中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦
我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例
《我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例》1. 引言在当今全球化的经济环境下，我国企业海外并购已成为一种常见的发展策略。
然而，并购过程中涉及的知识产权交易却是一个极具挑战性的领域。
本文将就我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例展开探讨，并分析其原因及教训。
2. 案例分析2.1 案例一：某国企企业收购设备公司失败案例近年来，某我国国有企业企图通过收购一家欧洲设备公司来获取其核心专利和技术。
然而，收购过程中因对目标公司的知识产权情况了解不足，企业在并购后遇到了一系列专利侵权纠纷，导致收购失败并遭受巨大损失。
2.2 案例二：某私企在海外投资合资项目专利侵权案例另一家私营企业在海外投资合资项目时，由于未能充分了解合作伙伴的知识产权状况，导致在项目开发过程中出现专利侵权纠纷，最终导致项目失败并承担了巨额赔偿。
3. 分析原因3.1 知识产权尽调不足在上述案例中，我国企业在海外并购或投资时，往往对目标公司或合作伙伴的知识产权状况了解不足，未能进行充分的尽调，导致后续出现专利侵权等问题。
3.2 文化差异和法律规定在海外并购过程中，我国企业常常面临着文化差异和法律规定的挑战，特别是知识产权领域的法律规定和保护机制往往与国内不同，企业未能及时有效的适应和应对。
4. 教训与启示4.1 重视知识产权尽调企业在海外并购中应该重视知识产权的尽调工作，充分了解目标公司或合作伙伴的知识产权状况，从而避免因为专利侵权等问题导致并购失败。
4.2 加强文化与法律规定的学习和适应在海外并购过程中，企业要加强对目标国家的文化和法律规定的学习和适应，特别是知识产权方面的法律规定，以便更好地保护自己的知识产权，同时避免侵权行为。
5. 个人观点与总结就我个人而言，我认为我国企业在海外并购中的知识产权交易需要更加慎重和深入地进行准备和尽调工作。
企业需要更多地学习和适应目标国家的文化和法律规定，以便更好地保护自己的知识产权，最终取得成功。
6. 结语通过本文的案例分析和教训总结，相信读者对我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例有了更深入的了解。
中国企业并购失败案例
中国企业并购失败案例中国企业并购在过去几年中呈现出快速增长的趋势，然而，并购过程中的失败案例也时有发生。
本文将从几个典型案例出发，分析中国企业并购失败的原因，并探讨如何避免类似的风险。
首先，我们来看一家中国知名互联网公司在并购一家外国游戏公司时的失败案例。
该互联网公司在并购过程中未能充分了解目标公司的商业模式和市场情况，导致并购后两家公司难以整合，最终导致了重大亏损。
这一案例揭示了企业在并购前应该进行充分的尽职调查，了解目标公司的经营状况和市场前景，避免盲目并购所带来的风险。
其次，我们可以看到一些中国企业在海外并购中因文化差异而遭遇困难的案例。
一家中国制造业企业在收购一家欧洲公司后，由于双方文化差异和管理方式不同，导致了员工流失和生产效率下降，最终并购失败。
这个案例告诉我们，企业在海外并购时，除了要关注财务状况和市场前景，还需要重视文化差异和管理方式的整合，避免因此带来的问题。
另外，还有一些中国企业在并购过程中由于资金链断裂而导致失败的案例。
一家中国房地产企业在并购一家地产项目时，由于未能及时筹集到足够的资金，导致了并购计划的失败。
这个案例提醒我们，企业在并购前要充分评估自身的资金状况，确保有足够的资金支持并购计划，避免因资金问题而导致的失败。
综上所述，中国企业在并购过程中存在着各种各样的失败案例，这些案例都给我们提出了警示和启示。
企业在并购前要进行充分的尽职调查，了解目标公司的商业模式和市场情况；在海外并购时要重视文化差异和管理方式的整合；并且要充分评估自身的资金状况，确保有足够的资金支持并购计划。
只有这样，才能避免并购过程中可能出现的各种风险，确保并购的顺利进行和成功实施。
中国企业并购失败案例
中国企业并购失败案例
在当今全球化的商业环境中，企业并购已成为企业发展战略中的重要一环。
然而，并购并非一帆风顺，也存在着许多失败的案例。
本文将结合具体案例，分析中国企业并购失败的原因，并探讨如何避免这些失败。
首先，中国企业在并购过程中往往缺乏全面的尽职调查。
一些企业在进行并购时，只重视目标企业的财务状况，而忽视了目标企业的市场地位、管理团队、品牌价值等非财务因素。
例如，某中国企业在并购一家国外公司时，只关注了对方的财务报表，却没有考虑到对方的产品在国际市场上的竞争力，导致并购后无法实现预期的业绩增长。
其次，中国企业在并购中经常忽视文化差异带来的影响。
在进行跨国并购时，
文化差异往往是一个被低估的因素。
一些中国企业在并购国外企业时，未能充分了解对方的企业文化和员工习惯，导致管理层和员工之间的沟通困难，影响了企业的整体运营。
比如，某中国企业在并购一家欧洲企业后，由于未能适应对方的工作方式和价值观，导致了员工流失和管理混乱的局面。
此外，中国企业在并购后整合不当也是导致失败的重要原因之一。
一些企业在
并购后，未能有效整合目标企业的资源和人才，导致了业务重叠、资源浪费等问题。
例如，某中国企业在并购后，未能及时整合对方的销售团队和渠道资源，导致了销售效率的下降，最终影响了业绩的增长。
综上所述，中国企业在进行并购时需要重视全面的尽职调查，充分考虑文化差
异带来的影响，以及做好并购后的整合工作。
只有在这些方面做到充分准备，才能避免并购失败的风险，实现企业的可持续发展。
希望通过本文的分析，能够对正在进行或者考虑进行并购的企业提供一些借鉴和参考。
中国民营企业境外收购失败实例分析
同学 关 系
李 旭 东
２２ 通用汽车公司 ．
通用 汽 车公 司 （ Ｍ） 由威 廉 ・ 兰 特 创 立 于 Ｇ 杜 １０ ９ ８年 ９月 １ ６日，先 后 联 合 和兼 并 了别 克 、凯 迪
工
华 通 系
问接 控 股
二 ． － 一
拉克 、雪 佛 兰 、悍 马 等 公 司 。１２ ９７年 后 ，通 用 一
表现 出强劲的增长趋势 。究其原 因，一是 由于政府 大力倡导 “ 出去 ” 战略 ，更重要 的是 因为 中国企 业希望通 走
过收购境外知名品牌和世界顶尖技 术 ，继而提 升 自身的竞争力。如何提 高中 国企 业，尤其是 中国民营企业境外
收 购 的成 功 率 ， 已成 为 一 个 重要 课 题 。基 于对 腾 中重 工 收 购悍 马 失败 案 实例 的 研 究 ， 以 企 业 的 组 织 结 构 、 目标 、
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收 稿 日期 ：０ １ ０ ０ ２ １ — １— ８
腾 中 重工
作者简介 ： 黄亿 雪（ ９０一） 女 ， １９ ， 河南洛阳人 ， 主要 从事企业 管
中 图 分 类 号 ：Ｆ６ ２７
文 献标 识 码 ：Ａ
文 章 编 号 ：１７ ６４—５ ３ （ ０ １ ０ ０ ４ ０ ５ ２ １ ） ２— ０ ９—０ ３
ｌ背
景
２０ ０９年 ６月 １日，通 用 申 请 破 产 保 护。２０ ０９
年 ７月 １ ０日成 立 新 通 用 汽 车 有 限公 司 ，结 束 破 产 ２０ ０７年 ８月美 国爆 发次贷 危 机 ，波及 美 国三大 保 护 。 目前 由美 国联 邦 政 府 注 资 而持 有其 ６ ． ％ ０８ 汽 车公司 ，继 克 莱斯 勒 申请 破 产保 护后 ，通用 汽 车 的股权 ，新 公 司 标 志 保 持 不 变 ，只 保 留 “ 佛 雪
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例一、乐视网与乐视影业并购失败案例乐视网和乐视影业是同一集团旗下的两家公司，原计划通过乐视网收购乐视影业的方式进行并购。
然而，由于乐视网财务问题严重，资金链断裂，无法履行并购协议中的支付义务，导致并购失败。
此案例揭示了企业财务状况的重要性，一旦财务问题暴露，可能导致并购无法完成。
二、京东与百度外卖合并失败案例京东与百度外卖曾计划通过合并，形成电商与外卖行业的强强联合。
然而，在合并进行到最后阶段时，由于双方在估值和控制权等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方利益的平衡和协商是至关重要的，如果无法达成一致，可能导致并购破裂。
三、海航集团收购德国酒店集团失败案例海航集团曾计划收购德国酒店集团，拓展海外市场。
然而，由于德国政府对于外国企业收购国内企业的限制，以及海航集团资金链紧张的情况，导致收购失败。
此案例揭示了在跨国并购中，政策和法律的因素也是需要考虑的重要因素。
四、阿里巴巴收购锤子科技失败案例阿里巴巴计划通过收购锤子科技，进一步拓展智能手机市场。
然而，由于双方在收购价格和战略规划方面无法达成一致，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，双方的战略目标和愿景的一致性也是至关重要的。
五、美团与大众点评合并失败案例美团和大众点评曾计划通过合并，形成在线外卖和餐饮评论行业的领军企业。
然而，在合并过程中，由于双方在估值和市场份额分配等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方的利益分配和市场地位的协商是至关重要的。
六、宝能系收购万科失败案例宝能系曾计划通过收购万科，进一步扩大在房地产行业的影响力。
然而，由于万科股东对宝能系的收购意图持怀疑态度，以及监管部门对于宝能系的关注，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，股东的态度和监管部门的审查也是需要考虑的重要因素。
七、中信证券收购华鑫证券失败案例中信证券计划通过收购华鑫证券，进一步扩大在证券行业的市场份额。
然而，在收购过程中，由于双方在估值和股权转让等方面无法达成一致，导致收购失败。
企业并购失败案例分析
企业并购失败案例分析企业并购是指一个企业通过收购或者合并其他企业来实现快速扩张和发展的策略。
然而，并购并非一项易事，成功的案例和失败的案例同样存在。
本文将分析一起企业并购失败的案例，探讨其原因和启示。
一、案例背景在20xx年，A公司决定通过并购B公司来进一步扩大自己的市场份额。
B公司是同行业内的一家重要竞争对手，拥有一定的市场份额和技术实力。
A公司希望通过并购B公司来提升自己的竞争能力和市场地位，实现更快速的发展。
二、并购失败原因分析1.战略定位不清晰：A公司在并购前未能确立清晰的战略定位和目标。
他们只是盲目地追求市场份额的增长，并没有充分考虑到B公司的核心业务和技术能力是否与自己相匹配。
2.文化差异和冲突：在整个并购过程中，A公司和B公司的企业文化产生了严重的冲突。
两家公司的管理风格、员工价值观存在较大差异，导致并购后难以形成协同效应和团队合作。
3.整合策略不当：并购后，A公司对于B公司的整合策略并不充分，没有给予足够的关注和资源支持。
这导致B公司原有的业务和技术能力未能得到有效整合和发挥，造成资源浪费和效益下降。
4.成本控制不当：在并购过程中，A公司对于B公司的财务状况和成本控制并不透明。
他们未能对B公司的财务风险进行全面评估和控制，导致并购后出现了一系列的财务问题，进一步加剧了并购的失败。
三、失败案例的启示1.明确战略定位和目标：在进行企业并购时，企业需要明确自己的战略定位和目标。
只有将并购与企业整体发展战略相匹配，才能确保并购的成功。
2.注重文化整合和团队合作：企业并购后，需要重视两家公司的企业文化整合和员工的团队合作。
只有在文化和团队方面取得共识和协调，才能充分发挥并购后的协同效应。
3.科学合理的整合策略：企业在并购后需要制定科学合理的整合策略，充分考虑到被并购企业的业务和技术优势，并给予足够的资源支持和关注，以确保整合的顺利进行。
4.全面评估和控制风险：在并购过程中，企业需要全面评估对方公司的财务状况和风险，并采取相应的措施进行风险控制。
企业文化整合：跨国并购中的一道难题
企业文化整合跨国并购中的一道难题■吴定祥武汉纺织大学自2000年以来，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都在不断上升，近几年海外并购市场更是闹得风生水起。
但不管国际还是国内，跨国并购的整体结果并不看好。
从全球范围看，大约61%的并购以失败告终，据科尔尼咨询公司的一项研究表明，在导致并购失败的决定因素中，文化冲突居首位。
我国企业的海外并购中也存在同样的问题，因为企业文化整合不成功而导致并购失败的案例比比皆是，首钢总公司、上汽工业集团、TCL、联想等，都因并购后的文化冲突而遭遇巨大损失。
大量的事实表明，企业文化整合成了当代跨国并购中的一道难题。
进入2010年，世界各国纷纷调整经济刺激政策，跨国并购所处的外部环境悄然发生变化，中国企业的海外并购之路仍不会平坦。
如何吸取跨国并购中的经验教训，如何化解跨国并购中企业文化整合这道难题，值得认真思考。
本文通过对TCL收购阿尔卡特手机这一失败案例的具体分析，旨在为我国企业海外并购中如何避免文化整合风险提供一些有益的思路或借鉴。
一、TCL收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45%的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。
中国那些知名企业的国际化曲折道路
讲述中国那些知名企业的国际化曲折道路楼主一直对民营经济很感兴趣，虽然世界500强上国有企业占了很多，但楼主一直不是太喜欢他们，拿着资源垄断之剑搞经营算不了什么。
真刀真枪在市场中打出来的、在夹缝中发展起来的，那才叫大牛！不负楼所所望的是，中国确实也出了一些非常知名的企业，他们确实也在国际化，有些还做得比较成功，而有些在走一种迂回的道路，另外一些可能失败了。
但他们都不失英雄。
专门开贴来扒一扒他们的故事。
TCL，真正的屡败屡战，一直到胜利2004年，TCL进行了两次大型的跨国收购，包括汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，成为中国大型企业集团中最早进行国际化探索的公司。
当然，这两次并购非常不顺利，TCL接下来一年的经营目标没有达成，当时报告是这样的，2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元；2005年TTE亏损8.2亿元。
因此，TCL被媒体描绘成中国企业国际化失败的典型案例。
当时，TCL还面临非常多的危机，除了海外并购埋下的危机集中爆发，还有国内的手机业务日渐衰落；高层人事频繁变动，甚至有人说TCL可能倒下。
为了解决资金之困，TCL集团相继将电工业务、楼宇业务等非核心业务出售，并中止了包括无绳电话、半导体制冷以及兼并收购等一些投资。
2006年时，TCL与东亚银行合股成立财务公司，希望借此发挥闲置资金的作用。
2006年开始，TCL开始欧洲业务重组，当时裁员近500人。
不过重组失败，2005年时，TCL宣布欧洲彩电业务破产。
到2005年，TCL和阿尔卡特手机的“联姻”走向解体，TCL 全盘接手。
不过李东生不愧是“鹰”，他从来没有否定国际化，反而在四面楚歌的境况里寻找突围之路，2007年初步扭亏，虽然受2008年金融危机影响导致海外业务下滑，但TCL的国际化已经走上了正轨。
当年的报告透露，TCL销售收入373.67亿元，净利润达到5亿，将近50%来自海外市场，包括了东南亚、拉美、欧洲、美洲、印度等区域。
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中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦
中国最新的一次国际化并购发生在非洲。
9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。
然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。
事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。
中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。
在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。
同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。
国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。
“金钱不是万能的”
能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。
成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。
2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。
一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。
而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。
2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。
2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。
然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。
今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。
李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。
中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。
例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。
“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。
当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。
”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。
该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。
”
资本诱惑与国家安全压力的对决
尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。
“除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中
止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道,而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场,它们欢迎力拓的决定。
中铝被忽悠了,这在国人面前是一件尴尬的事,估计多年之后再总结中国企业国际化,都会把中铝这次事件当成案例来讲,但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。
表面上看起来此事是由于力拓股东反对,而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。
对此,国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法,他认为,中国企业如何提高并购的艺术、策略,还需要我们动点脑筋。
人家总认为你是国有企业,是国家控股的。
所以能不能国有和民营企业一块出去,甚至能不能民营企业出去,政府给予并购贷款支持?比如,我们在香港成立一个收购股权基金PE,用这样的形式出去收购,对于挡住金融保护主义、投资保护主义,相对可能要好一些。
中外管理文化的冲突
发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄,而且都实现了国际化,但收购后的结局也令人深思。
2004年4月26日,TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录,双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。
该消息出炉后,引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。
然而,没过一年,裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。
结果是TCL通讯乃至TCL 集团都于2006年陷入大幅亏损,李东生不停地对外宣称要反思。
远比收购阿尔卡特惨淡的结局是上汽收购韩国双龙汽车。
2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
上汽借此巩固了其世界500强地位。
这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。
这一汽车业最大的海外并购事件,被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
然而,2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。
这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。
在并购双龙的5年时间里,上汽累计砸进42亿元人民币之多,目前已损失大半。
实际上,TCL海外折戟的重要原因之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握。
而这样的事情一再发生,在上汽身上则又演变成了一出“败局”。
本来,双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高估计了收购后的收益;另一方面低估了收购后整合的难度。
其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线,但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值,这就很难用准备不足作为失败的理由了。
中国企业缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。
这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。
其实从另外一个角度来看,中国企业国际化的路途虽不平坦,但这也成为一个让中国企业迅速成熟的好方法。
同样是上汽,有百年历史的罗孚汽车于2005年4月8日因负债14亿英镑而倒闭,上汽于2004年6月与其达成合作意向,但在充分考虑到负债风险之后,上汽于2005年4月中断了合资行为。
这显然是明智之举。
国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业国际化。
弘毅投资总裁赵令欢在日前达沃斯论坛上的一番话很有道理,当时,他说:“一是企业并购动机要单纯,不能因为贪便宜或是手中有钱就并购。
二是应做好充分准备,不要超出自己的整合能力。
”
而中国铝业(601600)总经理熊维平也感叹说:“中国企业缺乏国际化管理团队,经验积累不足,这些问题只有在实践中才能解决,需要一个过程,不可能一蹴而就。
”。