评估机制，监测战略实施的进展和结果。
战略规划三部曲
战略规划三部曲战略规划是指组织在特定的时间范围内，根据内外部环境的分析和评估，制定出一系列目标、战略和行动计划的过程。
它对于组织的发展和长期成功至关重要。
战略规划需要经历三个关键步骤，被称为战略规划的三部曲。
这三个步骤分别是：环境分析、战略制定和战略执行。
一、环境分析环境分析是战略规划的第一步，也是非常关键的一步。
通过环境分析，组织可以了解内外部环境的现状和趋势，从而为后续的战略制定提供依据。
环境分析包括以下几个方面：1. 内部环境分析：通过对组织内部资源、能力和优势的评估，了解组织的核心竞争力和短板，为制定战略提供基础。
2. 外部环境分析：通过对行业、市场、竞争对手、政策等因素的研究，了解外部环境的机会和威胁，为制定战略提供依据。
3. SWOT分析：结合内外部环境的分析结果，进行SWOT分析，即评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
这有助于组织确定战略目标和制定相应的战略。
二、战略制定战略制定是战略规划的第二步，它基于环境分析的结果，确定组织的长期目标和战略方向。
在战略制定阶段，需要进行以下几个步骤：1. 确定战略目标：根据环境分析的结果，确定组织的长期目标。
目标应该具有可行性和具体性，同时与组织的使命和愿景相一致。
2. 制定战略选项：根据战略目标，制定一系列可行的战略选项。
这些选项应该考虑到组织的资源、能力和市场需求等因素。
3. 评估战略选项：对制定的战略选项进行评估，包括风险评估、成本效益分析等。
评估的结果将有助于选择最佳的战略方案。
4. 确定战略方案：根据评估结果，确定最佳的战略方案。
战略方案应该具有可行性、可操作性和可持续性。
三、战略执行战略执行是战略规划的最后一步，也是最为关键的一步。
战略规划只有在有效的执行下才能实现预期的效果。
在战略执行阶段，需要注意以下几个方面：1. 组织资源配置：根据战略方案，合理配置组织的资源，包括人力、财力、物力等，以支持战略的实施。
2. 设定绩效指标：制定明确的绩效指标，用于衡量战略执行的效果。
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阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）
学派应用方法和范围
动态能力分析 资源型理论分析 软技能（情境分析或利益相关方分析）
结构主义分析 混沌和变革理论
体制理论分析 内部创业（风险投资分析）
变革性理论分析 协商理论
战略应变分析
学派融合
设计学派 + 学习学派 文化学派 + 学习学派 规划学派 + 学习学派/权力学派 认知学派 + 文化学派 学习学派 + 环境学派 环境学派 + 权力学派 / 认知学派 环境学派 + 创业学派 结构学派 + 创业学派 权力学派 + 定位学派 定位学派 + 权力学派
学派
设计学派 计划学派 定位学派 创业学派 认知学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派
走向极端的不合逻辑的表现
过于僵化 遵从惯例 不思进取 偶像崇拜 痴迷幻想 漫无目的 阴谋权术 行为怪癖 消极遵从 退化保守
第二章：战略家
狭义
战略家
广义
共同特点
总经理
任何一个掌控关键行动计划的负责人
综合系统评估
确定机会与资 源的最佳组合
选择产品与市场 经营战略
企业资源 （扩大或限制机会、 识别优势与劣势、 增强能力的计划）
阅读材料：《评价业务战略》（理查德.R.鲁梅尔特）
一致性
战略不得包含互相冲突的 目标和政策
战略评价的 一般原则
协调性 优势性
战略必须同时对外部环境和内部关键 变化做出一致的适应性相应
阅读材料：《企业战略定义》（肯尼斯.R.安德鲁斯）
战略制订 （确定目标）
1、确认机会与风险； 2、确定企业的原材 料、财务与管理资源； 3、高管个人的价值 观与抱负； 4、对社会非经济性 责任的认识；
公司战略
限定企业及 其业务范围 的各种目标 和政策模式
企业战略机会与资源的联系
战略实施 （获得结果）
战略即定位 战略即视角 战略的对象
战略必须先制订，后实施
战略的目的必须基于目的而精心设计
战略是一组成功行动所构成的行动模式-紧急应变战略
战略就是在外部市场环境中的“寻租”定位 。 战略不仅包含应对与外部环境的定位，还包括组织内部
某种固定的价值观 一个人眼中的战略在另一个人看起来却是战术，何谓战
略性取决于你的定位。
战略必须有助于企业在既定的活动领 域内创造和维持竞争优势
可行性
战略既不能过度使用现有资源，也不 能产生无法解决的次生问题。
阅读材料：《评价业务战略》（理查德.R.鲁梅尔特）
任务 价值问题 价值限制 成功指标 基本战略任务 战略表达方式 基本分析方法
一般战略与竞争战略的对比一般战略Fra bibliotek竞争战略
社会价值
企业价值
所有问题交由战略的制订负责人准备是战略讨论会取得 成功的关键，但要给战略的执行者以充分的自由度
在战略确定后，要立即跟进战略的研发、营运、财务计 划和控制、检查、反馈、激励计划，以推动执行
第四章：战略分析 - 基本学派
战略分析
迈克尔.波特 一般战略
价值链战略
一般行业环境
杰伊.B.巴尼 资源优势竞争
成本领先战略/差异化战略/目标集聚战略 （合力泰）
价值链配合的战略群组 （小米？）
细分市场环境竞争/成熟市场环境竞争 （华为）
“有价值、不可模仿、稀缺和不可替代” （茅台酒）
阅读材料：《从企业内部寻找竞争优势》（杰伊.B.巴尼）
价值问题
企业资源和能力是否可以帮助企业利用机会并 减少威胁，从而增加价值？
企业内部 竞争资源能力
稀缺性问题 可模仿性问题
战略本质是人们头脑里的一个概念，所以我们必须了解 对它的认识——我们的认知过程。
—— 约瑟夫.兰佩尔 / 亨利.明茨伯格
管理者对被领导者的四个境界：
太上： 不知有之； 其次： 亲而誉之； 其次： 畏之； 其次： 侮之；
——引自 老子《道德经》
——彼得.M.圣吉《领导者的新任务：创建学习型组织》
2、竞争对手对你的“潜在利益”了解越少，竞争对手的优势就越小。缺乏参 照物，会使竞争对手进退失据。
3、如果你希望取得谈判优势，那么了解竞争对手的个性、态度、动机和习惯 行为就绝对必要。
4、在不引起情绪反应的前提下，你的需求越武断随意，你的相对竞争地位就 越有利。
5、你看上去越不武断随意，你实际上就越武断随意。
新 产 品
市场开发战略
多元化战略
现 市场渗透战略
有 产 品
现有产品
产品开发战略
新产品
阐述一项既定产品的竞争战略
阅读材料：《战略定位指南》（亨利.明茨伯格）
疗师
中层管理者在高层领导与基层员 工之间保持平衡，是实现企业战
略连续性的关键通路
第三章： 战略制订
战略最终需要在外部环境和内部能力之间实现平衡
战略制订和战略实施之间存在显著差异
战略制订
组织架构应该服从于战略；管理应该服从于经营
战略的制订方法需要得到最高层的指示； 战略意图则必须获得最高层授权。
战略目标可以指引方向，但不能作为行动路线图。
1、组织架构与关系； 劳动分工； 协调各自责任； 信息系统；
2、组织过程与行为； 标准与衡量； 动机与激励制度； 控制系统； 管理人员的招聘与发展
3、高层领导与战略层面、 组织层面、个人层面
阅读材料：《企业战略定义》（肯尼斯.R.安德鲁斯）
战略机会与资源的匹配
环境条件与趋势
独特能力的分析
机会与风险评估 （识别、调查、风 险评价）
安全性
一个有效战略能够巩固和扩大组织的资源基 础和全部关键营运节点。
阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）
学派
设计学派 计划学派 定位学派 创业学派 认知学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派
核心观点
战略形成是一个构思过程。 战略形成是一个程序化过程。 战略形成是一个分析过程。 战略形成是一个构筑愿景的过程。 战略学派是一个心智过过程。 战略形成是一个自发过程。 战略形成是一个协商过程。 战略形成是一个集体思维过程。 战略形成是一个适应性过程。 战略形成是一个变革过程。
主题图：战略、力量、情境
战略+战略家
战略 制订
战略 分析
战略 形成
战略 变革
力量
组织
合作
价值 观
认知
技术
全球 化
初创 成熟 专家 创新 多元化
情境
第一章：战略概述
战略这个概 念本身的根 源偏偏不在 于变化而是 稳定——既 定的计划和 现有的模式。
战略即规划 战略即模式
什么是战略
战略的不同定义 之间存在互补或 互相取代的关系， 将视情境的不同 而起作用，增加 了战略思考的维 度。
追求变革的微弱信号
阅读材料：《战略规划的真正价值》（莎拉.卡普兰）
战略评审会
谁参加 在哪里开 讨论什么 怎么开 如何准备 如何跟进
公司CEO和事业部长，最多3-7名有决策权的人参加
在战略相关的事业部或公司开
会议的内容要集中在长期的趋势、机会、挑战和决策， 而不是近期的财务目标
无拘束的讨论形式，先是战略的执行者发言，最后是战 略的决策者总结。
列小规模的变革，来提高组织效能
企业的能力发展和承诺只是获得成功的必要条 件，但不是充分条件；只有企业独特的资源和
知识，才可能获得持久的竞争优势。
战略家的五项法则
阅读材料：《操纵竞争》（布鲁斯.亨德森）
1、必须清楚地了解竞争对手在与己交锋中的“潜在利益”。不是己方的得失 限制了对手与你妥协的能力，而是竞争对手自己的能力决定了是否妥协。
阅读材料：《通用战略》（亨利.明茨伯格）
战略类型组合
定位核心业务 识别核心业务 阐明核心业务 拓展核心业务 重构核心业务
运营阶段定位/功能区定位 差异化战略/市场边界范围战略
市场渗透战略/ 链式整合/多元化/进入与控制/撤退战略 重新定义业务/重新整合业务/核心重置
阅读材料：《通用战略》（亨利.明茨伯格）
稀缺性价值可能受到模仿和替代的威胁，替 代威胁取决于各种为了超越先发 优势而导
致既有地位和市场机会之间的不匹配。
稀缺性价值资源的独占优势取决于所有权和 控制权之间的差距，这种差距通常为非所有
者的自利行为提供了空间。
懈怠
懈怠是衡量组织已经实现的稀缺性价值与可 能实现的稀缺性价值之间差距的指标，是实
现可持续性竞争优势的最后一个威胁
作为教师的领导者
作为管家的领导者
阅读材料：《礼赞中层管理者》（阮贵辉）
创业者
中层管理者在推动企业创新 方面比高层管理者更有效
企业中层 管理者
沟通者
治疗师 走钢丝的
艺术家
中层管理者是企业战略规划实践 的关键节点，是一线员工的代表，
有极大非正式影响力
企业的变革会造成员工的恐慌， 而中层管理者就是这种恐慌的治
有趣
工匠型 有责任心
明智 仁慈 直率 思想开放 现实 值得信赖 通情达理 诚实 和蔼可亲
技术专家型 保守
有条不紊 率真 沉着 理性
善于分析 坚定
一丝不苟 专注 严肃
阅读材料：《领导者的新任务：创建学习型组织》 （彼得.M.圣吉）
新工作
组织适应性学习 组织创造性学习
领导者
作为组织设计师的领导者
新角色
工匠型 管理者
艺术家型管理者给公司提供 愿景但可能伴随迷茫
工匠型管理者给企业带来人 性化的管理和员工忠诚
团队合作与 管理者类型
创业初期的艺术家型管理+ 企业成长期的工匠型管理