联想并购失败案例
联想并购ibm案例分析
联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。
在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。
新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。
我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。
”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。
审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。
”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。
我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。
”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
企业并购案例分析-高级财务管理
联想收购摩托罗拉一、收购简介2014年初,联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务,收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标.联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务,随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商.然而,收购摩托罗拉已成为联想的败笔.在收购摩托罗拉两年后,联想在美国裁员数已超过2000人,在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位.2016年5月,联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损,这与收购摩托罗拉有直接的关系.据统计,联想移动〔含摩托罗拉〕在2017年中仅售出179万台手机,排名中国市场第10,不与第一名华为手机销量的零头.和过去中国前三、世界前四的成绩相比,今天的联想手机〔包括摩托罗拉〕在国内毫无存在感.二、收购背景与动因（一）联想方面——PC市场不景气,寻找新的增长点联想的PC业务下滑与全球PC市场有关.近年全球PC市场受智能手机的冲击很大,联想在商用电脑与消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和,竞争极度激烈.整个PC市场在萎缩,联想也随之萎缩.PC市场不景气,联想寻求新的增长点,摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商,而联想手机目前还没有开辟美国市场.联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展,通过这项交易,联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲.（二）谷歌方面——战略调整对于谷歌来说,这是一次战略的变化,谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示,与联想达成这项收购协议后,谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新.摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示,联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展.三、支付方式此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付,期权支付,这种把各种支付方式组合在一起,既能集中各种支付方式的长处,又能避免它们的不足,对于并购方而言,采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化,还可以防止原有股东的股权被大量稀释.联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份.其中14.1亿美元已支付,包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股,其余15亿美元将通过三年期票支付.作为回报,联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标,以与与全球50多家运营商的合作伙伴关系.作为与谷歌长期合作的一部分,联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可.采用这种全面的证券支付方式的优势在于,联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要,这无疑降低了集团的财务风险；同时,谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一,两家公司的战略伙伴关系进一步加强.这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力.这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合.四、融资方式在这次联想收购摩托罗拉的例子中,主要涉与到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购.联想在并购中一共支付了29亿美金,分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付3、15 亿美元是3年期的本票支付.在本次并购之后,谷歌将得到联想大约 5.94%的股份,对于联想而言,在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股,这对于联想来说有重要的意义,本身联想在安卓圈中并不凸显其地位,然而一旦有谷歌入股,联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升,在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的.而且站在联想的角度来说,收购摩托罗拉也会得到一部分专利授权和摩托罗拉的移动通讯技术,还有运营商关系渠道关系、以与相关经验,无疑会大大加强自己在移动领域的竞争.另外,采用价值15亿美元的三年期本票进行并购的一个重要目的是保证联想集团当前的流动性.这次收购的重点,不是价钱是否划算,而是联想手机能否生存.这不是简单的商品买卖,这是战略投资.五、整合分析（一）战略整合——完整整合并购完成后,联想改变了公司的组织架构,把原来的两个业务集团变成如今的四个,分别是个人电脑业务,移动业务集团,企业级业务集团,云服务业务集团.联想以长期的战略发展视角,将摩托罗拉纳入了企业整体的战略框架内. 联想在全球拥有强大的销售渠道网络,世界PC霸主的地位体量巨大,具有市场细分优势和低成本制造优势,以与强大的销售能力.但是在智能手机行业,无论是市场占有率还是技术研发等能力,都不具有优势.而摩托罗拉是曾经的移动终端霸主,拥有强大的技术专利库以与高水平的管理研发团队.而且在美国,拉美等市场仍具有相当的市场份额,摩托罗拉可以让联想迅速跻身高端产品市场和海外市场.联想和摩托罗拉有十分强的优势互补,联想顺利完成,合并的话,将会带来很好的协同效应,对未来移动终端市场的发展很有利.（二）产业整合并购后采取"两条腿走路"的发展模式.即：低端品牌与高端品牌系统发展,国内市场与国际市场协调互补,技术研发与产品制造皆不放松.对并购双方而言,各取所需,取长补短.（三）存量资产整合为了降低运营成本,提高资产的总体效率,缓解财务压力,并购后,联想开始裁员,调整人数占公司员工总数的2%左右,主要原因是业绩不佳,联想和过去中国前三世界前四的成绩相比相比,如今在国内毫无存在感.（四）管理整合并购后,领导人的轮番更替很明显,自2015年收购摩托罗拉以来,联想移动业务已经换了三次负责人,2015年负责人是刘军,后来是刘旭东,到2017年换成了现在的条件,据闻,联想旗下摩托罗拉和联想MBG业务的负责人也要迎来变更,Sergio Buniac将会扛起大旗,负责联想移动的全球业务.业务领导人的频繁变更,使得联想的产品线摇摆不定,主打产品不明确,对于品牌的建立十分不利,跨国并购最难的就是企业文化的融合,联想已经积累了很多成功的经验,面对摩托罗拉,联想,如果能在短时间内解放思想,统一认识,留住人才,就可以成功的完成文化整合.六、绩效分析（一）获利能力分析通过对资产负债表、利润表的分析计算得出联想收购摩托罗拉前后的获利能力指标.通过资产回报率和股权回报率可以看出：联想收购摩托罗拉后其获利能力程下降趋势,其主要原因是摩托罗拉费用率太高,而联想的费用率较低,购入摩托罗拉后联想将发挥协同优势,大幅度降低摩托罗拉的费用率,摩托罗拉的盈利能力也许会在未来体现.（二）其他分析联想收购摩托罗拉主要是想寻求新的增长点,开辟美国市场,相较于曾经的摩托帝国,如今的摩托罗拉虽然衰落了,但是其智能终端的运营商渠道还在,这对于联想的智能终端国际化而言是梦寐以求的.因为摩托罗拉运营商渠道占据了许多海外主要市场,能过协同联想一起走向国际化.但虽然实现了市场的拓展,但摩托罗拉的功能手机是没有价值的,联想移动〔含摩托罗拉〕在2017年中仅售出179万台手机,排名中国市场第10,不与第一名华为手机销量的零头.和过去中国前三、世界前四的成绩相比,今天的联想手机〔包括摩托罗拉〕几乎没有了市场的优势地位.联想此次收购最大的成功之处在于引进了摩托罗拉的员工与技术,若联想能充分利用这些人的理念和设计思路,用中国本土的理念和美国理念相碰撞,想必会制造出联想与摩托罗拉相结合的手机.联总的来说想收购摩托罗拉移动业务的过程是成功的,但效果很差,移动业务的发展不但不如预期,反而出现颓势,如今似乎成为了累赘.但不排除未来会往好的方向发展.。
揭示联想收购IBM失败的原因
揭示联想收购IBM失败的原因发表于2009-2-6 11:07 只看该作者该帖被浏览333 次，回复0 次何大壮:揭示联想收购IBM失败的原因昨天(2月5日)最大的新闻莫过于柳传志重新出山做联想的董事长了，那么我就写一写联想吧。
有网友对我何大壮和联想的关系很好奇，先做一个说明吧，我对联想是比较熟悉，但是我只买过联想的股票，做过联想的股东；而我何大壮没有帮联想打过工，也没有做过联想的经销商或者是供应商，更惭愧的是，我以前还用过联想的think pad电脑，但是现在都没有用了。
昨天联想公布业绩，其中第三季度亏损9700万美元，而第四季度巨亏也是已经成为定局；随即公布柳传志做联想的主席，而杨元庆改任首席执行官，当初从戴尔挖过来的阿梅里奥则给炒了。
其实，这已经是今年的联想的第二次改组了，在元月8日，联想公布全球裁员2500人，其中在北京上地的总部裁员200多人，并把从基层干上来的70年出生的少帅陈绍鹏提拔为负责联想的大半部分业务。
联想的这个行动，就表明了联想本土派的全面复辟，而联想的洋人都被赶走了，也表明了联想国际化的失败。
联想的亏损说明了联想当初收购IBM的电脑业务基本上是已经失败了。
为什么这样说呢，联想收购IBM，主要是看重IBM的欧美业务，而联想在大中华区的业务一直都是很好的，都是有盈利的。
但是自收购以来，联想的欧美业务除了在此08年三月份有过短暂的盈利以外，其他的时候都是亏损的多，所以联想根本没有凭借IBM的品牌成功打开欧美市场，反而让戴尔和惠普等美国公司抢了很多市场分额。
不说别的吧，我举一个例子就知道了，以前很多在华的外企都是用IBM的笔记本的，而在联想收购以后，这些外企大部分都转用了戴尔笔记本了！你问问你身边的外企朋友就知道了。
当然啦，我说联想收购IBM失败，我们当中的很多爱国者肯定是不服气的，那么我就再拿资本市场的表现来说明吧。
联想当初以12.5亿美元收购IBM笔记本，当时市场真的很振奋，联想市值达到了837亿港元(联想在香港上市)，而现在呢，3年过去了，市值只剩下了130多亿元。
联想收购IBMPC业务案例分析报告
联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM 将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段，1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
失败收购案例
失败收购案例在商业领域，收购往往被视为一种重要的战略举措，可以帮助企业扩大规模、增强竞争力，甚至改变行业格局。
然而，并非所有收购都能如愿达成，有些收购案例最终以失败告终，给相关企业带来巨大损失。
本文将就几个著名的失败收购案例进行分析，探讨其中的原因和教训。
首先，我们要提到谷歌收购摩托罗拉移动的案例。
2011年，谷歌宣布以125亿美元收购摩托罗拉移动，意图获取其在移动设备领域的专利和技术。
然而，随着收购进行，谷歌发现摩托罗拉移动的业务状况并不如预期，而且收购后的整合过程也面临重重困难。
最终，谷歌决定以21亿美元的价格将摩托罗拉移动出售给联想集团，损失了大量资金。
其次，还有雅虎收购阿里巴巴的案例。
2005年，雅虎以10亿美元收购了阿里巴巴集团的40%股份，并与阿里巴巴达成合作协议。
然而，由于双方在战略方向、管理层面存在分歧，收购后的合作并不顺利。
最终，阿里巴巴选择了一系列复杂的交易，包括回购部分股份和进行股权置换，最终使得雅虎在阿里巴巴的投资变得复杂而困难。
再次，我们还可以看到思科收购思科收购锐捷的案例。
2017年，思科宣布以28亿美元收购锐捷网络，希望通过收购来增强自己在网络安全领域的实力。
然而，收购进行后，思科发现锐捷网络的业绩并不如预期，而且在收购后的整合过程中遇到了诸多困难。
最终，思科决定对锐捷网络进行重组，以减少损失。
通过以上案例可以看出，失败的收购往往有着共同的原因。
首先，收购双方在战略方向、管理层面存在分歧，导致收购后的整合困难重重。
其次，收购前的尽职调查工作不够充分，导致收购方对目标公司的实际情况认识不足。
最后，收购后的执行和整合工作并不到位，导致收购无法产生预期的效果。
针对以上的失败案例，我们可以得出一些收购的教训。
首先，收购双方在谈判前应充分沟通，明确双方的战略意图和管理理念，以避免日后的分歧。
其次，收购方在进行尽职调查时应充分了解目标公司的经营状况、市场地位和未来发展前景，以做出准确的判断。
联想收购IBM管理学案例分析
我所了解的IBM
国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称 IBM（International Business Machines Corporation）， 1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解 决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业 收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商 用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有 关的服务。IBM创始人为老托马斯· 沃森,后来公司在他 的儿子小托马斯· 沃森的率领下开创了计算机时代。 IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便 携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人 计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。 IBM 目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。
通过并购，联想能够得到什么?
首先是一个国际化的品牌。“尽管，联想在国内的品 牌知名度非常之高，但是一走出国门才痛感品牌的厉害。 同样的产品、同样的性能，如果你没有一个国际知名的牌 子，真的就是纹丝不动，要耗费很大的代价、倾注很多的 努力。
通过并购，买下IBM的ThinkPad这个笔记本电脑高端 品牌，IBM方面允许的品牌使用年限是5年，及至第三年， 联想开始“去IBM化”，在ThinkPad笔记本电脑上镶嵌 Lenovo，并且顺势推出自创品牌Idea，以强化联想的高 端商务品牌形象认知。经过5年来的实践，走出了这样一 条品牌再造路径：Think带动Lenovo，Lenovo带动Idea。
案例分析框架
1.两家公司的简介
2.联想收购的动因
3.收购事件详情
4.我们的看法
联想公司简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20 万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成 为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工 12000余人。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3 ％，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一， 至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太 市场（除日本外）第一；2002年第二季度，联想台 式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排 名第三。
【精品】联想多元化战略失败根源-柳传志
联想多元化战略失败根源-柳传志联想多元化战略失败根源，继续消化IBM文化文：柳传志王文京董事长，各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话，而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题，我特别想强调一下执行。
联想从84年开始办的时候，一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变成了一个投资控股的公司，中间这20几年来，从产品业务模式，盈利模式，组织架构，甚至到产权机制都是不停的在变革，那么应该讲这个变革总体还是很成功的，所以84年的时候，企业从20万块人民币的资本11个人，发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。
在现在联想控股，我们的架构是这样，我们叫做联想控股，我们旗下有五间子公司，现在杨元庆领导的集团，李勤领导的神舟数码都是联想控股旗下的子公司，联想其中的一个子公司，像联想集团，自从04年并入IBMPC以后，这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三间子公司，两间投资公司和一间房地产公司，这个业绩都很好，回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业，被我们所投资的企业，发展的非常好。
业务有长足的增长，也就是说我们的投入取得了很好的社会效果，那么为什么是这样的呢？我自己从某个角度体会，觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的变革，为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执行。
回顾从80年代初，中国的企业，这么20多年来，还是看到很多企业垮下去了，有许多曾经做的很好的企业也垮下去了，这个原因是多方面的，有产权机制方面的，吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了，比如说像健力宝，像科隆，另外有很多企业环境在不停的变化，竞争对手在不停的变化，但是企业没有及时的制定应对的战略，出了毛病，这种情况也很多。
但是我看到更多的是战略也制定了，但是主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强，这种情况我觉得更多。
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析摘要随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。
但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。
本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。
这两个案例是本文论述的主要事实依据。
关键词:中国企业跨国并购国际化战略AbstractUnder the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities.This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay.Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy目录一、绪论错误!未定义书签。